2.3.2 Определение типа организационной структуры для управления проектом
Для планирования и исполнения проектов могут быть использованы три основные формы организационной структуры: 1) чисто функциональная 2) функционально-проектная матрица 3) чисто проектная (то есть функциональная посвященная одному проекту). Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны. Каждая из них может функционировать с различной степенью эффективности, зависящей от характеристик основной организации (размера, степени гибкости, характера бизнеса, культуры и традиций) и проектов (их количества, размеров, сложности, степени уникальности, продолжительности и других факторов).
Компании обычно разрабатывают собственные подходы к построению организационной структуры для управления проектами, комбинируя основные формы. В начале своего существования большинство строительных компаний имеет классическую линейно-функциональную пирамидальную структуру, включающую в себя специализированные отделы маркетинга, инжиниринга, финансирования, производства и других операций, а также штатных специалистов для решения юридических, финансовых, административных вопросов, управления человеческими ресурсами и т.д. Линейки продуктов, география, технология и заказчики также часто находят свое отражение в иерархической структуре. По мере того как количество, размер и сложность проектов в линейно-функциональной организации растут, а расписание и стоимость выполнения становятся все критичнее, менеджеры вносят изменения, которые приводят их к созданию функционально-проектной матрицы или отдельной самодостаточной "проектной" структуры.
Зачастую ряд неудач чисто функциональной организации вынуждает высшее руководство искать лучшие пути. Крайне редко представляется возможным сформировать полностью самостоятельную организацию для каждого проекта - причиной тому необходимость дублировать все специализированные ресурсы и средства производства (и тратить на это дублирование деньги). В результате большинство организаций существует в виде функционально-проектной матрицы того или иного типа.
Существует широкий диапазон структур, которые могут быть отнесены к матричным. На рисунке 2.15 представлен непрерывный континуум матричных форм, начинающийся с чисто функциональной формы и заканчивающийся чисто проектной. Многие организации по мере накопления зрелости в сфере управления проектами продвигаются в этом континууме слева направо.
Хорошо известно, что функционально-проектная матричная организация сталкивается со многими трудностями. Введение в такую устоявшуюся бюрократизированную структуру должности менеджера проекта, достижение необходимого баланса обязанностей и полномочий между функциональными руководителями и менеджерами проектов - нелегкие задачи.
Рис. 2.15 Организационный континуум
Главная проблема заключается в том, что сотрудники в функциональных подразделениях получают указания от двух руководителей - проектного и функционального, что считается нарушением традиционной управленческой практики. Если не будет достигнуто правильное понимание различий между функциональным руководством, с одной стороны, и проектным руководством, с другой, то повысится вероятность возникновения существенных, нежелательных и дорого обходящихся конфликтов. Конфликты могут быть минимизированы, если все, кого они могут затронуть, будут понимать суть проектных и функциональных ролей и вести себя соответствующим образом. Обязанности и полномочия носителей этих ролей рассмотрены далее. Руководители проектов, которые фактически выступают в роли менеджеров по взаимодействиям, способны выполнять свою работу с минимальными трениями.