2.3.3 Формирование команды проекта

Команда – это группа людей, действующих в тесном взаимодействии друг с другом, во имя достижения результата, за который они сами несут взаимную ответственность. Проектные команды характеризуются важной особенностью: они создаются лишь на определенный промежуток времени для достижения определенной цели, после чего они расформировываются.

Термин "члены команды проекта" используется здесь в общем смысле: под ним подразумеваются ключевые сотрудники как головной организации, выполняющей проект, так и внешних организаций, например консультанты, подрядчики поставщики. Если проект достаточно крупный и его можно разбить на несколько меньших, то концепция команды проекта аналогичным образом применяется к каждому из них. В команду проекта может входить менеджер субпроекта или функциональный лидер проекта. Во многих проектах клиент или заказчик является активным участником проекта и поэтому рассматривается как член команды. Иногда очень результативным оказывается включение в команду проекта представителей других организаций, так или иначе задействованных в нем. Это могут быть финансовые учреждения, регулирующие или контролирующие органы, профсоюзы.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

• определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;

• четко определенные и понятные цели проекта;

• реалистичный план и сроки выполнения проекта;

• разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);

• руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении одного или нескольких условий достижение эффективной работы команды усложняется.

Для обеспечения эффективной работы команды в первую очередь необходимо определить ее состав. Менеджеры проектов часто вовсе не делают этого или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. После определения состава команды оформляется ее список, который раздается всем членам команды проекта.

Общие обязанности и ответственность каждого члена команды документируются в соответствии с кадровой политикой конкретной организации. Однако для достижения эффективной работы команды проекта крайне важно определить обязанности каждого ее члена по выполнению отдельных задач. Лучший инструмент для этой цели - матрица задач и ответственности. Матрица должна быть основана на иерархической структуре работ.

Четко определенные и понятные цели проекта

Основные цели проекта обычно уже известны до формирования команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность. Члены команды должны осознавать тот факт, что у разных лиц и организаций (в том числе и не принимающих непосредственного участия в проекте), а также у команды и каждого отдельного ее члена существует множество часто конфликтующих друг с другом ожиданий результатов работы в проекте.

Реалистичный план и сроки проекта

Эффективная командная работа в большой степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо понимать план и расписание, за которые она готова нести ответственность и которые, в свою очередь, должны быть выполнимыми.

Разумные и приемлемые правила

В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В больших проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта исходя из его специфики. Эту информацию предоставляют в виде специального документа всем членам команды. Там, где возможно, процедуры проекта основываются на устоявшихся корпоративных процедурах и практике, притом не дублируя их и не противореча им.

Лидерство менеджера проекта

Менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Добившиеся успеха менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой - от характеристик проекта и его окружения:

• поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль руководства для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на некоторые обстоятельства и отличительные черты сотрудников;

• методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определить факторы мотивации и планировать работы так, чтобы эти нужды удовлетворялись;

• межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может ока­заться полезным проведение неформальных собраний;

• умение принимать решения и владение навыками формирования команды. Выработка решений при участии членов команды позволяет учесть нужды отдельных лиц, что обусловливает эффективность решений и укрепляет единство команды.

Прежде чем требовать от других сотрудников принятия на себя обязательств по проекту, менеджер проекта должен дать им видение основных ориентиров) обеспечить их стратегическим руководством и поддержкой. Дать видение основных ориентиров означает определить и донести до всех членов команды видение даль­нейшего пути, стратегические направления, цели и корпоративные ценности ясным и понятным для всех образом.

Достижение принятия на себя обязательств членами команды проекта требует постановки целей перед отдельными лицами и оказания им поддержки, необходимой для выполнения ими своих обязанностей. В организации с функциональной структурой это осуществляется благодаря утверждению должностных инструкций, постановке ежеквартальных и ежегодных целей, формированию бюджета и т.п. На уровне проекта постановка целей и оказание поддержки исполнителям реализуются при помощи средств и процедур базового планирования/ контроля: констатации целей и содержания проекта; иерархической структуры проекта/работ; укрупненных плана и расписания проекта; детальных планов и расписаний задач; процедур комплексной оценки и контроля; матрицы задач и ответственности и т.д.

Надо заметить, что, будучи необходимыми для успешного управления проектом, они все же не являются достаточными. Должно существовать сильное чувство oответственности у тех, кто выполняет работы для достижения целей проекта.

Для активизации процесса принятия обязательств необходимо сочетание двух типов поведения - поддерживающего и инновационного. Поддерживающее поведение ведет к формированию и укреплению общего уровня принятия целей и обязательств; инновационное создает возможности и желание превысить начальные ожидания производительности и запланированные цели с помощью усовершенствований.

Поддерживающее поведение

Принятие обязательств и приверженность им обеспечиваются четырьмя основными линиями поддерживающего поведения:

1. Сосредоточение усилий на наиболее важных вопросах.

2. Личный пример.

3. Поощрение вклада в проект и успешных результатов.

4. Противодействие неуважению.

Инновационное поведение

Приверженность целям проекта полезна только до определенного момента. В ряде случаев она становится вредной. Это происходит, когда косность мышления отдельных сотрудников мешает им видеть или искать лучший путь к достижению целей. Любая приверженность целям должна уравновешиваться готовностью к изменениям, если они необходимы. В проектных ситуациях часто необходимо установить баланс между содержанием проекта, качеством, производительностью, стоимостью и календарным планом, особенно когда происходят неожиданные и незапланированные события. Член команды, который це­ликом руководствуется только первоначальным планом вне зависимости от меняющихся обстоятельств, работает неэффективно. Вследствие необходимости адекватно и гибко реагировать на изменения менеджеру проекта и членам команды требуется умение подниматься до видения целей и стратегий более высокого уровня, воплощением которых является выполняемый ими проект. Это можно также назвать инновациями в управлении.

Ниже перечислены четыре варианта инновационного поведения, важные для управления принятием обязательств и приверженностью целям:

1. Поиск лучших путей.

2. Стремление превзойти ожидания.

3. Создание открытой среды.

4. Поощрение рискованных действий.

Концепция формирования команды проекта представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Концепция построения команды проекта

Задачи работы с командой	Личностные вопросы, с которыми сталкиваются члены команды	Примеры действий, отражающих работу с командой на каждой фазе
Фаза 1
Создание рабочей атмосферы	Включение в команду	Разъяснение задачи команды.
В чем заключается наша задача?	Каково мое место в команде?	Подбор членов команды и включение их в работу.
С чего начать?	Кто еще войдет в команду?	Формирование благоприятного климата.
		Осознание членами команды ее целостности и роли
Фаза 2
Постановка целей и планирование работы	Власть и конфликты	Идентификация целей.
Какие конкретные цели нужно детализировать? Какие роли должны быть исполнены? Какие процедуры необходимы в команде?	Будет ли оценен мой вклад в работу? Как я могу повлиять на команду? Как можно сохранить свою индивидуальность и в то же время остаться "командным игроком", членом команды?	Обсуждения и назначения на роли. Определение необходимых в команде процедур. Определение того, как команда будет связана с «внешним миром»: руководством, спонсором, группами функциональных специалистов. Установление баланса между командой и личностью. Управление кофликтами
Фаза 3
Исполнение проекта	Личная деятельность в «большой системе»	Оценка влияния практики работы, сложившейся в команде, на исполнение проекта.
Как нам сохранить движение вперед и поддерживать моральный климат в команде?	Каким стандартам я стремлюсь соответствовать: личным, командным, стандартам организации?	Оценка текущей деятельности. Наглядная демонстрация успехов и хода работы команды.
Как поддерживать стандарты исполнения проекта?	Как сохранить и поддержать энергичность и интерес к работе?	Обеспечение доверия к руководителю команды
Как не свернуть с нужного пути?	Каковы мои отношения с менеджером команды?
Фаза 4
Оценка результатов работы команды/последующие действия	Успех/неудача и переход на другую должность
Достигли ли мы того, чего от нас ожидали? Как нам выгодно представить результаты нашей работы? Каковы наши следующие действия?	Как оценили мой вклад в работу? Чему я научился? Насколько я удовлетворен? Как я расстанусь с командой?	Анализ совершенствования команды. Обмен опытом и впечатлениями. Объединение знаний. Признание вклада каждого члена команды. Празднование. Закрытие проекта

Различные методы формирования штата

Существуют три основных метода формирования штата проекта, обычно используемые в сочетании друг с другом:

• направление людей в офис определенного проекта под непосредственное руководство менеджера данного проекта;

• распределение задач проекта среди функциональных отделов или специального персонала;

• заключение контрактов на работы по проекту с внешними организациями.

Менеджер проекта обычно хочет, чтобы все сотрудники, участвующие в его проекте, работали с полной занятостью в организации, исполняющей проект, или офисе, которым он непосредственно руководит. Однако в большинстве случаев это нежелательно, а иногда и невозможно по следующим причинам:

• на разных фазах своего жизненного цикла проект требует разных навыков: каждая новая фаза предполагает привлечение специалистов другого профиля;

• построение на постоянной основе большого выделенного офиса для управления каждым проектом неизбежно "дублирует" потребность в специалистах, обладающих отдельными навыками - зачастую именно теми, которые являются дефицитными, - а также заставляет нанимать и содержать сотрудников, которых нет необходимости использовать в режиме полной занятости или на долгосрочной основе. Как следствие, возникают проблемы в кадровых перестановках;

• менеджера проекта могут отвлекать от его первоначальной основной работы. Может даже возникнуть ситуация, когда менеджеру проекта придется исполнять, например, роль инженера проекта или заняться администрированием, кадровыми проблемами крупного офиса, вместо того чтобы концентрировать свои усилия на всех аспектах управления самим проектом;

• люди узкоспециальной ориентации часто предпочитают работать в группе профессионалов того же профиля, причем ждут, что их руководителем будет человек, имеющий определенную квалификацию в соответствующей области. Такие сотрудники редко склонны работать в изоляции от своих коллег, а это неизбежно произойдет при их переводе и физическом перемещении в штат офиса проекта;

• в управлении проектами всегда возможны внезапные смены приоритетов и даже прекращение самих проектов; в таком случае персоналу офиса проекта с полной занятостью грозит безработица. Это часто заставляет некоторых сотрудников отказываться от предложений работать в том или ином проекте.

Все перечисленные факторы говорят в пользу того, что офис проекта должен быть как можно меньше и максимально полагаться на имеющиеся ресурсы функциональных отделов и специалистов для выполнения различных работ по проекту. При таком подходе большое внимание уделяется процедурам планирования и управления проектом.

С другой стороны, имеются веские причины для привлечения некоторых конкретных специалистов в офис проекта. Обычно это специалисты в следующих областях:

-системный анализ и инжиниринг (или аналогичные технические дисциплины), при необходимости - контроль качества и конфигурации продукта

-планирование проекта, составление расписания, управление проектом, административная поддержка проекта.

Опыт многих компаний показывает, что специалисты, по крайней мере, вышеназванного профиля должны находиться под постоянным контролем менеджера проекта – если, конечно, он хочет эффективно выполнять возложенные на него обязанности. Ниже перечислены специалисты, которые должны быть переведены в офис проекта на постоянной основе:

• персонал, непосредственно вовлеченный в управление проектом;

• работники, труд которых в режиме полной занятости необходим для проекта по меньшей мере в течение шести месяцев;

• сотрудники, которые в силу своих обязанностей должны часто и тесно контактировать с менеджером проекта или другими членами офиса проекта;

• лица, работу которых в противном случае невозможно эффективно контролировать ввиду организационных или географических особенностей.

Ниже приводится список должностей, на которые могут назначаться ключевые члены команды проекта:

• менеджер проекта всегда рассматривается как управляющий офисом проекта (даже если офис состоит из одного человека);

• инженер проекта может быть назначен в офис проекта ответственным за проектирование и разработку продукта, особенно в тех случаях, когда продукт является новым для компании или в его создание вовлечены различные подразделения, как обсуждалось выше. В противном случае инженер проекта должен оставаться сотрудником ведущего инженерно-технического подразделения;

• администратор по контрактам должен оставаться сотрудником подразделения администрирования контрактов, исключая ситуации, когда работа идет над очень большими, рассчитанными на долгое время программами. Данное ответственное лицо может физически находиться в помещении офиса проекта, сохраняя при этом административную принадлежность своему подразделению;

• контролер проекта всегда должен быть сотрудником офиса проекта (если не считать случаев, когда необходимость в полной его занятости отсутствует), или соответствующую функцию выполняет орган централизованного планирования и контроля;

• бухгалтер проекта должен оставаться сотрудником бухгалтерии, если только дело не касается очень больших программ, выполняемых в течение значительного времени. Так же как и администратор по контрактам, бухгалтер, будучи сотрудником бухгалтерии, может находиться в офисе проекта;

• координатор по производству должен оставаться сотрудником производственной организации (предпочтительно в должности менеджера по производству) или отдела управления производством. Если производство продукта требует существенного вклада более чем одного подразделения, может возникнуть необходимость назначить это лицо в офис проекта, чтобы обеспечить эффективную координацию действий всех участников;

• координатор по закупкам (обеспечению) и заключению договоров с субподрядчиками в большинстве случаев должен оставаться сотрудником отдела закупок;

• менеджер по вводу в эксплуатацию и сопровождению почти всегда должен оставаться сотрудником отдела ввода в эксплуатацию (или отдела с аналогичными функциями), если таковой существует в организации, ответственной за исполнение проекта. Исключение может быть сделано в особых обстоятельствах, требующих назначения менеджера по внедрению и сопровождению в офис проекта.