3.4 Правила подготовки и проведения совещаний

Отслеживание хода выполнения проекта требует регулярного проведения совещаний. Это необходимо как для обмена информацией, так и для принятия соответствующих решений. Правильно организованное совещание, посвященное ходу выполнения проекта, удовлетворяет множество коммуникативных потребностей, возникающих у участников проектной команды. Совещания, посвященные ходу выполнения проекта, предоставляют руководителю проекта следующие возможности:

• способствуют сплоченности проектной команды; зачастую такие совещания предоставляют всем членам проектной команды редкую возможность собраться вместе;

• получение информации о ходе выполнения проекта от "сторонних" источников, таких как куратор проекта, заказчик и руководство фирмы;

• выявление потенциальных проблем и предложений по их решению;

• понимание всеми членами проектной команды хода выполнения проекта и результатов, достигнутых к моменту проведения совещания. Члены проектной команды должны совместными усилиями определять необходимость внесения тех или иных изменений в план проекта.

Совещания, посвященные запуску и ходу выполнения проекта, базируются на коллективном стиле управления. Они предполагают участие проектной команды в планировании проекта. Такой подход основан на том, что участие каждого из членов проектной команды в управлении проектом способствует повышению личной заинтересованности и ответственности каждого из исполнителей проекта.

К сожалению, каждому из нас приходилось участвовать в малоэффективных совещаниях, единственным результатом которых были чувства разочарования и безвозвратно потерянного времени. Совещания проводятся для выполнения определенной работы. Идет ли речь о координации выполнения задач, информировании членов проектной команды, принятии решений или анализе предлагаемых идей, — мы рассчитываем, что участие исполнителей проекта в совещании принесет определенные результаты. Приведенные ниже рекомендации служат структурой, с помощью которой такие совещания можно сделать более продуктивными и эффективными. Эти рекомендации касаются совещаний, в которых участвуют от двух до 20 человек. Когда численность проектной команды становится еще большей, ее динамика существенно изменяется и некоторые из приведенных ниже рекомендаций утрачивают смысл.

До совещания

1. К каждому очередному совещанию, посвященному ходу выполнения проекта, необходимо тщательно готовиться. Для каждого такого совещания составляется повестка дня. Кроме того, до начала совещания каждый его участник должен составить отчет о незавершенной работе - OTR (от англ. Open Task Report). Пример такого отчета представлен в табл. 3.1. OTR представляет собой подмножество плана проекта, в котором перечисляются все задачи, которые необходимо было выполнить, но которые, по тем или иным причинам, не были выполнены, а также задачи, запланированные на следующие два отчетных периода. (Отчетный период определяется как промежуток времени между двумя последующими совещаниями, посвященными ходу выполнения проекта. Если, например, совещания, посвященные ходу выполнения проекта, проводятся еженедельно, тогда отчетный период равняется одной неделе).

2. Отправить приглашение для участия в совещании, в котором следует указать цель совещания, запланированное время начала и окончания совещания, место проведения совещания. Каждому из будущих участников совещания должно быть известно заранее, кто еще будет принимать участие в этом совещании. Помимо постоянных членов проектной команды в совещании должны принимать участие внештатные исполнители, которые уже работали над выполнением каких-либо задач или которым предстоит работать над выполнением тех или иных задач в течение следующих двух отчетных периодов.

3. Разослать будущим участникам повестку дня совещания, в которой должна быть указана цель совещания и перечислены темы, которые предполагается обсудить. Для каждой темы необходимо указать примерное время ее обсуждения, а также лидера обсуждения этой темы. Каждую такую тему следует очертить как можно точнее, чтобы людям была заранее известна цель обсуждения этой темы. Наличие четкой повестки дня позволяет людям лучше подготовиться к совещанию.

Таблица 3.1

Отчет о незавершенной работе (OTR) для совещания, посвященного ходу выполнения проекта и намеченного на 14 октября

Идентификатор	Название задачи	Ответственный исполнитель	Плановая дата старта	Фактическая дата старта	Плановая дата финиша	Фактическая дата финиша
7	Задача G	Иванов	5 октября	5 октября	12 октября
8	Задача Н	Петров	8 октября		14 октября
12	Задача I	Иванов	17 октября		25 октября
15	Задача 0	Иванов	20 октября		2 ноября
22	Задача V	Петров	25 октября		7 ноября

Примечания:

1. OTR играет роль повестки дня при составлении отчетов о ходе выполнения работ и краткосрочном планировании.

2. OTR включает задачи, выполнение которых еще не завершено, но завершение их уже запланировано, а также задачи на следующих два отчетных периода.

В ходе совещания

1. Совещание следует начинать точно в назначенное время. Пунктуальность следует всемерно поощрять.

2. Кратко изложите процедуру, которой вы намерены придерживаться. Если необходимо, установите правила поведения и определите способ принятия решений (например, консенсусом, голосованием или "волевым решением").

3. Необходимо назначить секретаря, который будет вести протокол совещания. В этом протоколе должны быть отражены принятые решения и ключевые моменты, которые привели к таким решениям. Протокол совещания — это не стенограмма совещания, а краткое резюме принятых решений и обоснование этих решений.

4. Для структурирования совещания используйте повестку дня. Если какая-либо тема оказывается слишком "объемной", чтобы ее можно было рассмотреть в отведенных для нее рамках — особенно если обсуждение этой темы не требует участия всей группы, — предложите особый пункт повестки дня, который будет рассмотрен в специально отведенное для этого время (за рамками данного совещания).

5. На основе отчета о незавершенной работе определите текущее состояние каждой задачи, выполнение которой должно быть начато или завершено с момента проведения последнего совещания, посвященного ходу выполнения проекта.

6. Обсуждение каждой проблемы следует направлять в русло ее конструктивного решения. Резюмируйте мнения людей, высказанные по данной теме, и целенаправленно подводите группу к принятию решения по этой теме.

7. В процессе обсуждения кто-то должен контролировать ход обсуждения и участие в нем всех заинтересованных сторон. Если лицо, проводящее совещание, желает добиться консенсуса по рассматриваемой проблеме, этот человек должен обеспечить равноправное участие в обсуждении данной проблемы всех заинтересованных сторон.

8. Проанализируйте готовность к выполнению будущих задач, указанных в OTR. Поручены ли эти задачи людям, способным справиться с выполнением этих задач? Известны ли какие-либо реальные препятствия к выполнению этих задач в указанные сроки?

9. Проанализируйте журналы проекта, в том числе журналы выявленных проблем и журнал рисков. Находятся ли эти проблемы и риски в процессе их устранения или задачу их устранения следует переадресовывать на более высокий уровень руководства?

Завершение совещания

1. Резюмируйте итоги совещания, сделав краткий обзор пунктов повестки дня совещания и принятых решений.

2. Укажите точную дату проведения следующего совещания.

3. Подведите черту под совещанием, оценив в целом его ход и результаты. Для этого можно воспользоваться простым методом, который носит название "дельта-плюс" (Plus-Delta). Предложите каждому из участников совещания составить список того, что им понравилось в ходе данного совещания, указав рядом с каждым из таких пунктов знак "+" (положительно), и список того, что, по их мнению, следовало бы изменить, пометив такие пункты знаком "Δ" (изменить).

4. Завершите совещание точно в назначенное время или получите согласие группы продлить совещание до полного исчерпания повестки дня.

После совещания

Разошлите всем участникам материалы совещания. Чем быстрее вы сделаете это, тем вероятнее, что они прочитают эти материалы и ответят на них.

Неукоснительное исполнение перечисленных простых рекомендаций обеспечит максимальную продуктивность всех совещаний, продемонстрировав ваше уважение к участникам этих совещаний и стремление как можно рациональнее использовать их рабочее время.

Контрольные вопросы:

1. Укажите определение мотивации принятое в теории менеджмента организации.

2. Какие виды потребностей существуют согласно теории Маслоу?

3. Укажите содержательные теории мотивации.

4. В чем заключается основная идея Модели мотивации Портера – Лоулера?

5. Какими документами регулируются условия оплаты труда?

6. Укажите какие формы оплаты труда существуют.

7. Что такое нормированное задание?

8. Укажите виды премирования и показатели при достижении которых осуществляется премирование.

9. Укажите наиболее распространенные подходы к разрешению конфликтных ситуаций.

10. Как называется конфликт, который приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации?

11. В какой вид конфликт чаще всего выливается борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта?

12. Какой тип организационных структур увеличивает возможность конфликта?

13. Что необходимо предпринять, если на совещании выяснилось, что проблема проекта не может быть решена силами проектной команды?

14. Какие цели преследуются при проведении совещаний руководителем проекта?

Источники:

1. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 720 c.

2. Кадры предприятия: практическое пособие / Н. В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2007. - 488с.

3. Верзух, Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. – М.:ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 480 с.

4. Управление высокотехнологическими программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2010. – 464 с.

1