2.3.6 Управление коммуникациями в ходе выполнения проекта

Проекты выполняются людьми. Чтобы проект выполнялся надлежащим образом, все лица, заинтересованные в его выполнении, должны постоянно общаться между собой, т.е. между этими людьми должны осуществляться коммуникации. Значительную часть своего времени руководитель проекта затрачивает на общение. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы и регулируются ожидания людей.

Это означает, что, начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управления проектами, по сути, представляет собой тот или иной метод коммуникации.

Овладение искусством коммуникаций имеет жизненно важное значение для руководителя проекта. Руководитель проекта должен уметь хорошо излагать свои мысли как устно, так и в письменном виде, уметь проводить результативные совещания и разрешать конфликтные ситуации в конструктивном духе. Руководитель проекта должен уметь выслушивать своих собеседников и понимать мысли, которые они пытались донести до него. Управление коммуникациями целесообразно осуществлять в виде определенных документальных форм.

Журнал выявленных проблем

Под проблемой в данном случае подразумевается препятствие или помеха, которую проектная команда не в состоянии устранить собственными силами. Каждая проблема фиксируется в журнале и дополняется соответствующей базовой информацией

В журнале должна содержаться следующая информация:

Идентификатор проблемы. Уникальный идентификатор (возможно, цифра), который присваивается очередной выявленной проблеме

Статус. Любая проблема может быть либо открытой, либо закрытой. Сохранение закрытых проблем в журнале представляется одной из форм хранения истории проекта

Описание. Что представляет собой данная проблема и какими могут быть ее последствия, если ее не удастся решить

Ответственный исполнитель. Член проектной команды (или руководитель проекта), отвечающий за решение данной проблемы

Дата выявления. День, когда данная проблема была впервые занесена в журнал выявленных проблем

Последнее действие/текущий статус. День, когда было выполнено последнее действие, описание этого действия и текущий статус проблемы. Оставьте в журнале выявленных проблем все строки "действие/ статус" в качестве документального подтверждения мер, принимавшихся для решения соответствующей проблемы

Документ, в котором достаточно подробно будут указаны обязанности каждой из групп, участвующих в проекте называется матрицей ответственности. Матрица ответственности является идеальным инструментом для демонстрации межорганизационного взаимодействия. Например, когда проектировщик автомобильной дороги изменяет ее плановое положение, это требует внесения изменений в работу землеустроителей, экологов и т.д. В этом случае неизбежно возникают следующие вопросы: кто будет принимать решения, связанные с дополнительным отводом земельного участка? Получат ли экологи право голоса при принятии таких решений? В какие моменты вступает в действие та или иная группа? Кто несет ответственность за каждую часть этого проекта? На эти и подобные им вопросы призвана дать ответы матрица ответственности.

Построение матрицы ответственности

В матрице ответственности указываются важнейшие работы соответствующего проекта и указываются ключевые группы лиц, заинтересованных в выполнении проекта. Использование матрицы ответственности зачастую позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают между подразделениями и организациями из-за неясности, в чьей зоне ответственности находятся те или иные вопросы. Рассмотрим этапы, связанные с построением матрицы ответственности.

1. Перечислить основные работы проекта. Как следует из табл. 2.3, по вертикали перечисляются только основные работы проекта; подробное распределение задач должно быть сделано в плане проекта. Поскольку матрица ответственности отображает взаимодействие между должностными лицами, отделами и организациями, она должна подчеркивать разные роли, необходимые для выполнения каждой задачи.

Когда речь идет об очень крупных проектах, иногда имеет смысл разработать несколько матриц ответственности с разными уровнями детализации. Эти матрицы будут определять подпроекты, выполняемые в рамках более крупного проекта.

Таблица 2.3

Матрица ответственности (пример)

	Высшее руководство	Куратор проекта	Проектный офис	Менеджер проекта	Команда проекта	Организации-подрядчики
Бизнес-планирование	У	С	С	О, И	И
Разработка устава проекта	У	С	С	О, И	И	С
Выпуск приказа о запуске проекта	У	О, С	С	И

2. Перечислить группы участников. Группы участников перечисляются по горизонтальным осям матрицы ответственности. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности указываются группы (например, проектная команда и пользователи), а не отдельные члены коллектива; распределение задач между отдельными участниками проекта указывается в плане проекта. Однако указывать отдельные фамилии в матрице ответственности бывает целесообразно в случаях, когда определенное лицо будет самостоятельно принимать решения или нести полную ответственность за существенную часть проекта.

3. Закодировать матрицу ответственности. Эти коды указывают степень участия в проекте, формальные полномочия и ответственность каждого из участников проекта. На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

• Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

• Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. То есть в одной ячейке может быть более одного обозначения.

• Утверждающий. Должностное лицо, которое утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

• Согласующий. Должностное лицо, которое участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

4. Включить матрицу ответственности в правила проекта. Матрица ответственности становится частью правил проекта. Это означает, что, после того как матрица ответственности будет принята к исполнению, все изменения в этой матрице должны утверждаться теми, кто утвердил ее первоначальную версию. Преимущество этого формального процесса управления изменениями заключается в том, что в распоряжении руководителя проекта всегда имеется документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций.

При построении матрицы ответственности необходимо добиться, чтобы у тех, кто будет впоследствии пользоваться этой матрицей, не оставалось сомнений относительно того, с кем им следует консультироваться и за кем остается право принятия окончательных решений по тем или иным вопросам. Подобный подход позволяет разрешить любые сомнения и противоречия на самых ранних стадиях выполнения проекта. Важно как можно раньше провести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока сотрудники еще не втянулись в работу. Гораздо труднее разрабатывать матрицу ответственности, когда выполнение соответствующего проекта уже идет полным ходом, поскольку к этому времени у участников проекта уже складываются собственные представления о своем месте в проекте; переубедить их в чем-либо бывает очень сложно. Расхождение во мнениях по этим вопросам на более поздних стадиях выполнения проекта может перерасти в затяжные конфликты, способные полностью поломать график выполнения проекта.

План коммуникаций представляет собой изложенную в письменном виде стратегию получения всеми участниками проекта именно той информации, которая им требуется, и именно тогда, когда она им нужна. Все участники проекта, указанные в содержании предстоящей работы, а также в организационной схеме и матрице ответственности, составляют круг лиц, которые будут активными участниками коммуникаций, касающихся данного проекта. Однако каждая из заинтересованных сторон участвует в проекте по-разному, поэтому их информационные потребности также неодинаковы. Ниже приведены ключевые вопросы, на которые руководитель проекта должен получить ответы.

1. Кому необходима информация?

Куратор. Предполагается, что куратор является активным участником проекта. После того как подготовлено содержание работы (техническое задание), фигура куратора должна быть однозначно определена.

Функциональное руководство. Функциональное руководство компании могут представлять разные люди. Две основные обязанности этих сотрудников — предоставление необходимых ресурсов и решение вопросов корпоративной политики — определяют их информационные потребности. В плане коммуникаций должна быть указана фамилия и должность каждого функционального руководителя. Функциональных руководителей можно объединить в несколько групп, каждая из которых будет характеризоваться собственными информационными потребностями.

Заказчики. Заказчики принимают "глобальные" решения: что должен представлять собой продукт данного проекта, к какому сроку этот продукт должен быть получен и какой должна быть его стоимость. Может быть предусмотрено несколько уровней участия заказчиков в проекте, в связи с чем необходимо указывать фамилию и должность каждого из них.

Проектная команда. Проектная команда может оказаться особенно сложной частью плана коммуникаций. Коммуникации с ядром команды не должны представлять особой проблемы, поскольку их участие в проекте самое активное и непосредственное. Другим членам проектной команды, например поставщикам, субподрядчикам и персоналу других подразделений, возможно, придется преодолевать множество коммуникативных барьеров, поэтому каждый из этих случаев требует индивидуального подхода.

Руководитель проекта. С одной стороны, руководитель проекта является источником значительной части информации, а с другой — он нередко бывает получателем информации.

2. Какая информация необходима участникам проекта? Помимо оформления необходимых отчетов о текущих затратах и соблюдении расписания, во время выполнения проекта необходим обмен и другой информацией. Существует три категории информации (в зависимости от того, для какой цели используется та или иная информация).

Утверждения. Обязательному утверждению подлежат планы проекта, содержание работы, бюджеты и спецификации продукта. Для любого документа, который представляет собой то или иное соглашение, должна быть предусмотрена определенная процедура утверждения, в том числе этапы, которые используются при пересмотре предложения и внесении в него изменений. Указывая, кто именно будет принимать соответствующее решение, необходимо быть максимально точным и конкретным.

Информация о текущем состоянии проекта. К этой категории относятся отчеты о средствах, затраченных на данный момент, и соблюдении расписания исполнения проекта. К этой же категории относятся журналы возникающих проблем. Принято составлять отчеты о текущем состоянии проекта, однако содержание каждого такого отчета должно отвечать потребностям тех, для кого этот отчет предназначен.

Координация. План проекта помогает координировать действия всех участников данного проекта. План проекта включает в себя задачи и обязанности каждого из участников, определяет отношения между разными группами участников, а также содержит другие подробности, необходимые для эффективного выполнения работ. Если по ходу проекта возникает необходимость внесения тех или иных изменений, координация деятельности разных групп или географически отдаленных подразделений должна осуществляться практически ежедневно. В плане коммуникаций должен получить свое отражение процесс своевременного информирования всех заинтересованных сторон в случае внесения в проект тех или иных изменений.

Чтобы информация приносила реальную пользу, она должна предоставляться своевременно. В плане коммуникаций должно быть указано, как часто и с какой информацией следует обращаться к каждому из заинтересованных лиц. Пример плана коммуникаций приведен в таблице 2.4.

Коммуникации внутри проектной команды

Когда члены проектной команды участвуют в управлении проектом, они в большей степени готовы взять на себя ответственность за успех этого проекта. Такое участие позволяет руководителю проекта выступать в роли помощника, а не погонщика; в этом случае участники проектной команды превращаются из индивидуальных исполнителей в членов сплоченного коллектива. Если кто-то из членов проектной команды не справляется со своей работой, влияние, оказываемое на него товарищами по работе, приносит желаемый результат быстрее, чем влияние, оказываемое руководителем.

У членов проектной команды есть четыре основные коммуникативные потребности.

1. Обязанности. Каждому из членов проектной команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает.

2. Координация. Выполняя порученную работу, члены проектной команды зависят друг от друга. Координирующая информация обеспечивает высокую эффективность совместной работы членов проектной команды.

3. Ход выполнения проекта. Движение в направлении определенной цели предполагает регулярное отслеживание достигнутого прогресса. Это необходимо для выявления проблем и принятия ответных мер. Члены проектной команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта.

4. Информированность о принимаемых решениях. Члены проектной команды должны располагать информацией о решениях, принимаемых клиентами, спонсорами и руководством фирмы, если эти решения касаются выполняемого проекта и его экономического контекста. Члены проектной команды должны быть знакомы с этими решениями, что необходимо для синхронизации при реализации этих решений.

Чтобы проект завершился успешно, решения руководителя должны быть четкими и понятными для каждого из его подчиненных, вот почему столь большое значение придается формулировке предстоящей работы. Члены проектной команды также нуждаются в четких и понятных указаниях.

Таблица 2.4

План коммуникаций (пример)

Участники проекта	Какая информация необходима?	Периодичность подачи	Способ коммуникации	Ответ
Куратор	*Затраты (в обобщенном виде), расписание исполнения проекта, обеспечения качества * Проблемы и предлагаемые меры	Ежемесячно	Письменный отчет и совещание	Требуется в течение трех дней
Руководитель, осуществляющий руководство выполнением проекта	*Затраты (в подробном виде), расписание выполнение проекта, обеспечение качества *Проблемы, предлагаемые меры, необходимая помощь	Еженедельно	Письменный отчет и совещание
Представитель руководства фирмы-клиента	*Затраты (на обобщенном уровне), расписание, обеспечение качества *Проблемы и предлагаемые меры *Меры, которые должны быть приняты клиентом	Ежемесячно	Совещание со спонсором проекта Опубликованные протоколы собрания	Требуется в течение пяти дней
Представитель фирмы-клиента	*Затраты (в подробном виде), расписание выполнения проекта, обеспечение качества *Проблемы и предлагаемые меры *Меры, которые должны быть приняты клиентами *Координационная информация, на основе которой клиенты принимают меры	Еженедельно	Письменный отчет и совещание Включается в совещание проектной команды	Требуется в течение трех дней
Проектная команда	*Затраты (в подробном виде), расписание выполнения проекта, обеспечение качества *Проблемы и предлагаемые меры * Координационная информация на следующие две недели *Новости от клиента и спонсора	Еженедельно	Совещание проектной команды Опубликованные протоколы собрания

Исчерпывающим руководством к действию членов проектной команды может служить перечень работ, который будет следствием планирования проекта. Каждый из пакетов работы представляет собой нечто вроде мини-проекта, в котором указываются определенные сроки, взаимозависимости и конечные результаты. Поручая определенную работу индивидуальному или коллективному исполнителю, необходимо руководствоваться следующими базовыми правилами.

• Необходимо объяснить исполнителю, каким должен быть результат его работы. Нужно убедиться в том, что он правильно понял объяснения, в том числе и то, какими будут критерии выполнения порученной ему работы (они используются для оценки выполненной работы).

• Необходимо объяснить исполнителю ожидаемый уровень трудозатрат и указать срок, к которому должна быть выполнена порученная работа. Объяснить, какое место занимает эта работа в выполняемом проекте, проще всего с помощью сетевой диаграммы.

• Если известны какие-либо препятствия, на которые может натолкнуться выполнение этой работы, или особая информация, которая может понадобиться ее исполнителю, нужно сообщить ему эти сведения. Настроить его на успешное выполнение порученной работы.

• Руководителю лучше всего самостоятельно распределять работы и не стоит жалеть времени на объяснения, ответы на вопросы и обсуждение всего, что может интересовать исполнителей работ. Время, затраченное на это, лучше рассматривать как важный вклад в успешное функционирование проектной команды: чем тщательнее она будет подготовлена к предстоящей работе, тем успешнее будет выполнена эта работа.

Руководитель должен планировать время для регулярных встреч с отдельными исполнителями проекта. Главная задача заключается в том, чтобы их работа была как можно более продуктивной, однако оценить степень их продуктивности можно лишь в случае, если будет понятно, над чем работает каждый из них и какие проблемы они пытаются решить. Совещания проектной команды, посвященные ходу выполнения проекта, не обеспечивают индивидуальный уровень взаимодействия с исполнителями проекта. Руководитель проекта должен позаботиться об организации встреч с отдельными исполнителями проекта.

В связи с тем, что руководителям проектов приходится много разъезжать, встречаться с представителями многих других организаций и проводить переговоры с заинтересованными лицами, встретить руководителя проекта на его рабочем месте удается довольно редко. Если руководитель будет заставлять членов проектной команды слишком долго искать встречи с ним, то может оказаться, что их проблемы станут настолько серьезными, что решение их потребует немалых усилий и средств. Те же самые проблемы можно было бы решить немного проще, принявшись за их решение значительно раньше, для чего, возможно, понадобилось бы проведение личной встречи между менеджером проекта и соответствующим исполнителем.

Взаимодействие между менеджерами проекта и функциональными руководителями.

Функциональным менеджерам, чей опыт целиком сосредоточен в области традиционной функциональной организации, трудно выработать должное понимание роли менеджера проекта. Обязанности менеджера проекта многоплановы и охватывают, в числе прочего, организацию взаимодействия различных функциональных отделов, которое необходимо для завершения проекта.

Если роль менеджера проекта возьмет на себя генеральный менеджер, перед которым отчитываются все функциональные руководители, то любой функциональный руководитель с готовностью поймет и примет такое положение дел, так как при этом существующий порядок отчетности не пострадает. Но когда ответственность за выполнение проекта лежит не на генеральном менеджере, а на другом сотруднике, функциональные руководители с трудом могут принять эту идею.

Главные обязанности менеджера проекта в роли менеджера по взаимодействиям заключаются в следующем:

-выявить все взаимодействия между функциональными отделами и другими элементами проекта

-разработать планы и расписания для объединения взаимодействующих элементов

-довести до сведения всех функциональных участников проекта информацию о текущем порядке взаимодействий и о путях их дальнейшего развития;

-отслеживать ход исполнения проекта во всех областях и периодически оценивать проект для выявления проблем и своевременного принятия мер по их устранению.

Общение с руководством фирмы и заказчиками

"Успешные проекты отличаются от неудачных тем, что отвечают ожиданиям их заказчиков". Эту мантру должны время от времени повторять все руководители проектов, дополнив ее следующим важным условием: изо всех лиц, заинтересованных в успешном выполнении проекта, самыми главными будут руководство вашей фирмы и заказчики. Коммуникативный план должен содержать подробное изложение стратегии, целью которой является не только информирование этих заинтересованных лиц, но и активное управление их ожиданиями.

Разрабатывая коммуникативный план, руководитель проекта должен ответить на ряд вопросов, касающихся информирования руководства фирмы и заказчиков.

• Кому необходима информация и почему им необходима информация?

• Какая именно информация необходима, насколько подробной должна быть эта информация и с какой частотой она должна предоставляться?

• Если речь идет о коммуникациях с руководством фирмы и заказчиками, какой должна быть ваша цель и каким путем эта цель достигается лучше всего?

Получив ответы на эти вопросы, можно гораздо эффективнее управлять ожиданиями этих важнейших заинтересованных сторон и своевременно получать от них нужные решения.

Наилучший способ сообщить руководству фирмы и заказчикам о трудностях, возникших в ходе выполнения проекта, — просто ознакомить их с соответствующими фактами. Когда проект не укладывается в расписание проекта, его план или предусмотренный для него бюджет, руководитель проекта должен как можно быстрее сообщить об этом руководству фирмы и заказчику. Чем быстрее он это сделает, тем проще будет решить возникшую проблему. Попытка утаить "плохие новости" от руководства фирмы и заказчиков вряд ли принесет пользу проекту. Скорее произойдет обратное: загнанная вовнутрь проблема будет усугубляться и, в конечном счете, может нанести серьезный ущерб компании.

Контрольные вопросы:

1. Укажите правильное определение организации как процесса.

2. Кому принадлежит право принятия основных решений в линейно-функциональных структурах?

3. Для компаний какого уровня преимущественно используются дивизиональные организационные структуры?

4. Как называется структура предприятия, состоящая из рабочих групп?

5. Укажите определение куратора проекта, соответствующее ГОСТ Р 54869―2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».

6. Какими важнейшими навыками должен обладать руководитель проекта?

7. В каком нормативном документе определены основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь?

8. Как называется тип организационной структуры, при которой возможно перераспределение человеческих ресурсов между проектами без реорганизации существующей структуры?

9. На какой стадии нужно формировать команду проекта?

10. Для чего используется матрица задач и ответственности?

11. Как называется должностное лицо, которое руководит деятельностью всех лиц, участвующих в проекте, направляет и объединяет ее в рамках определенной области?

12. Какие документы предназначены для управления коммуникациями?

13. Каким термином обозначается оказание влияния на всех участников проекта или заинтересованных в нем сторон и выработка у них чувства ответственности за взятые на себя обязательства по проекту?

Источники:

1. Организационное проектирование: учебник / В. А. Баринов; Институт экономики и финансов "Синергия". - М. : ИНФРА-М, 2013. - 384 с.

2. Верзух, Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. – М.:ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 480 с.

3. Управление высокотехнологическими программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2010. – 464 с.

4. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М, 2002. – 248с.

5. Управление строительной организацией (включая АСУС): Учеб. для студ. вузов по спец. «Промышленное и гражданское строительство» /Л.И. Абрамов, В.В. Поздняков, С.Н. Петрова, Б.Ф. Ширшиков. – М.: Высш. шк.1990. – 143с.

6. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины: Учеб.–справ. пособие /В.А. Афанасьев, Н.В. Варламов и др. – М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ. - 1998. – 316с.

7. ГОСТ Р 54869―2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

8. МДС 11-11.2000 Организация работы управляющего проектом (ГИПа, ГАПа) в условиях рынка. Методические рекомендации

9. СНиП 1.06.04-85 «Положение о главном инженере (главном архитекторе) проекта»