Cоциология управления / Toschenko

Глава 11. Стиль управления

объем работы, чем при демократичном. С другой стороны, работники были практически не мотивированы, проявляли меньшую оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, групповое мышление как таковое отсутствовало, проявлялась большая агрессивность, как к руководителю, так и к другим членам группы. При либеральном руководстве, по сравнению с демократичным руководством, объем выполняемой работы уменьшался, равно, как и снижалось качество работы.

Д. Катц, Н. Маккоби, Н. Морс и Р. Лайкерт, применяя биполярный подход, за основу брали не авторитарный и демократический стили руководства, а отталкивались от двух составляющих – сосредоточенности на рабочем процессе и на личных взаимоотношениях в коллективе. Первое такое исследование «Производительность, контроль и нравственность в рабочей обстановке» было проведено в 1950 г., для определения, что в большей степени – забота о рабочем процессе или о подчиненных – ведет к увеличению производительности, и, соответственно, какой стиль руководства наиболее эффективен. Результаты, полученные исследователями, позволили сделать вывод о том, что руководители, сосредоточенные на сотрудниках, проводили больше времени в фактически контролирующих действиях и меньше времени, формулируя подчиненным задачи, затрачивали на общее наблюдение за сотрудниками, и в большей степени интересовались их нуждами и потребностями, почти не наказывали, когда были допущены ошибки.

Руководители, сосредоточенные на производственном процессе, напротив, проводили меньше времени, осуществляя фактический контроль, уделяя внимание планированию заданий, их распределению и проверке за ходом выполнения их сотрудниками. Такой руководитель мог применять штрафные санкции, наказывать за допущенные ошибки, и рассматривать свой коллектив, как «инструмент производства».

Продолжая разрабатывать теорию своих коллег, Р. Лайкерт в ходе рассмотрения различных типов организаций и стилей руководства, сделал вывод о том, что с целью достижения максимальной доходности, хороших трудовых отношений и высокой производительности, каждая орга-

201

Раздел III. Человеческий фактор управления

низация должна оптимально использовать человеческие активы. В его работе «Организация людей: ее управление и ценность» за основу рассмотрения была положена дихотомия – ориентация на производство или ориентация на подчиненных, которая послужила толчком к выявлению 4 базовых стилей руководства: в авторитарном – эксплу- тационно-авторитарный и доброжелательно-авторитарный, в консультативно-участвующем – консультативный и участвующий.

Анализируя работы исследователей бихевиористского подхода, можно заметить, что, несмотря на их заявления о выявлении нового знания, которое поможет определить эффективные стили руководства, по сути, все предпринятые попыткибылиидентичны. Описывая характеристики,присущие каждому из стилей руководства, за основу брались одни и те же показатели: способ принятия решений, активность ведомых или уровень доверия им со стороны руководителя, контроль над сотрудниками, наложение санкций, мотивация/стимулирование, иерархичность и коммуникация. Более того, каждый ученый признавал, что в чистом виде ни один из стилей управления не существует.

Принимая во внимание соответствующие выводы, пред-

ставители объемной квадрантной модели Р. Блейк и Д. Му-

тон, а также Э. Флейшмен и Э. Хэррис, критиковали понимание стиля руководства как биполярную модель. По их мнению, для описания комплекса поведения руководителей, применения ими стилей руководства, недостаточно двух переменных – авторитаризм и демократизм. Должно что-то еще существовать, то, что находится внутри континуума, что в полной мере может отражать все возможные стили руководства. По мнению Р. Блейка, такая двумерная модель – не более, чем патернализм. Руководитель структурирует работу подчиненных. Он говорит, что делать и сотрудники подчиняются. Если сотрудники подчиняются, все делают верно – их награждают, выдают премии, хвалят. Если сотрудники не подчиняются, им грозит наказание, поскольку руководитель не терпит, когда ему бросают вызов. В подтверждении своей позиции, Р. Блейк и Д. Мутон утверждают, что ничто не может быть важнее, чем выполнение миссии, и ничто не может быть важнее, чем внимание

202

Глава 11. Стиль управления

к благосостоянию людей. Именно этот постулат лег в основу разрабатываемой в течение 40 лет модели, получивший название «Управленческая решетка Блейка-Мутона». Со-

зданная ими модель состояла из двух измерений – забота о производственном процессе и забота о людях. Забота о людях – это степень, до которой руководитель рассматривает потребности своих подчиненных, их интересы, и области личного развития, решая, как лучше всего выполнить задачу. Забота о производстве – это степень, до которой руководитель подчеркивает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность, решая, как лучше всего выполнить задачу.

Управленческая решетка представляет собой квадрат,

вкотором на вертикальной оси откладывается значение «заботы о людях» по шкале от 1 до 9, а на горизонтальной оси «забота о производстве» – также по шкале от 1 до 9. Шкала представляет собой ответы на 18 вопросов, 9 из которых относят к блоку «производства» и 9 – к блоку «люди». Каждый ответ предполагает градацию ответов от 0 до 5 (никогда, иногда, всегда). Набранные руководителем баллы откладываются на осях и, таким образом, определяется стиль руководства.

Исходя из этого, авторы выделили 5 возможных стилей руководства: низкие показатели по обеим осям (примитивное руководство или страх перед бедностью), высокие показатели по обеим осям (команда), низкий показатель по одной оси и высокий – по другой (авторитарное руковод­ ство или сторонник жесткой руки и социальное руководство или дом отдыха), и средние показатели по обеим осям (производственно-командное руководство или руководство среднего уровня). Описав пять возможных стилей руководства, Р. Блейк и Д. Мутон предостерегали от выделения ка- кого-либо наиболее эффективного из них, говоря о том, что

вразличных ситуациях, в различных видах деятельности может быть применим тот или другой.

Э. Флейшмен и Э. Хэррис в 1950 г. также предприняли попытку анализа наиболее эффективного стиля руководства и пришли к выводу, что наиболее верно рассматривать поведение руководителя не в линейной плоскости, а в объемной, поскольку руководитель не обязательно будет выбирать для

203

Раздел III. Человеческий фактор управления

себя только жесткие или только демократичные методы. В соответствии с этим предположением они предприняли попытку выделить свои индикаторы, которые позволили бы наиболее четко описать стили руководства. С целью определения наиболее точных индикаторов они разработали неформализованный гайд для наблюдения за руководителями. В течение нескольких лет (вплоть до 1954г.) исследователи проанализировали поведение 2000 человек, которыми, по свидетельству ученых, в общей сложности были использованы 150 различных форм поведения. Полученные результаты легли в основу разработки «Анкеты по описанию поведения руководителей» (LBDQ).

Анализ результатов позволили разделить поведение руководителей на две категории, позже названные вниманием и инициирующей структурой (или введением структуры). Э. Флейшмен утверждал, что эти параметры должны рассматриваться как независимые, а не как противоположные точки некоторого континуума.

Внимательность отражает степень, до которой руководитель действует в дружественной и благосклонной манере со своими подчиненными, поддерживает хорошие межличностные отношения внутри коллектива. Такие отношения характеризуютсявзаимнымдоверием,уважениемкподчиненным, вниманием к их чувствам, нуждам и потребностям.

Инициирующая структура отражает степень, до кото-

рой руководитель пытается организовать рабочий процесс: распределяет рабочие задания, ставит цели, указывает сроки выполнения, обозначает возможные каналы коммуникации. В ходе исполнения, руководитель старается поддерживать определенные стандарты работы и следит за выполнением правил и инструкций.

Как видно, «внимательность» в целом схожа с «ориентацией на работников» (Р. Блейк и Д. Мутон), тогда как «введение структуры» – с «ориентацией на производственный процесс».

Описанные типы поведения руководителя и проведенные многочисленные анкетирования, позволили группе ученых под руководством Э. Флейшмена сделать выводы о том, что высокие оценки по уровню внимательности к подчиненным отнюдь не ведут к увеличению уровня удовлетворенности

204

Глава 11. Стиль управления

работой, равно как и не ведут к увеличению производительности. Напротив, руководители и сотрудники, сосредоточившиеся исключительно на налаживании хорошей атмосферы и климата в коллективе, чаще других писали жалобы и увольнялись. Тогда как, соответствующие показатели у руководителя, ориентированного на введение структуры были значительно выше: отмечены более высокие показатели производительности, а также постоянство рабочего персонала. Однако эти, проведенные методом LBDQ в США, не нашли соответствующего подтверждения описания поведения руководителей в других странах. Подтверждение того, что стиль квадранта наиболее эффективен, не нашло отражение в более поздних исследованиях. Каждый из стилей руководства мог быть успешным в различных ситуациях.

Российский ученый Э. Старобинский также предпринял попытку систематизировать полученные данные о стилях руководства в нашей стране и пришел к выводу, что наиболее приемлемой классификацией стилей управления является их деление на авторитарный, демократический и либеральный.

Бихевиористский подход, в рамках которого стиль руководства понимался как индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив (Журавлев 1994), имел широкую популярность в середине XX века. Огромным вкладом в научные исследовательские стиля руководства в рамках бихевиористского подхода можно считать многочисленные количественные исследования, в отличие от теории личностных качеств, где выводы в большинстве случаев были основаны на единичных кейсах.

11.3. Ситуационный подход

Слабой стороной бихевиористского подхода было акцентирование внимания исключительно на поведении руководителя, в то время как на него могут оказывать влияние огромное количество различных факторов, как внутренних, так и внешних. Попытка поиска и выработки оптимального способа руководства, который бы позволял руководителю в

205

Раздел III. Человеческий фактор управления

различных ситуациях оперативно решать комплекс задач и тем самым повышать эффективность рабочего процесса, стал отправной точкой для развития ситуационной концепции, которая начинает свое активное развитие с конца

1960-х годов.

С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления. Необходимо понимать, что любая социальная и деловая окружающая среда всегда подлежат изменению. Никакое единственное правило или закон не решат проблемы руководства во всех случаях, во всех организациях и для всех людей. Руководитель должен изучить окружающую среду и определить курс его стратегий и процесса действия. Внешняя окружающая среда не статическое и твердое, но гибкое и быстрое изменение. Это не константа, а переменный фактор. Поэтому руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как сказал Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность».

Признавая значимость названных обстоятельств, которые влияют на поведение руководителя и в соответствии с которыми ему следовало бы варьировать, свое поведение, приверженцы ситуативного подхода выделили факторы, которые могут быть сгруппированы в три кластера.

Первый кластер составляют факторы «рабочего процесса», т.е. любые обстоятельства, имеющие непосредственное отношение к производственному функционированию: характеристики рабочего процесса, структура задачи, ориентация на эффективность и проч. Ко второму кластеру относится группа факторов влияния «позиция власти», к которым имеют отношения уровень власти, должностные полномочия. Третий кластер составляют ситуативные обстоятельства, непосредственно связанные с сотрудниками: характеристики подчиненных, уровень зрелости подчиненных, взаимоотношения между руководителем и

206

Глава 11. Стиль управления

подчиненными, уровень свободы подчиненных, ориентация на отношения.

Ситуативный подход также называют теорией слу-

чайностей, указывая тем самым на отсутствие закономерностей в факторах, влияющих на поведение руководителей. Одной из первых работ, опубликованных в рамках ситуационной модели, является работа Ф. Фидлера «Проектирование работы в соответствии с руководителем», в основании которой лежит постулат о том, что рабочий процесс и выполняемые организацией задачи являются результатом взаимодействия двух факторов: стиль руководства и ситуативная благоприятность. Под стилем руководства исследователь понимал последовательное взаимодействие, которое складывается между сотрудниками и руководителем. Что касается ситуативной благоприятности, то она включает в себя три ключевых параметра: отношения ру- ководителя-сотрудника, структура задачи и должностные полномочия (власть положения).

Отношения руководителя-подчиненного – это степень, до которой сотрудники доверяют, принимают и поддерживают своего руководителя. Структура задачи – это степень, до которой рабочие обязанности подчиненных описаны максимально подробно: четко поставлены задачи и цели, обозначены методики, техники и процедуры, необходимые для их достижения, структурированы правила и инструкции. Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть сильными или слабыми. Различные сочетания этих трех параметров могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

У. Реддин был одним из первых теоретиков, кто предложил свою модель ситуационного подхода. Ключевыми понятиями его модели, названной как «трехосевая таблица У. Редина», были: ориентация на задачи, ориентация на отношения и эффективность. Он, опираясь на модель Р. Блейка и Д. Мутона, пытался перейти на новый уровень практического развития управленческой мысли, добавляя к классической модели третий параметр, называемый им «ситуативное требование», которое диктует руководителю,

207

Раздел III. Человеческий фактор управления

как необходимо действовать, чтобы быть эффективным. У. Реддин первоначально выделил 4 стиля руководства, в зависимости от показателей – низких или высоких – по уровню ориентации на отношения или на задачи. Так, интегрированный тип характеризовался высокой ориентацией как на отношения, так и на задачи; зависимый тип имеет высокую ориентацию на отношения и низкую – на задачи; ориентированный тип – низкую ориентацию на отношения и высокую – на задачи; разъединенный тип – низкую ориентацию, как на отношения, так и на задачи. Слабой стороной модели У. Редина остается неясность, какой же должна быть ситуация, в которой то или иное поведение приемлемо, а соответственно и стиль руководства является эффективным.

Еще одна ситуационная модель стилей руководства

была предложена П. Херси и К. Бланшардом, которая ос-

нована на трех показателях: поведение, ориентированное на задачу (директивное поведение); поведение, ориентированное на отношения (социо-эмоциональная поддержка); и уровень зрелости подчиненных. Поведение, ориентиро-

ванное на задачу – это степень, до которой руководитель участвует в односторонней коммуникации, детально объясняя обязанности и функции подчиненным, а также как это должно быть сделано, когда и где. Поведение, ориентированное на отношения – это степень, до которой руководитель участвует в двусторонней коммуникации, обеспечивая подчиненных эмоциональной поддержкой, создавая благоприятную психологическую атмосферу, помогая переживать «психологические потрясения» и в целом, облегчая рабочий процесс. Что касается зрелости, то она состоит из двух составляющих: психологическая зрелость – уверенность в себе, и способность и готовность принять на себя ответственность в решении любых задач и вопросов; рабочая зрелость – наличие соответствующих выполняемой работе навыков и технических знаний.

Слабой стороной данной модели считается упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать»; а, кроме того, неясность, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как того требует модель.

208

Глава 11. Стиль управления

В рамках ситуационного подхода также широкую известность имеет модель, называемая «путь-цель», разра-

ботанная первоначально М. Эвансом и Р. Хаусом, и впоследствии дополненная Т. Митчеллом. Свое название теория получила, исходя из двух основных предпосылок: (1) подчеркивание отношений между собственными потребностями подчиненных и организационными целями; (2) разъяснение и облегчение подчиненным пути, чтобы они могли реализовать собственные потребности так же, как и потребности организации. Другими словами, основа работы подчиненных – это достижение цели организации, а основа работы руководителя – обеспечить подчиненным условия для беспрепятственного и насколько это возможно оптимального пути достижения целей. Под оптимальностью пути понимаются потребности подчиненных и их удовлетворенность работой. Поведение руководителя считается приемлемым для подчиненных, когда оно рассматривается как источник удовлетворения, и мотивационным, когда удовлетворение потребностей зависит от работы, а руководитель облегчает, помогает и вознаграждает за эффективную работу.

Выбирая оптимальный стиль руководства, по мнению М. Эванса и Р. Хауса, необходимо учитывать не только мотивационные параметры, но также две группы факторов:

характеристики рабочего процесса (структура задачи, система власти и проч.) характеристики подчиненных (опыт подчиненных, имеющиеся у них способности, отношение к контролю и проч.).

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон, в отличие от своих коллег, не стали брать за основу выделения стилей руководства ориентацию на задачи и на отношения. Отличительной особенностью их ситуационной модели является ее ориентированность только на один аспект пове-

дения руководителя: привлечение подчиненных к участию в принятии решений. А степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения, в свою очередь, напрямую зависит от характеристик ситуации. Таким образом, они делают больший упор на изучении непосредственно ситуации, а не на поведении руководителя.

Подобно другим ситуативным теориям, модель ВрумаЙеттона получила как поддержку со стороны научного сооб-

209

Раздел III. Человеческий фактор управления

щества, так и критику. Последователи теории биполярной модели Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили свое видение того, какие параметры являются определяющими при описании стиля руководства. В своей работе «Как выбрать образец руководства» они утверждают, что уровень свободы, который руководитель предоставляет своим сотрудникам, и уровень власти, используемый им, полностью описывает возможный континуум поведения руководителя: от полностью авторитарного до абсолютно демократического. С увеличением делегирования полномочий подчиненным, т.е. с увеличением уровня их свободы (когда руководитель положительно оценивает склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности; их интересы, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений) ослабевает непосредственная власть руководителя (когда руководитель оценивает только свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности). И стиль руководства становится все более доброжелательным, демократичным, «участвующим» и вовлеченным.

Ограничения теории, предложенной Р. Танненбаумом и У. Шмидтом, состоят в следующем: есть описание только начального шага обозначения задачи кому-либо, но не учитываются последующие процессы, которые могут определять эффективность результата; наличие предположения, что у руководителя достаточно информации, чтобы определить свою позицию или позицию коллектива; окружающая среда рассматривается как нейтральная, без социальных или политических влияний; упрощает сложный предмет «стиль руководства» к двуполярному измерению, делает его более простым, чем это есть в действительности.

11.4. Российская школа моделей управления

На протяжении XX века отечественные исследователи предпринимали множество попыток описать рациональную организацию трудовых процессов, определить «личность» эффективного руководителя, обозначить факторы, которые необходимо учитывать для повышения произво-

210