marketing

произведенные но спецзаказу мониторы оказались буквально «золотыми», и продать всю партию «персоналок Black jack» «Вист» так и не смог.

К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товарные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией товара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились после того, как п связи с дефолтом 1998 г. рынок сократился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры па порядок сократили объем сотрудничества с «Вистом». К 2001 г. па российском компьютерном рынке следов «Виста» уже почти не оставалось.

Какие выводы можно сделать из опыта рыночной деятельности «Виста»? Рыночная стратегия крупнейшего российского сборщика компьютеров была красивой, но слишком рискованной. Фирма правильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знакомому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар. Но маркетинг не ограничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, необходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась малосодержательной и ненужной, связи маркетинга с отечественным производством - несущественными, а зависимость от зарубежных кредитов - критической. Итог - плачевен

Не определившись со стратегией, нечего и думать об отдельных, частных маркетинговых проблемах. Даже успехи в их решении скорее всего окажутся локальными, временными и не создадут гарантии непотопляемости, столь необходимой всегда, но особенно — на нестабильных рынках.

Как уже говорилось ранее (с. 42), показательными в этом отношении являются судьбы многих совместных предприятий (СП) в странах СНГ. Часто СП оказываются на грани распада. Причины на первый взгляд -- в расхождении участников по отдельным позициям, частным маркетинговым проблемам. На самом же деле они коренятся гораздо глубже — в нестыковке стратегий учредителей, в противоречивости их целей.

Такаясудьбапостиглапервое казахстапско-южнокорсйскос СП «Тсльбоне-Алма- Ата», профилем которого было избрано производство современных цветных телевизоров. Уже в год своего создания, а именно к концу 1991 г., производительность этого предприятия должна была выйти на уровень 200 тыс. телевизоров в год. Линия сборки была запущена в октябре, а к концу года должны были быть произведены первые 10 тыс. телевизоров. При этом цена каждого телевизора на внешнем рынке (для стран Восточной Европы) была определена в пределах от 300 до 500 долл., а па внутреннем рынке бывшего СССР - в пределах 4-5 тыс. руб., что в то время гарантировало бы быстрое освоение рынка. Однако к декабрю того же года СП оказалось по существу в коматозном состоянии.

161

Немалая часть неувязок была связана с необязательностью казахстанских партнеров, с разночтениями в толковании пунктов учредительных документов (весьма противоречивых). Но камнем преткновения стало обвинение в адрес казахстанских учредителей в том, что они стали продавать свою часть продукции СП на внутреннем рынке «па стороне» - через коммерческие магазины. Причем по цене, почти втрое превышавшей ранее согласованную.

Чем не устраивал такой поворот дел южнокорейцев? Не только самим фактом спекуляции, пренебрежением договоренностями, но прежде всего тем, что продукция СП в результате оказалась недоступной рядовому местному жителю. Основной сегмент рынка оказался закрытым. Не менее важным для зарубежного партнера явилось и то, что продажа телевизоров происходила не через сеть фирменных магазинов (уже существовавших), а в пресловутых «комках», что исключило возможность обеспечить сервис, гарантийный ремонт, получать информацию о браке, о недоделках. В условиях тотального товарного дефицита лозунг наших коммерческих магазинов в этом отношении известен: «Купленные товары обмену и возврату не подлежат», иными словами, выкручивайся, клиент, как можешь. Это уже вполне ясная характеристика стратегии: здесь ничего не гарантируют покупателю и его мнением о покупке не интересуются. Аналогично выглядели и проекты бартерных сделок, на которые также уповали казахские партнеры по СП.

В итоге предприятие было поставлено под угрозу изъятия зарубежного вклада из уставного фонда, а отпуск телевизоров прекращен. И это при том, что в 1992 г., даже без учета темпов инфляции, расчетный доход СП мог бы составить 57,2 млн долл. и 800 млн руб.; более того, планировалось наладить выпуск холодильников и другой современной бытовой техники.

Разумеется, причины конфликта надо искать не только в несогласованности политики организации продаж и гарантийного обслуживания. Тем более нельзя сводить суть конфликта к расхождению в подходах к ценообразованию, к чьим-либо персональным корыстным амбициям. Главные причины - в принципиальных различиях целевых ориентаций учредителей СП. Каковы эти ориентации и чем они различаются?

В условиях неконвертируемости рубля иностранный партнер не был заинтересован в немедленном вывозе рублевой прибыли. Он предпочел вкладывать её в перспективное развитие СП и потому стремился как можно быстрее заработать для новой фирмы доброе имя на местном рынке, для его успешного и быстрого освоения. У местных же учредителей доминировала другая главная забота: не столько развить новорожденное СП, сколько поправить неважные дела ирсдприятий-«родителсй». Им нужно было погасить накопившиеся долги, закрепить кадры, добиться устойчивости в поставках сырья. И везде палочкой-выручалочкой служили новенькие телевизоры - не только в счет причитающейся учредителям доли прибыли, но и из той части, которая по договору являлась собственностью СП.

162

Итак, различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем маркетинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех его конкретных, отдельных проблем. И ключевыми здесь выступают выбранные фирмами целевые ориентиры.

Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать соблазнительных, но тупиковых или уводящих назад ответвлений от избранного пути. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (потребной, в частности, для решения задач научнотехнического, производственного и социального развития коллектива), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.

Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяются акценты в отношении функций фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Известная ныне почти каждому отечественному бухгалтеру, многим экономистам, работникам складского хозяйства и торговли российская фирма «1С» поставляет со своего склада широкий спектр программ массовой ориентации для предприятия, офиса и дома, насчитывающий в настоящее время более 1500 позиций. Из собственных разработок фирмы наиболее известны «1С: Бухгалтерия» - самый продаваемый в СНГ программный продукт, а также «1С: Торговля и склад», «1С: Зарплата и кадры», «1С: Налогоплательщик», «1С: Электронная почта», «1С: Деньги», серия обучающих программ «1С: Репетитор», игра «Князь. Легенды Лесной страны», издательские проекты «1С: Гсймос» «Братья пилоты» (2 выпуска), игры «Дальнобойщики», «Аллоды» и «Аллоды 2», «Проклятые земли», «Корсары», серии локализаций популярных западных игровых продуктов, сказок, энциклопедии, коллекции игр и др.

Несмотря па значительный удельный вес собственной разработочиой активности фирма «1С» формулирует свою миссию как комплекс функций в следующей последовательности: дистрибыоция, поддержка и (только па третьем месте!) разработка компьютерных программ и баз данных делового и домашнего назначения.

163

в сферу малых и средних российских предприятий. Для пользователя удобство поставки - в наличии единой программы установки обоих компонентов и в снижении общих затрат на покупку. Для партнеров «1С» существенно сохранение в новом объединенном пакете привычных условий по цеповым скидкам.

Понятно, что реальные цели любой организации располагаются по количественным значениям параметров в интервале между значениями, соответствующими ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если не будем ничего радикально менять?». Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, в роли которых выступают: емкость рынка, платежеспособность потребителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая финансовые, временные, организационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.

Кфинансовымцелямфирмыобычноотносятсязначения,характеризующие объем продаж, скорость оборота капитала, величины процента прибыли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, параметры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется окружающей экономической маркетинговой средой.

Отдельноостановимсянарыночных,маркетинговыхцелях. Важнейшая рыночная цель, тесно связанная с финансовыми це-

лями, — это выполнение плана-задания по объему продаж. Одновременно это и самая общая цель, так как она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные частные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам получения заказов, местам и времени (срокам) реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики (уровни).

Другая, тоже интегральная рыночная цель, но уже сравнительного, а не абсолютного характера — повышение (удержание) рыночной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели такого рода также определяются как в отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличие от целей оборота, определяемых в денежном выражении, цели в отношении рыночных долей определяются в процентах.

Например, можно было бы так сформулировать маркетинговую цель некоей фирмы: «Мы хотим к 2007 г. завоевать 40% рынка Рязанской области по модельной обуви». В этой формулировке стратегической цели четко охарактеризованы

165

Темпы развития компании во многом определяются пропорцией между прямыми (непосредственно через офис фирмы) и косвенными (например, через дилеров) продажами. В одной из первых отечественных компаний-операторов сотовой телефонной связи «Вымпелкоме» через дилеров в первые годы шло всего 10% продаж, из-за нежелания отдавать им все деньги. Конкуренция заставила снижать цены па подключение новых абонентов, и стало ясно: если один богатый клиент, готовый купить себе «игрушку» за 5 тыс. долл., пойдет за ней куда угодно, то пятеро других не столь активных клиентов захотят потратить по тысяче, если поднести ее прямо к подъезду.

Началось активное создание дилерской сети. К концу 1995 г. «Вымпелком» превзошел все вместе взятые другие компании по количеству точек продаж. Во многих городах России клиент, увидев на улице рекламу «Би Лайн», мог тут же за углом приобрести аппарат. В результате если за весь 1994 г. было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 г. - столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фиксируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.

В том же «Вымпелкоме» дилеры оказались активно задействованы в расширении клиентской аудитории, в раскрутке торговой марки. «Вымпелкому» удалось, преодолевая сопротивление дилеров, настоять, чтобы все они выступали под единой торговой маркой, демонстрировали единый стиль оформления своих офисов, рекламы. Эффект превзошел все ожидания. После того как дилеры стали выступать под маркой «Би Лайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только росло: дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «Би Лайн».

К числу принципиальных рыночных целей относятся желаемые уровни цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных затратах, которые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретенной продукции. Все это вместе с продажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.

Примерно в начале 1998 г. конкуренты «Вымпелкома» занялись тарифной политикой, и к июню 1998 г. соотношение цены подключения, абонентской платы и тарифов за трафик (совокупная цепа потребления) оказалось не в пользу «Вымпелкома». Снижение потока новых клиентов подвело компанию к опасной черте, и августовского кризиса 1998 г. оказалось достаточно для перехода через псе. Необходимо было

167

срочно менять ценовую компоненту стратегии, по для того, чтобы па это пойти, надо было перепозиционировать себя па рынке. Значимым ответом фирмы на кризис стало введение повой системы оплаты услуг - карточек «Би плюс». Теперь, чтобы стать клиентом «Вымпелкома», человеку было достаточно иметь в кармане 100 долл. Фирма повернулась лицом к среднему классу России, стала по-настоящему конкурентной и ориентированной на массового потребителя (до этого момента говорить о массовости можно было лишь с большими оговорками: 100 тыс. клиентов за 4 года - явно недостаточная аудитория для оператора сотовой связи). Реакция рынка на предложение «Вымпелкома» была весьма позитивной. С весны 1999 г. компания пережила настоящий бум спроса на свои услуги, с апреля подписка на аппараты «Би Лайн» вышла на уровень 15 тыс. в месяц. В начале июля этого же года было заявлено о введении в эксплуатацию новой двухчастотиой сети, тарифные планы которой были рассчитаны па работу со всеми цеповыми нишами.

Пример иерархии комплекса целей в стратегическом маркетинге (цель-миссия фирмы, цели подразделений и далее по группам продуктов, функциям и инструментам маркетинга) приведен ниже (см. рис. 5.3). Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в связи с ограничениями пространства схемы, в ней дифференцированы только коммуникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из разновидностей маркетинговых коммуникаций — связей с общественностью.

Рис. 5.3. Комплекс маркетинговых целей

168

Критерииклассификации, генезис и виды стратегий

(детализация на примере коммуникаций)

Анализ встречающихся и возможных видов стратегий маркетинга позволяет классифицировать стратегии по ряду критериев. Среди них выделим следующие критерии:

•происхождение и логика развития фирмы, традиции управле-

ния;

•сложившиеся и потенциальные особенности спроса, рыночной конъюнктуры;

•характеристики фирмы: ее размеры, абсолютная и относительная доля на рынке, связанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования, а также степень рыночной активности;

•традиционные для фирмы приоритеты в отношении основных функций маркетинга.

По критерию происхожденияилогикиразвития фирмы и ее традицийуправления выделяют следующие модели стратегий: плановую, предпринимательскую и основанную на опыте.

Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируются в результате обдуманного, полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса. В этом случае стратегия выступает результатом планирования, причем результатом, стандартизированным по своим характеристикам и предполагающим централизованный штат ее исполнителей. Безусловно, что в коллективах с высоким интеллектуальным потенциалом кадров такая модель наиболее естественна и предпочтительна.

Модель предпринимательского типа определяет стратегию, которая формируется в уме лидера-предпринимателя чаще всего интуитивно, на базе его персонального видения ситуации, тенденций ее развития и т.п. Такая стратегия часто возникает полуосознанно, но это не мешает ей выступать в роли своеобразного «зонтика», под которым принимают конкретные решения, разрабатывают детальные планы, совершают весьма четкие действия. Вместе с тем недостаточная осознанность возникновения и формирования стратегии часто провоцирует её недопонимание, обстановку недоверия, нервозности в коллективе.

Модель обучения на опыте характеризует адаптивные (реактивные) стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окру-

169

жающеи маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности. Стратегия как бы вылепливается стратегом, который должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко менять выбранную линию поведения. В таком случае стратегия может формироваться как спонтанно, так и управляемо, однако при этом уровень контроля сравнительно невысок, вмешательство осуществляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы рыночной конъюнктуры не разрабатываются. В современной отечественной ситуации, где правила игры на формирующемся рынке и его характерные черты изменяются как в калейдоскопе, трудно предсказуемы и противоречивы, по такой модели стратегии вынуждено работать огромное большинство фирм.

В нашей стране и прежде всего в малом и даже среднем бизнесе пока доминируют стратегии второго и третьего типов, т.е. либо базирующиеся на персональных возможностях и талантах лидера фирмы, либо формируемые преимущественно под воздействием быстро меняющейся ситуации. В обоих вариантах планомерная разработка и реализация стратегии или отсутствует, или слаба, непрофессиональна.

Учитывая специфику перехода от государственно-распределительного к свободному рыночному укладу экономики, для нас представляет интерес и другая, частично пересекающаяся с только что приведенной, классификация форм отечественной деловой жизни. Здесь можно рассмотреть такие виды стратегий бизнеса, плавно переходящие в стратегии маркетинга, как «номенклатурный», «дикий» и «честный» бизнес.

Номенклатурный бизнес традиционно является реализацией частных экономических, коммерческих интересов представителей власти. Для номенклатурного бизнеса в нашей стране характерно, что период первоначального накопления и легализации капитала им уже пройден в более благоприятные в политическом и экономическом отношении годы (хотя возникают и новые фирмы такого типа). Наличие большого уставного капитала и хорошее знание коридоров власти позволяет этой форме бизнеса ориентироваться в своих стратегиях не столько на высокую норму прибыли (хотя и такая цель, безусловно, присутствует), сколько на ее массу, реализовывать предпочтение долгосрочных перспективных вложений. Одновременно эта форма оказалась, опять же в силу больших размеров капиталов, в наибольшей степени защищена от инфляции, экономической нестабильности.

В отличие от номенклатурного, дикий бизнес, хотя и тесно переплетается, взаимодействует с первым, однако далеко не столь монолитен

170