Контрольные вопросы:

1. Макрологистическая система – это……

2. Система “KANBAN” представляет собой реализацию “тянущих” микрологистических систем в производстве, охарактеризуйте данные подсистемы……

3. Что такое «логистическая система»?

4. «Толкающая система» управления материальными потоками в производственной логистике представляет собой…..

5. В чем разница между макро и микрологистической системами?

Таблица 18.

План выполнения заказов

понедельник

вторник

среда

четверг

пятница

№ маршрута

№ базы

Размер заказа

№ маршрута

№ базы

Размер заказа

№ маршрута

№ базы

Размер заказа

№ маршрута

№ базы

Размер заказа

№ маршрута

№ базы

Размер заказа

п

х

н

п

х

н

п

х

н

п

х

н

п

х

н

1

2

Таблица 19.

Анализ результатов планирования доставки заказов

Показатели	Обозначения / формула	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
Общие затраты по доставке заказов тенге/нед	Собщ
Грузооборот, коробок/нед	Робщ
Общий пробег транспорта, км/нед	Lобщ
Количество поездов, ед	N
Коэффициент использования грузовместимости транспорта	K=Pобщ /(N*Q)
Затраты на 1 км пробега	C1 км=Cобщ/Lобщ
Удельные транспортные затраты	Cуд=Cобщ/Pобщ

Практическое занятие № 8 логистическая концепция «планирования потребностей/ресурсов и основные её системы

Цель работы: применение логистической концепции в транспортно-экспедиционных компаниях, с учетом современных требований и логистических систем.

Основным критерием качества функционирования системы обслуживания является полное и своевременное удовлетворение потребности клиентов. Эффект выражается коэффициентом определяющим уровень потребности клиентов.

, (8.1)

где S_yд – удовлетворенная потребность Т;

S =S(T) - общий объем потребности.

Оценка эффективности функционирования системы обслуживания предприятия производилась по 1000 балльной системе, по следующим семи критериям:

1) руководство (110 баллов);

2) стратегическое планирование (80 баллов);

3) акцент на потребителей (80 баллов);

4) информация и анализ (80 баллов);

5) управление и развитие человеческих ресурсов (100 баллов);

6) управление логистическими процессами (100 баллов);

7) результаты бизнеса (450 баллов)

Каждый критерий состоит из нескольких подкритериев, которые обычно в свою очередь включают несколько оцениваемых областей. Рассмотрим состав критериев и подкритериев системы оценки.

Критерий 1. Руководство (110 баллов). Описывает систему и стиль руководства предприятием, а также процесс согласования целей предприятий с обязанностями по отношению к потребителю. Критерий включает два подкритерия:

1.1. Система руководства (80 баллов);

1.2. Ответственность предприятия (30 баллов).

Критерий 2. Стратегическое планирование (80 баллов). Описывает систему стратегического планирования и процесс согласования с текущими планами. Акцентируется внимание потребителя и достижение превосходства в бизнесе, как основная стратегическая цель. Критерий включает два подкритерия:

2.1. Процесс разработки стратегии (40 баллов);

2.2. Стратегия предприятия (40 баллов).

Критерий 3. Акцент на потребителей (80 баллов). Критерий подчеркивает важность развития связей с потребителями и учет требований потребителей. Особая роль отводится получению и анализу информации, касающейся удовлетворенности потребителей. Критерий включает два подкритерия:

3.1. Изучение рынка и потребителей (40 баллов);

3.2. Удовлетворенность потребителей и развитие связей с потребителями (40 баллов).

Критерий 4. Информация и анализ (80 баллов). Информация и анализ являются основными факторами эффективного управления системой обслуживания. Обращается внимание на то, что сегодня информационные технологии и анализ сами по себе могут служить источниками конкурентных преимуществ. Критерий включает три подкритерия:

4.1. Сбор и использование информации и данных (25 баллов);

4.2. Сбор и использование сравнительной информации и данных (15 баллов);

4.3. Анализ и пересмотр логистической деятельности предприятия (40 баллов). Область 4.3а описывает, как информация и данные со всех функциональных подразделений предприятия собираются и анализируются в целях определения направлений логистической деятельности предприятия. Данная область касается основных аспектов логистической деятельности - ориентация на потребителей, производство, конкурентоспособность, финансы. Область 4.3б описывает как предприятие пересматривает свою логистическую деятельность и учитывает полученную информацию при планировании.

Критерий 5. Управление и развитие человеческих ресурсов (100 баллов). Критерий включает три подкритерия:

5.1. Система работы (40 баллов). Область 5.1а описывает процесс проектирования и организации рабочих мест с целью стимулирования специалистов к самостоятельному принятию решений, адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Область 5.1б описывает систему стимулирования и признания достижений работников.

5.2. Образование, обучение и развитие сотрудников (30 баллов)

5.3. Благосостояние и удовлетворенность служащих (30 баллов). Область 5. 3а описывает, как предприятие учитывает требования безопасности труда

Критерий 6. Управление процессами (100 баллов). Включает три подкритерия:

6.1. Управление логистическими процессами производства (60 баллов). Область 6.1а описывает процесс проектирования. Область 6.1б включает основных логистические процессы и специфических требований к ним;

6.2. Управление сопутствующими логистическими процессами (20 баллов);

6.3. Управление отношениями с поставщиками и партнерами (20 баллов).

Критерий 7. Результаты бизнеса (450 баллов). Критерий включает пять подкритериев:

7.1. Результаты удовлетворенности потребителей (130 баллов).

7.2. Финансовые и рыночные результаты (130 баллов). Анализируются следующие финансовые показатели: объем продаж, прибыль, постоянные и переменные затраты и т.д. В качестве рыночных показателей рассматривают: долю рынка, процент продаж продукции, географию рынков сбыта.

7.3. Результаты удовлетворенности сотрудников (35 баллов).

7.4. Результаты связей с поставщиками и партнерами (25 баллов). Учитывается какой вклад внесли поставщики и партнеры в достижение целей предприятия.

7.5. Специфические результаты предприятия (130 баллов) - описываются результаты деятельности, не охваченные подкритериями 7.1 - 7.4, но играющие важную роль в достижении целей предприятия.

Таким образом, целесообразность практического применения предлагаемой модели управления следует из сравнения результатов, полученных с её применением и без применения. На рисунке 7 показана модель системы оценки обслуживания приближенной к форме стандарта, где все критерии рассматриваются по схеме последовательных шагов и логистических операций. Это придает модели более формализованный, вид.

Особенностью модели является введение в изображении стрелок, отображающих связь между "возможностями" и "результатами" и присутствующий во всех аспектах деятельности процесс управления нововведениями с использованием полученной информации и опыта.

Задача 1.

Оценить эффективность функционирования системы транспортно-логистического обслуживания потребителей. Выбрать ТЭК, определить критерии и представить модель логистического обслуживания.

Задача 2.

Для обеспечения выполнения запланированной программы выпуска изделий требуется разработать систему управления запасами комплектующих узлов (покупных изделий), поступающих по межзаводской кооперации.

Даны следующие сведения о комплектующем узле:

Годовая потребность (S) =15000 шт;

Количество рабочих дней в году (N) =260 дн.;

Затраты на поставку одной партии (A) = 4896 тг.;

Среднегодовые затраты на хранение одного узла (I) =72 тг.;

Время поставки (Т_П) = 2 дн.;

Время задержки поставки (Т_ЗП) =4 дн.

Рассчитать величину оптимального размера заказа; определить параметры системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами (при шестидневной рабочей неделе) рассчитать запасы для случаев:

- отсутствия задержек в поставках;

- наличия единичного сбоя в поставках на величину Т_ЗП;

- наличия трех сбоев в поставках на величину Т_ЗП.

Рисунок 7. Модель логистической концепции логистическое обслуживания

Для случаев с наличием сбоев определить возможность самостоятельного возврата системы в нормальное состояние (с наличием гарантийного запаса). В случае отсутствия возможности самостоятельного возврата системы в нормальное состояние определить характер воздействия для возврата в первоначальное состояние. Рассчитать суммарные затраты на обеспечение закупки указных компонентов, их поставки и хранения в течение года, если цена одного изделия равна 24896 тенге, и поставщик предоставляет дисконт в размере 10% в том случае, если величина разовой закупаемой партии будет превышать S/4.Сравнить величину суммарных затрат, полученную при расчетах, сделать выводы по результатам расчетов.

Величина оптимального размера заказа:

(8.2)

Таблица 20.

Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами, при шестидневной рабочей неделе

Показатель	Порядок расчета
Потребность S, штук	15000
Интервал времени м/у заказами, Т, дни	Т = N/(S/EOQ)
Время поставки, ТП, дни	2
Время задержки поставки, ТЗП, дни	4
Ожидаемое дн. потребление, λ, штук	S/N
Ожидаемое потребление за время поставки, дни	ТП*λ
Макс. потребление за время поставки, штук	(ТП+ТЗП)*λ
Гарантийный запас (ГЗ), штук.	ТЗП* λ
Макс. желаемый запас (МЖЗ), штук.	ГЗ+ (Т* λ)
Размер заказа (РЗi), штук.	МЖЗ – ТЗi + ОП
Срок расходования (ПУ), дней.	23
Время выполнения заказа, дней.	ТП+ТЗП

Примечание:рассчитать параметры системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами, при шестидневной рабочей неделе

Рассчитаем запасы для случаев:

- отсутствия задержек в поставках;

- наличия единичного сбоя в поставках на величину Т_ЗП;

- наличия трех сбоев в поставках на величину Т_ЗП.

Направление заказа: время 23 дня.

РЗ = 1673,3 – 346,2 +57,72 = 1442,5 = 1443 минут

Выполнение заказа 2+4 = 6 дней

Расход за время выполнения заказа 57,76 = 346,2 = 346 минут

Поступление заказа: время 23+6 = 29 дней

Остаток запаса до поступления 346 – 346 = 0 минут

Величина запаса после поступления 0 + 1443 = 1443 штук

Следующий заказ: 23 + 25 = 48 дней

Время до следующего направления заказа 48 – 29 = 19 минут

Расход за 19 дней 57,7*19 = 1096,3 штук.

Остаток запаса до поступления: 1443 – 1096,3 = 346,7 минут

РЗ = 1673,3 – 347 + 347 = 1673,3 минут

Самостоятельный возврат системы в нормальное состояние (с наличием гарантийного запаса) происходит посредством расчетов. Так как знаем, что будет сбой, то рассчитываем его, далее система сама возвращается в нормальное состояние.

Возможность самостоятельного возврата системы в нормальное состояние в данном случае существует, а характер воздействия для возврата в первоначальное состояние – это расчеты.

Определяем затраты:

1) на оплату (покупка) = S*p, где p = 2*A, A = 4896 тенге.

S*p = 15000*2*4896 = 146880000 тенге

2) на процедуры заявок и получение количество заявок = 15000/1430 = 11 заявок

(S/Q)*A = (15000/1430)*4896 = 53856 тенге.

3) на хранение: (ГЗ + ЕОQ/2)*15 = (230,8 + 715)*72 = 68098 тенге.

∑ = 146880000 + 53856 + 68098 = 147001954 тенге.

Затраты с учетом скидки 10%.

S= 15000, 15000 = 37504

1) на оплату: S*p*0,9 = 15000*4896*2*0,9 = 132192000 тенге.

2) на процедуры заявок и получение: 4896*4 = 19584 тенге.

3) на хранение: (230,8 + 3750/2)*72 = 143309 тенге.

∑ = 132192000 + 19584 + 143309 = 132354893 тенге.

Разница в суммарных затратах =147001954-132354893 = 14647161 тенге.

Сравнивая суммарные затраты без скидки и со скидкой в размере 10% при величине разовой закупаемой партии, превышающей S/4, мы можем сделать вывод, что во втором случае (со скидкой), мы экономим 14647161 тенге.