Тема 2. Производственная и организационная структура предприятия (пк-13, пк-22, пк-27, пк-7).

Контрольные вопросы:

1. Понятие производственной структуры.

2. Типы производства. Производственный процесс.

3. Формы организации производства. Методы организации производственного процесса.

4. Организационная структура предприятия.

Основные дидактические единицы

Производственная структура предприятия. Основные, вспомогательные и обслуживающие подразделения предприятия. Типы производственных структур. Производство и производственный процесс. Процесс труда. Трудовые и естественные процессы. Виды производственных процессов. Принципы организации производственных процессов. Типы производства и их характеристика: единичное производство, серийное производство, массовое производство. Формы организации производства. Методы организации производственного процесса. Организационная структура предприятия (структура управления). Формы организационной структуры предприятия.

1. Понятие производственной структуры.

Производство — это процесс создания материальных благ, необходимых для существования и развития общества. Содержание производства определяет трудовая деятельность, предполагающая следующие три момента:

- целесообразную работу, или сам труд;

- предмет труда, т.е. все то, на что направлена рациональная деятельность человека;

- средства (орудия) труда (машины, оборудование, инструменты, с помощью которых человек преобразует предметы труда, приспосабливая их для удовлетворения своих потребностей).

Продукт материального производства — материальное благо, которое представляет собой соединение вещества природы и труда.

Современное производство развивается в условиях научно-технической революции, главным содержанием которой является автоматизация производства.

Каждое промышленное предприятие состоит из производственных подразделений — цехов, участков, обслуживающих хозяйств, органов управления, организаций и учреждений, призванных удовлетворять нужды работников предприятия и членов их семей.

Комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, величина взаимосвязи и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности представляют собой общую структуру предприятия (объединения).

Производственные подразделения предприятия — цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), связи между ними, взятые в совокупности, — составляют его производственную структуру. Она предопределяет уровень производительности труда, издержек производства, эффективность эксплуатации природных богатств и техники при данных технико-экономических и экономико-географических условиях материального производства.

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

– устанавливаются состав цехов предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

–- рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются пространственные расположения их в генеральном плане предприятия;

– планируются все транспортные связи внутри предприятия, их взаимодействие с общегосударственными (внешними для предприятия) путями;

– намечаются кратчайшие маршруты межцехового передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготовляется, проходит контрольные проверки, испытания основная продукция (выпускаемая предприятием), комплектующие изделия (приобретаемые со стороны), материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т.п.

К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные отделы, их службы, фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников, служащих.

Основной структурной производственной единицей предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления) является цех — обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса (стадию производства).

Цехи являются вполне полноправными подразделениями, они осуществляют свою деятельность на принципах хозяйственного расчета.

В машиностроении цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.

К заготовительным относятся литейные, кузнечно-штамповочные, кузнечно-прессовые, иногда цехи сварных конструкций; к обрабатывающим — механо-обрабатывающие, деревообрабатывающие, термические, цехи гальванических, лакокрасочных защитных и декоративных покрытий деталей, к сборочным — цехи агрегатной и окончательной сборки изделий, их окраски, комплектации запасными частями и съемным оборудованием.

Вспомогательные цехи — инструментальный, нестандартного оборудования, модельный, ремонтный, энергетический, транспортный.

Побочные — цехи утилизации и переработки металлоотходов методами литья и прессования стружки в брикеты, цехи ширпотреба.

Подсобные — цехи, изготовляющие тару для упаковки продукции, пиленый лес, выполняющие консервацию продукции, ее упаковку, погрузку и отправку потребителю.

Помимо этих цехов почти на каждом машиностроительном заводе имеются производственные цехи, службы и отделы, обслуживающие непромышленные хозяйства (коммунальное, культурно-бытовое, жилищное и др.).

Определенное место в структуре всех машиностроительных заводов занимают складское хозяйство, санитарно-технические устройства и коммуникации (электросети, газо- и воздухопроводы, отопление, вентиляция, благоустроенные дороги рельсового и безрельсового транспорта и т.д.).

Особую роль в производственной структуре объединения (предприятия) играют конструкторские, технологические подразделения, научно-исследовательские институты и лаборатории. В них разрабатываются чертежи, технологические процессы, проводятся экспериментальные работы, доводятся конструкции изделий до полного соответствия требованиям ГОСТ, технических условий, выполняются экспериментальные и опытно-конструкторские работы. В этих подразделениях с особой силой проявляется интеграция науки с производством.

В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки.

Основные производственные участки создаются по технологическому или предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняют технологические операции определенного вида. В литейном цехе, например, могут быть организованы участки по следующим технологическим направлениям: землеприготовление, изготовление стержней, литейных форм, обработка готового литья и др., в кузнечном — участки по изготовлению кованых заготовок на молотах и прессах, производству термической обработки и др., в механическом — токарный, револьверный, фрезерный, шлифовальный, слесарный и другие участки, в сборочном — участки узловой и окончательной сборки изделий, испытаний их частей и систем, контрольно-испытательной станции, малярный и др.

На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом, в итоге получают законченную продукцию для данного участка.

К вспомогательным относятся участки главного механика и главного энергетика по текущему ремонту и обслуживанию механообрабатывающего и энергетического оборудования; инструментально-раздаточная кладовая с заточной мастерской, транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном состоянии технологического оснащения и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки в цехах не создаются.

Вспомогательные цехи и участки организуются по тем же признакам, что цехи и участки основного производства.¹

Постоянное обращение управляющих предприятия к факторам внешней среды позволяет своевременно изменить структуру управления, чтобы способствовать устойчивости предприятия и его гибкому реагированию на конъюнктурные колебания рыночной среды. Именно поэтому следует рассматривать организацию управления производством (территориальные, транспортные, ресурсные, технологические и др. факторы) как систему действий, ориентирующую развитие предприятия.

2. Типы производства. Производственный процесс.

Под типом организации производства понимают комплексную характеристику особенностей организации и технического уровня промышленного производства. На тип организации производства оказывает влияние ряд факторов: уровень специализации; масштабность производства; сложность и устойчивость изготовляемой номенклатуры изделий, обусловленной размерами и повторяемостью выпуска. Различают три основных типа производства: единичное, серийное, массовое.

Единичное производство предусматривает штучный выпуск изделий разнообразной и непостоянной номенклатуры ограниченного потребления. Это, например, Новокраматорский машиностроительный, Уральский завод тяжелого машиностроения, выпускающие блюминги, прокатные станы и другое оборудование.

Важнейшие особенности этого типа производства:

• многономенклатурность выпускаемой продукции, зачастую не повторяющейся;

• организация рабочих мест по технологической специализации;

• отсутствие возможности закрепления постоянной номенклатуры деталей, узлов и агрегатов, сборочных и монтажных операций за рабочими;

• использование универсального оборудования и технологической оснастки;

• наличие большого объема ручных сборочных и доводочных операций;

• преимущественная численность высококвалифицированных рабочих-универсалов, занятых в производственном процессе; большая длительность производственного цикла;

• значительная величина незавершенного производства; децентрализация оперативно-производственного планирования и руководства производством;

• нецелесообразность автоматизации процессов контроля качества изделий;

• невозможность использования статистических методов в управлении качеством продукции; относительно большие затраты живого труда.

Разновидностью единичного производства является индивидуальное производство, например, изготовление космических объектов.

Серийное производство предусматривает одновременное изготовление сериями широкой номенклатуры однородной продукции, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени.

Под серией понимается выпуск ряда конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство партиями, одновременно или последовательно, непрерывно в течение планового периода.

Основные особенности организации серийного производственного процесса:

• постоянство относительно большой номенклатуры повторяющейся продукции, изготовляемой в значительных количествах;

• специализация рабочих мест для выполнения нескольких закрепленных операций;

• периодичность изготовления изделий сериями, обработка деталей партиями;

• преобладание специального и специализированного оборудования и технологического оснащения;

• наличие незначительного объема ручных сборочных и доводочных операций;

• преимущественная численность рабочих средней квалификации; незначительная длительность производственного цикла;

• централизация оперативно-производственного планирования и руководства производством;

• автоматизация контроля качества изготовляемой продукции; применение статистических методов управления качеством продукции;

• унификация конструкций деталей и изделий, типизация технологических процессов и оснастки.

Примером серийного выпуска продукции могут служить самолетостроительные и моторостроительные заводы.

В зависимости от количества одновременно изготовляемых изделий в серии различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производства.

Массовое производство характеризуется непрерывностью и относительно длительным периодом изготовления ограниченной номенклатуры однородной продукции в больших количествах. К предприятиям с массовым выпуском продукции можно отнести, например, автомобильные, тракторные заводы, заводы автомобильного, тракторного и сельскохозяйственного машиностроения. Массовое производство — высшая форма специализации производства, позволяющей сосредоточивать на предприятии выпуск одного или нескольких типоразмеров одноименных изделий. При этом типе организации производства различные изделия выпускаются одновременно и, как правило, непрерывно. Непременным условием массового производства является высокий уровень стандартизации и унификации при конструировании деталей, узлов и агрегатов.

Организации массового производства присущи следующие особенности:

• строго установленный выпуск небольшой номенклатуры изделий в огромном количестве;

• специализация рабочих мест для выполнения, как правило, одной закрепленной операции; расположение рабочих мест в порядке следования операций;

• большой удельный вес специального и специализированного оборудования и технологического оснащения;

• высокий процент комплексно-механизированных, автоматизированных технологических процессов;

• минимальное подготовительно-заключительное время на операции;

• резкое сокращение объема ручных сборочных и доводочных работ;

• высокая степень загрузки рабочих мест;

• применение труда рабочих невысокой квалификации, выполняющих закрепленную за каждым из них одну операцию;

• минимальная длительность производственного цикла по сравнению с серийным производством;

• централизация управления и планирования производства;

• непрерывная дистанционная диспетчеризация производства;

• внедрение автоматизированных систем управления предприятием (АСУП);

• высокий уровень автоматизации контроля качества изделий;

• широкое применение статистических методов управления качеством продукции.

Тип производства оказывает весомое влияние на формирование структуры предприятия, условия, требования и критерии рациональной организации производства.

При единичном производстве, например, в структуре предприятия, как правило, отсутствуют кузнечный и литейный цехи, заготовительный участок, самостоятельные цехи по изготовлению нестандартного оборудования и технологического оснащения.

В серийном производстве, наоборот, почти всегда в структуре предприятия имеются кузнечный и литейный цехи, цехи по изготовлению нестандартного оборудования, технологической оснастки, раскрою металла; лаборатории — измерительная, химическая, термическая, металловедения; плановый отдел (планово-финансовая служба), диспетчерская служба и другие подразделения.

Массовому производству присущи широкая специализация цехов основного и вспомогательного производств, обслуживающих хозяйств и служб. Детали, как правило, изготовляются из рациональных заготовок, производство которых ведется централизованно. Таким же способом осуществляется производство нестандартного оборудования и технологической оснастки. Поставляют их своим потребителям цехи, являющиеся самостоятельной структурной единицей. В состав подразделений предприятия входят самостоятельные службы главного конструктора, главного технолога, главного сварщика, главного металлурга, отделы стандартизации и унификации изделий, главного энергетика, главного механика и др.

Благоприятное влияние на жизнедеятельность коллектива оказывают такие подразделения, как спорткомплекс, дом культуры, учебный комбинат, профилакторий, пансионат, дом отдыха, поликлиника.

3. Формы организации производства. Методы организации производственного процесса.

Известны три типа производственной структуры промышленного предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический).

При предметной структуре основные цехи предприятия, их участки строятся по признаку изготовления каждым из них определенного изделия либо какой-нибудь из его частей (узла, агрегата) или определенной группы деталей. Предметная структура преимущественно применяется в механосборочных и сборочных цехах заводов крупносерийного и массового производства. Примером предметной структуры на автомобильном заводе могут служить цехи по изготовлению двигателей, шасси, коробок передач, кузовов; на станкостроительном — цехи по изготовлению станин, шпинделей, валов, корпусных деталей; на обувной фабрике — цехи рантовой обуви и т.д.

Предметная структура имеет большие преимущества. Она упрощает и ограничивает формы производственной взаимосвязи между цехами, сокращает путь движения деталей, упрощает и удешевляет межцеховой и цеховой транспорт, уменьшает длительность производственного цикла, повышает ответственность работников за качество работ. Предметная структура цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокопроизводительные станки, инструменты, штампы, приспособления. Все это, в конечном счете, обеспечивает увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда и снижение себестоимости изделий.

Технологическая структура предопределяет четкую технологическую обособленность. Например, наличие литейного, кузнечно-штамповочного, механического, сборочного цехов. Этот тип производственной структуры упрощает руководство цехом (или участком), позволяет маневрировать расстановкой людей, облегчает перестройку производства с одной номенклатуры изделий на другую. К числу недостатков относятся: возникновение встречных маршрутов движения изделий, усложнение производственных взаимосвязей цехов, весомые затраты времени на переналадку оборудования, ограниченная возможность применения высокопроизводительных специальных станков, инструментов, приспособлений. Все это сдерживает рост производительности труда и снижение себестоимости продукции.

Смешанная (предметно-технологическая) структура характеризуется наличием на одном и том же машиностроительном заводе основных цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу. Например, на машиностроительных предприятиях массового производства заготовительные цехи (литейные, кузнечные, прессовые), как правило, организуются по технологическому принципу, а механосборочные — по предметному принципу. Предприятия этого типа производственной структуры преобладают в машиностроении, легкой промышленности (обувная, швейная, мебельная) и некоторых других отраслях. К числу преимуществ такого построения производства относятся: уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, более высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости изделий.

Значение, которое приобретает последовательность действий предприятия во внешней и внутренней среде, объясняется отражением в этой последовательности устойчивой тенденции его функционирования. При этом показателями выступают динамические ряды, т.е. временные значения обращения фирмы к источникам своей деятельности и значения, характеризующие ее место на рынке. Для сопоставления берутся показатели аналогичных фирм, устойчиво функционирующих на рынке. В этой связи следует зафиксировать производственную структуру предприятия, фирмы как фактор, влияющий на последовательность их экономической деятельности.

В структурном отношении Экономика организаций (предприятий) должна формироваться как экономика отдельных комплексных звеньев. Пропорциональность входящих в состав предприятия (объединения) звеньев характеризуется рациональным соотношением производственной мощности цехов и участков, связанных между собой совместным изготовлением конечного продукта.

Развитие комбинирования приводит к комплексному использованию сырья и материалов, экономии живого и овеществленного труда, а также более эффективному использованию финансовых ресурсов.

Конструктивно-технологическая однородность продукции создает хорошие условия для углубления специализации производства, организации поточного и автоматизированного изготовления изделий.

Бесцеховая структура управления предприятием приводит к совершенствованию управления всеми его подразделениями, сокращению обслуживающего и управленческого аппарата, а следовательно, к снижению издержек производства.

Правильно построенная, постоянно совершенствующаяся производственная структура предопределяет наибольшее ее соответствие организации производства, обеспечивая пропорциональность всех цехов и служб предприятия, что в свою очередь положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей: уровень специализации и кооперирования, непрерывность производственного процесса, ритмичность изготовления и выпуска продукции, рост производительности труда, улучшение качества изделий, размер незавершенного производства и нормируемых оборотных средств, соотношение численности управленческих и производственных кадров, наиболее целесообразное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

4. Организационная структура предприятия.

Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Звено управления – это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальная структура подразделяется на высокую (многоуровневую, многоступенчатую) и плоскую. Высокая (многоуровневая) структура характерна для типа организации, имеющей относительно большое число уровней иерархии и относительно низкую норму управления, когда каждому руководителю подотчетно небольшое число подчиненных. Плоская структура свойственна типу организации с относительно небольшим числом уровней иерархии и высокой нормой управления, когда одному руководителю подчинено значительное число людей.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы:

1. Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности;

2. Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие), им свойственны размытость иерархии управления, небольшое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание ранее уделялось разделению труда на отдельные функции.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры управления. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1). При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

 единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

 полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

 оперативность в принятии решений;

 согласованность действий исполнителей.

Рис. 1. Линейная структура управления

К недостаткам этого вида структуры относят:

 большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

 высокие требования к квалификации руководителя;

 отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис. 3).

Руководитель

Линейный руководитель А

Линейный руководитель Б

Исполнители

Исполнители

Функциональный руководитель (функция а)

Функциональный руководитель (функция б)

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

 стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

 уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

 улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

 возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

 отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

 резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

 потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

 слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

1) дивизионально-продуктивные;

2) организационные, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Президент

Маркетинг

Материально-техни-ческое снабжение

Производство продукта А

Кадры

Финансы

Производство продукта В

Производство продукта С

Инже-нерная служба

Бухгал-терия

Инже-нерная служба

Бухгал-терия

Инже-нерная служба

Бухгал-терия

Произ-водство

Произ-водство

Сбыт

Сбыт

Произ-водство

Сбыт

Рис. 4. Дивизиональная продуктовая структура

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 5).

Директор издательства

Отделение литературы для детей

Отделение литературы для взрослых

Отделение учебной литературы

Отдел маркетинга

Редакторский отдел

Производствен-ный отдел

Рис. 5. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 6. Региональная организационная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

 позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

 ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

 приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

 помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

 способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;

 предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

 рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

 противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

 возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

 невысокая координация деятельности отделений;

 неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

 увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры.

Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения  проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7).

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности – от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:

 интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;

 комплексный подход к реализации проекта;

Рис. 7. Проектная структура управления

 большую гибкость проектных структур.

Недостатками проектной структуры управления являются:

 дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

 лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;

 частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 8): вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Рис. 8. Структура управления матричной организацией

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

 интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

 получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

 вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

 сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

 сложность матричной структуры для практической реализации;

 подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;

 тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

 чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Программно-целевая структура – это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

Проблемно-целевая структура управления зависит от типа производства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, деятельность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции. Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

Командные структуры управления состоят из узких специалистов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды используются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Персонал получает возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, может наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Члены командной группы сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.

Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 1015 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. Основными принципами формирования бригадной организации труда являются: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на небольшие сегменты рынка.

Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта – производство и поставка комплектующих – изготовление и сборка изделия – продвижение к потребителю – продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аутсорсинга. Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (например, разработка инженерных решений или установка оборудования) при сокращении операционных расходов. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.

Рекомендуемая литература:

1. Нечаев В.И. и др. Экономика предприятий АПК. - Спб., Лань, 2010. - 464 с.

2. Самарина, В.П. Экономика организации: учебное пособие / В. П. Самарина, Г. В. Черезов, Э. А. Карпов. - М.: КНОРУС, 2010. - 320с.

3. Фокина, О.М. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / О. М. Фокина, А. В. Соломка. - М.: КНОРУС, 2009. - 229 с.

4. Экономика организации (предприятия, фирмы): учебник/ Под ред. Б.Н.Чернышева, В.Я.Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 535 с.

5. Экономика предприятия: учебное пособие/ Под ред.В.Я. Горфинкеля, Б.Н.Чернышева. - 5-е изд.; стереотип. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 335 с.