- •Отчет о производственной практике
- •Содержание
- •Введение
- •1 Общая характеристика предприятия
- •2 Характеристика отрасли
- •3.1 Структура предприятия и взаимосвязь подразделений
- •4 Управление маркетингом
- •4.1 Окружающая среда
- •5 Планирование деятельности предприятия
- •6 Проектное управление
- •6.1 Структура и этапы проекта
- •6.2 Материально – техническое обеспечение и автоматизация управления
- •7 Финансовый анализ
- •7.1 Анализ структуры баланса
- •7.2 Анализ отчета о прибылях и убытках
- •7.4 Анализ финансовой устойчивости
- •7.5 Анализ вероятности банкротства
- •7.6 Анализ деловой активности
- •7.7 Анализ рентабельности
- •Приложение а Бухгалтерский баланс форма № 1
- •Приложение б Отчет о финансовых результатах форма №2
5 Планирование деятельности предприятия
Смысл любой деятельности заключается в целях, для достижения которых она осуществляется. Коммерческим организациям свойственной иметь несколько целей разного характера и масштаба, осуществление которых достигается в текущей деятельности или ориентировано на долгосрочную перспективу. По своему характеру цели могут быть финансовые, производственные, организационные, рыночные, а также для их последовательного осуществления целесообразно проводить иерархию целей. Планирование деятельности строится в соответствии с заданными целями. «ЕРСМ Сибири» выделяет для себя следующее цели: «Разработка и внедрение современных технических решений, которые позволяют заказчикам сокращать затраты при эксплуатации оборудования и обеспечивать его надежную долговременную работу». «Получение выручки в размере 140 миллионов рублей в 2015 году».
Миссия – это самоопределение организации во внешней среде, смысл ее существования, как общественно полезного субъекта. В то же время миссию можно расценивать как глобальную установку направлений движения и развития организации, поэтому определение миссии может состоять из нескольких основных элементов: определение области конкуренции, стратегическое намерение или видение, компетентность персонала и конкурентные преимущества, основные заинтересованные группы. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.
«ЕРСМ Сибири» выдвигает следующую миссию: «Мы создаем новые энергосберегающие решения, делающие энергетику доступной и надежной, обеспечивая возможности развития человечества и уверенность в будущем».
Ее создание – результат сочетания следующих компонентов.
Потребители: индивидуальные пользователи.
Продукты\услуги: проектирование и инжиниринг, поставка оборудования и логистика, строительно-монтажные работы и пуско-наладочные работы (в областях энергетики, промышленности и гражданского строительства).
Рынки: фирма конкурирует на рынках России.
Технология: Строительство электро-энергетических объектов любой сложности под ключ, но и многие промышленно-гражданские объекты, в том числе проектирование и строительство под ключ жилых домов, складов и прочих промышленных объектов.
Самоопределение: конкурентное отличие и преимущество компании в предоставлении брендовых вещей по низким ценам с возможностью доставки на следующий день (по Москве и МО, Санкт-Петербургу и ЛО).
Общественный имидж: ключевой фактор успеха на рынке реализации энергетических проектов (опыт выполнения крупных проектов, а также квалификация).
Персонал: персонал рассматривается как наиболее ценный актив фирмы.
Таким образом, организация выделила для себя наиболее весомые компоненты внутренней и внешней среды и их значимость для себя, что в обобщенном виде преобразовалось в самоопределение в виде миссии.
Планирование деятельности предприятия строится на соответствии следующим принципам:
- ориентация на потребности заказчика;
- участие в аукционах на электронных торговых площадках - один из основных источников получения договоров. Постоянно осуществляется мониторинг торговых площадок и готовится документацию на конкурсы;
- качественно рассчитывать объем работ и стоимость выполнения проекта при определении минимальной цены;
- конкурировать по цене за счет низких накладных затрат;
- стратегические проекты при необходимости можно выигрывать с нулевой рентабельностью (как правило, это высокотехнологичные проекты);
- использовать накопленный опыт и базу знаний при выполнении серийных (похожих) проектов;
- строить отношения с контрагентами, нацеленные на долгосрочное сотрудничество и получение взаимовыгоды.
Свою успешность организация получат посредством сочетания таких ключевых факторов:
- репутация компании;
- финансовая устойчивость;
- команда квалифицированных кадров;
- опыт выполнения аналогичных видов работ.
Для анализа окружающей среды и выработки стратегии поведения компания использует такой инструмент, как модель «Пять сил Портера» (Рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 – «Пять сил Портера»
Согласно этой модели, конкурентная ситуация в отрасли для «ЕРСМ Сибири» следующая.
1. Угроза со стороны новых участников.
Рассмотрим, какие входные барьеры существуют в отрасли:
- для входа в отрасль необходимо получить разрешительные документы для выполнения работ (СРО);
- для реализации проектов необходимы значительные оборотные средства (оплата авансов, предоставление банковских гарантий и др.);
- имеются необходимые людские ресурсы – команда узко квалифицированных кадров;
- необходимые технологии находятся в свободном доступе;
- место расположения фирм не влияет на возможность выхода на рынок.
2. Власть поставщика.
Рассмотрим конкурентные силы поставщиков. Для этого охарактеризуем основных:
- большое количество поставщиков;
- продукция поставщиков дифференцирована;
- поставщики испытывают конкурентное давление со стороны других участников;
- конечные потребители являются важными клиентами для группы поставщиков;
- смена поставщика не вызовет значительных затрат для компании.
3. Власть потребителя.
Оценим, насколько сильна власть Заказчиков компании. Так как заказчиками являются крупные компании, такие как: ОАО «Федеральная сетевая Компания Единой Энергетической Системы» и ее филиалы, ОАО «Ритэк», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «РусГидро», и так как практически все являются государственными, компании приходится строго подстраиваться под их, зачастую, жесткие условия, особенно в вопросах финансирования.
4. Отраслевая конкуренция.
Соперничество между существующими на рынке игроками возрастает, так как:
- в отрасли большое число конкурентов (около 15 крупных, известных игроков и более 30 компаний поменьше). Крупные компании, примерно, равны по положению на отраслевом рынке;
- наблюдается рост рынка;
- высокая ценовая конкуренция;
- конкуренты используют примерно одинаковые стратегии, подходы к рынку;
- барьеры для входа и выхода средние.
5. Таким образом, можно сделать следующие выводы, относительно конкурентной среды отрасли, в которой функционирует компания:
- условия входа в отрасль таковы, что появление на рынке новых игроков – явление достаточно предсказуемое;
- кадры в данной сфере являются основным конкурентным преимуществом, важное значение имеет отлаженная работа с кадровыми агентствами и ВУЗами;
- существует явная зависимость от поставщиков оборудования, при осуществлении комплекса работ, однако риск потери поставщиков невелик;
- покупатели обладают очень мощной конкурентной силой;
- компания вынуждена работать по большей части на условиях потребителя;
- высокая степень конкуренции в отрасли заставляет находится в постоянной динамике и развитии в соответствии с техническими требованиями и нововведениями.
Оперативное планирование осуществляется посредством проведения директором по управлению проектами планерок с руководителями проектов. С лета 2015 г. в организацию внедряется отдел ПСУП – прикладных систем управления проектами, что позволяет автоматизировано осуществлять оперативный контроль жизненного цикла проекта.
В планировании своей финансовой деятельности предприятие отмечает важность соблюдения условия своевременности. Расписанный график платежей по месяцам исправно выполняется, постоянно проводится сверка показателей плана и факта, ведется реестр фактов, на основании которого дальнейшая деятельность корректируется.