453207

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

		α – кут відхилення інтересів
	3	(ціннісних орієнтацій)
		співробітників від напрямку
1		розвитку організації

α2

4

Ціннісні орієнтації співробітників

Напрям розвитку організації

Рис. 7.4 – Визначення розбіжності між інтересами окремих робітників та інтересами організації

Проте загалом середня кількість пиріжків, спожитих цими двома людьми, буде дорівнювати п’яти. Менеджер часто потрапляє до подібної «пастки», намагаючись визначити потреби своїх підлеглих: загалом можна назвати потреби, що спонукають людей до праці, але дуже важко визначити такі потреби у окремої людини. У цьому сенсі керівник починає керуватися правилом «вектора розвитку» – якщо пріоритети робітника співпадають з пріоритетами організації, то така особа буде успішним її учасником. Графічно це можна представити у вигляді рис. 7.4, з якого можна бачити, що чим меншим є кут відхилення α інтересів окремих працівників від напрямку розвитку організації, тим більшою буде корисність докладених ними зусиль. Прикладом таких співробітників є вектори інтересів 1, 2 та 3. Причому, якщо вектор ціннісних орієнтацій працівника 2 повністю співпадає з напрямом розвитку організації (α=0), то працівники 1 та 3 потребують застосування засобів стимулювання з боку керівництва для приведення їх рівня зусиль до рівня зусиль працівника 2. У той самий час, застосування стимулюючих впливів на робітника 4 виявляться малоефективними, тому така людина повинна або змінити своє ставлення до роботи організації, або згідно з принципом Коллінза «кращі люди повинні залишитися, а зайві – опинитися за бортом» [25].

Стимулюванням праці називають цілеспрямований вплив на людину або групу людей задля підтримання необхідних рівня її трудових зусиль, досягнення визначених показників продуктивності та інтенсивності праці. З позиції теорії обміну, найманий працівник та менеджер (представник роботодавця) вступають у трудові відносини та обмінюються благами (працею та винагородженням) для задоволення взаємних потреб. В принципі, такого роду суспільний обмін має

221

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

здійснюватися на засадах еквівалентності (людина віддає власне благо в обмін на інше, яке влаштовує її за якістю та обсягом), симетричності (кожен з учасників угоди задовольняє власну потребу при обміні благами) та гарантованості (обмін благами не можливий, якщо існує загроза шахрайства з боку контрагента) [44]. Мотивування та стимулювання праці є взаємодоповнюючими інструментами управління, оскільки їх спільний вплив на об’єкт управління призводить до кількісних та якісних змін результатів його праці. Метою стимулювання праці є підвищення продуктивності праці та удосконалення організації праці.

Продуктивність праці (ефективність) це її плідність, тобто здатність конкретної праці до створення за одиницю часу певної кількості споживчих вартостей [8]. В свою чергу, споживчими вартостями називають здатність товару задовольняти певну потребу людини своїми споживчими властивостями (корисністю).

Удосконалення організації праці передбачає [8] вертикальне та горизонтальне розширення робочих завдань, збагачення праці, застосування гнучких графіків робіт, створення дистанційних робочих місць та поліпшення умов праці.

На рис. 7.5 наведено основні види та форми стимулювання праці. Жорстке стимулювання базується на примушуванні людини до збільшення витрат зусиль. В основі такого підходу є орієнтація на застосування санкцій та покарань для досягнення очікуваного результату. Жорстке стимулювання, як правило, застосовується в умовах дефіциту ресурсів або існування диспропорцій у їх розподілі між працівниками організації на рівних рівнях ієрархії. При обранні керівництвом жорсткого стимулювання акцент робиться на короткочасній та інтенсивній експлуатації робітників, шляхом зведення потреб останніх до фізіологічних, потреб у безпеці та приналежності (меншою мірою).

Ліберальне стимулювання полягає у заохоченні людини до збільшення зусиль при забезпеченні відповідного винагородження, яке дозволяє відновлювати витрачені зусилля.

222

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Стимулювання праці

Види стимулювання

Форми стимулювання

Матеріальне

Нематеріальне

стимулювання

Удосконалення

Ліберальне

оплати праці

Психологічне

стимулювання

Жорстке стимулювання

Удосконалення

преміювання

Створення систем

гнучких пільг

Участь персоналу у

власності та прибутках

Створення комплексних

соціальних програм

Рис. 7.5 – Види та форми стимулювання праці у менеджменті

Механізм стимулювання в межах основної заробітної плати, яка виступає змінною величиною та виконує функції преміального заохочення, передбачає дві важливі умови:

•диференціацію посадових окладів із врахуванням якісних відмінностей праці;

•диференціацію індивідуальної плати для посади або тарифного розряду в залежності від трудових досягнень, особистих та ділових якостей на основі періодичної атестації.

Так, у США на основі систематичного проведення атестації посадові оклади щорічно переглядаються для 90% працівників. В американських корпораціях застосовуються програми стимулювання персоналу, які засновані на компенсаційних (постійний заробіток) та стимулюючих виплатах. До останніх належать різного роду бонуси (винагорода, нарахована за надані працівником послуги) та право на отримання додаткового доходу у вигляді акцій корпорації. Стимулювання перспективних фахівців відбувається не лише за рахунок грошового винагородження, але й за рахунок надання пільг та безкоштовних послуг з фондів суспільного споживання. Типовою практикою є виплата великими фірмами своїм співробітникам премій до свят у розмірі 25-50% місячної заробітної плати, тринадцятої зарплати, компенсація вартості життя, витрат на відпочинок з родиною, надання автомобілів та оплата медичних страховок. Для утримання перспективних працівників застосовується система «двох шляхів кар’єри» – це або адміністративно-посадове зростання, або робота у

223

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

звичній якості з поступовим підвищенням окладу до рівня оплати праці керівників [19].

При оцінці результатів роботи в американських компаніях особлива увага приділяється обсягам робіт та сфері їх впливу, вимогам до працівника та складності виконуваних ним робочих завдань. Цінність кожного виду діяльності визначають за його внеском до результату роботи всієї фірми, а керівники відділів управління персоналом аналізують коло спеціальних знань та навичок, необхідних працівникові для обіймання конкретної посади в організації.

Відмінним є японський підхід: тут система стимулювання базується на оцінці персоналу з точки зору здатності працювати у колективі, можливості суміщення різних професій та відданості організації. Основою мотиваційного середовища виступають системи довічного найму, кадрової ротації та навчання на робочому місці, які сприяють підготовці високо кваліфікованих фахівців та дозволяють розкрити творчий та інтелектуальний потенціал співробітника.

Натомість, у Великій Британії та Франції поширення набула «гнучка» система оплати праці, в основі якої знаходяться індивідуальні якості робітника та результати його роботи. Таким чином, велика кількість західних фірм здійснює оплату праці не за розрядом робіт, а за розрядом самих працівників, що значною мірою стимулює останніх до підвищення своєї кваліфікації. При цьому система матеріального стимулювання орієнтована не на кваліфікацію у дипломі чи сертифікаті, а на фактичну кваліфікацію робітника, під якою розуміють здатність виконувати свої службові обов’язки, вирішувати виробничі проблеми та знати різні аспекти господарської діяльності підприємства, на якому такий робітник працює [19]

Стимулювання базується на принципах:

1. Випереджаючого зростання продуктивності праці над зростанням грошової винагороди (основної та додаткової заробітної плати) – працівник має спочатку створити більшу кількість нової вартості, а згодом частина її повернеться до нього у вигляді заробітної плати та премій.

2.Обмеженості дії грошового стимулювання – протягом короткого періоду часу підвищення доходу спричиняє ефект трудового ентузіазму (це може тривати до трьох місяців), а згодом відбувається адаптація працівника до нового рівня заробітної плати і стимулююче значення винагородження втрачається.

3.Дискретності преміювання – преміальні винагороди, якщо вони починають носити постійний й регулярний характер, сприймаються як гарантоване явище та перестають виконувати функції стимулювання.

224

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

4. Особистої цінності винагородження – виконання роботи має збільшувати професійну майстерність та підвищувати трудову самооцінку людини.

5.Плати за ризик – потреба у підвищенні стимулу природна для всіх випадків трудової активності в незвичних або вкрай складних умовах.

6.Балансу інтересів – стимулювання має забезпечувати необхідний рівень якості виконуваних робіт (наданих послуг) протягом визначеного періоду часу.

7.Комплексності – найбільший ефект досягається при поєднанні різного роду стимулів (матеріальних і нематеріальних).

7.2.Теорії і моделі процесів мотивування

Про що пишемо: Теорії і моделі процесів мотивування. Співставлення теорій мотивування. Мотиваційні ансамблі.

Теорії і моделі процесів мотивування. Співставлення теорій мотивування.

Традиційне уявлення про мотивування працівників організацій пов’язане із визначенням основних потреб людини, описанням їх змісту та оцінкою важливості, а також із дослідженням самого процесу спонукання людини до праці. Відповідно, мотиваційні теорії, в яких основна увага приділяється визначенню сутності потреб людини, отримали назву змістовних, а теорії, в яких описується як людина розподіляє зусилля в процесі досягнення різних цілей та як вона обирає конкретний вид поведінки – процесуальних. Провідна роль американських вчених у визначенні основних теоретичних засад мотивування пояснюється тим, що в Новому Світі почали раніше ніж в Європі та Азії досліджувати аспекти людської поведінки з точки зору організації бізнесу, а результати наукових робіт були відкритими для широкого загалу. Незважаючи на виникнення наприкінці минулого століття потужних дослідницьких центрів поза межами американського континенту, всі нові концепції, що описують людську поведінку, більшою або меншою мірою спираються на «неокласичні» постулати змістовних та процесуальних теорій.

Найбільш відомою у менеджменті є теорія мотивування Абрахама Маслоу, який представив потреби людини у вигляді піраміди, створивши уявлення про ієрархію потреб. Маслоу був одним з засновників неокласичної школи, створивши школу наук про поведінку, або біхевіорістів (від англ. behaviour — поведінка — один з напрямків в американській психології, що виник на початку XX ст. та досліджує поведінку як основу вчинків людини).

225

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

						Потреби
Вторинні						самовираження
потреби						Потреби в повазі
						Соціальні потреби
Первинні						Потреби в безпеці та
				впевненості у майбутньому
потреби
						Фізіологічні потреби

Рис. 7.6 – Ієрархія потреб людини (піраміда Маслоу)

Розвиваючи власну теорію мотивації у 1940-ві роки, Маслоу визнавав наявність у людей великої кількості потреб, проте вважав за можливе структурувати ці потреби у п'ять основних груп:

1. Фізіологічні потреби (потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби) є необхідними для виживання, є невід’ємною рисою людини як біологічної істоти та мають успадкований характер).

2.Потреби в безпеці та впевненості у майбутньому (потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу, впевненість у задоволенні фізіологічних потреб у майбутньому) переважно формуються під впливом досвіду, але частково теж можуть бути успадкованими.

3.Соціальні потреби або потреби у приналежності пов’язані із формуванням у людини почуття соціальної взаємодії, прихильності та підтримки з боку інших людей. Соціальні потреби .

4.Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих людей, визнанні.

5.Потреби самовираження — потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і розвитку як особистості.

Сутність теорії мотивування Маслоу зводиться до уявлення про черговість формування та задоволення потреб людини. Базові або первинні потреби є визначальними – без задоволення потреб у безпеці, їжі, відпочинку людина не зможе відчути потреби вторинні – у визнанні, приналежності та самореалізації. Своєю простотою та наочністю теорія Маслоу швидко завоювала прихильність серед широких верств людей, втім вона має низку серйозних недоліків.

Першим є неможливість застосування теорії на практиці: знання про ієрархію потреб людини ще не допомагає менеджеру визначити

226

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

потреби конкретного виконавця, а отже обрати найкращий спосіб для його мотивування. Надавши підлеглому можливості для спілкування у робочий час, лінійний керівник справді допоможе у задовільненні потреб третього рівня (соціальних), але це не обов’язково призведе до покращення якості роботи даного працівника.

Другим недоліком є те, що в разі впливу менеджера на своїх підлеглих через використання потреб нижчого рівня, це призводить до мінімізації підлеглими витрачених в процесі праці зусиль. У такому випадку люди роблять лише те, що дозволить їм уникнути покарання або звільнення з роботи.

Третій недолік теорії полягає у помилковості самого підходу до формування потреб у людини. Якби останні насправді формувалися та задовольнялися у ієрархічному порядку, то це забезпечувало б еволюційний розвиток людини: по мірі задоволення потреб у безпеці мали б виникати соціальні потреби, по мірі визнання людини членом суспільної групи у неї виникали б потреби у повазі, а наступним кроком мало б бути прагнення людини до самореалізації. Однак більшість керівників-практиків знають, що в організаціях немає лінійної (прямої) залежності між потребами та їх задовільненням, а рівень вторинних потреб визначається не стільки забезпеченням потреб нижчого рівня, скільки особистими якостями працівника, його характером.

Мотиваційна теорія ERG виникає як реакція на критику піраміди потреб Маслоу. Її автор, Клейтон Альдерфер, запропонував спрощену структуру мотиваційних потреб людини та стверджував (на відміну від Маслоу), що мотивація може розвиватися як від нижчих потреб до вищих, так і навпаки. Своєю назвою теорія Альдерфера завдячує першим літерам виділених ним потреб – потреби в існуванні (Existence); потреби у соціальних звязках (Relatedness); потреби особистого розвитку (Growth). Альдерфер вважав, що потреби не активізуються у якомусь визначеному порядку, їх актуалізація визначається специфікою ситуації, особистими характеристиками людини, до того ж будь-яка потреба може реалізуватися незалежно від задоволення інших потреб. Теорія ERG стверджує, що якщо зусилля, спрямовані на задовільнення потреби вищого рівня не приносять очікуваного результату, то людина обирає тип поведінки, що забезпечує задоволення простіших потреб (з точки зору можливості їх задоволення). Так люди, які не очікують отримати підвищення по службі або отримати підвищення заробітної плати, будуть мінімізувати свої зусилля до такого рівня, який би забезпечив збереження ними робочого місця та своєї приналежності до трудового колективу (соціальної групи). Визначаючи зв'язок між задоволенням потреб та їх активізацією, Альдерфер виділив сім принципів мотивування:

227

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

1.Менший рівень задовільнення потреб існування призводить до їх більшої актуалізації.

2.Менший рівень задовільнення соціальних потреб посилює вплив потреб існування.

3.Більш повна реалізація потреб існування призводить до посиленого відчуття соціальних потреб.

4.Менший рівень реалізації соціальних потреб збільшує їх вплив на людину.

5.Менший рівень реалізації потреб особистого розвитку та самореалізації призводить до посилення у людини соціальних потреб.

6.Задоволення соціальних потреб призводить до формування у людини потреб особистого розвитку.

7.Менше задовільнення потреб особистого розвитку призводить до більш активного їх впливу на поведінку людини.

Життєві приклади також не підтверджують абсолютної справедливості теорій мотивування Маслоу та Альдерфера. Так, учасник Берестецької битви, французький офіцер на польській службі П’єр Шевальє у книзі Histoire de la Guerre des Cosaques contre la Pologne так описував події 10 липня 1651 року: «:... серед болота скупчилися триста козаків і хоробро оборонялися проти великого числа атакуючих, які натискали на них звідусюди; щоб довести своє зневажливе ставлення до життя, яке [поляки] обіцяли їм дарувати, та до всього, що

єнайціннішого крім життя, вони витягали з своїх кишень та чересів усі свої гроші і кидали їх у воду. Нарешті, повністю оточені, вони майже всі загинули один за одним…Залишився один, який боровся протягом трьох годин проти всього польського війська; він знайшов на болотяному озерці човна і, прикриваючись його бортом, витримав стрілянину поляків проти нього, витративши увесь свій порох, він потім узяв свою косу, якою відбивав усіх, хто хотів його схопити …козак, хоч і пробитий чотирнадцятьма кулями, зустрів їх ще з великою завзятістю, що дуже здивувало польське військо і навіть його королівську величність, в присутності якого закінчувався цей бій. Король дуже захопився хоробрістю цієї людини і наказав крикнути, що дарує йому життя, коли він здасться; на це останній гордо відповів, що він уже не дбає про те, щоб жити, а лише хоче умерти, як справжній вояка» [65]. З точки зору теорії мотивації Маслоу та теорії ERG, у випадку ризику загибелі (потреба у безпеці) цей воїн мав би обрати почесний полон та життя (фізіологічні потреби або потреби у існуванні), а не шляхетну смерть (потреби у самореалізації та повазі).

Усвідомлення недоліків моделі мотивації Маслоу спричинило спробу її модифікації в роботах Девіда Макклелланда [33], який запропонував керівникам розглядати потреби підлеглих вищого рівня та використовувати ці потреби для управління суспільною діяльністю

228

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

людей. До таких потреб Макклелланд відносив потреби у владі, успіху і приналежності.

Потреба у владі проявляється як бажання впливати на інших людей. На думку Макклелланда, люди з потребою влади найчастіше є енергійними екстравертами, не бояться конфронтації та прагнуть відстоювати власні погляди. Такі люди є добрими промовцями (ораторами), здатні проявляти себе на керівних посадах в організації, хоча і вимагають до себе підвищеної уваги з боку оточуючих.

Потреба успіху задовольняється процесом доведення роботи до успішного завершення та визнанням ролі виконавця (підтвердженням його статусу) з боку керівництва організації. Люди з потребою успіху схильні до розумного ризику та готові брати на себе особисту відповідальність за розв’язання проблеми за умови отримання відповідного винагородження. Мотивування цієї категорії працівників відбувається шляхом постановки перед ними завдань, в яких існує можливість проявити і підтвердити свої професійні здібності, наданням з боку керівництва організації необхідних повноважень та справедливим винагородженням витрачених в процесі виконання роботи зусиль.

Потреби у приналежності проявляються у прагненні людини до налагодження дружніх відносин та надання допомоги іншим. Люди з розвитою потребою приналежності мотивуються роботою, яка надає їм можливості соціального спілкування, а їхні керівники мають створювати таку атмосферу, яка не обмежує міжособисті стосунки та контакти.

На рис. 7.7 наведено зв'язок між теорією потреб Маслоу та теорією Макклелланда.

		Потреби
		самовира
		ження
	Вторинн	Потреби в
	і	повазі
		Соціальні
		потреби
	Первин	Потреби в безпеці
		та впевненості у
	ні
		майбутньому
		Фізіологічні потреби

Потреби у

владі

Потреби в успіху

Потреби в приналежності

Рис. 7.7 – Взаємозв’язок між теоріями А.Маслоу та Д. Макклелланда

229

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

Більш прискіпливе вивчення причин, що спонукають людини до праці було проведено Фредеріком Герцбергом при анкетуванні службовців лакофарбової фірми у 1950 роках. Учасникам дослідження пропонували визначитися, які саме з наведених у анкеті причин мотивують співробітників та оцінити силу їх впливу на особисту поведінку. Опитування засвідчило, що умови праці не завжди заохочують людину до підвищення продуктивності чи надають задоволення від виконуваної роботи. Запропонована Герцбергом теорія мотивування отримала назву «двофакторної», оскільки всі причини (фактори) впливу на трудову поведінку працівників були узагальнені в дві окремі групи під назвою «мотивації» та «гігієнічні фактори». Під терміном «мотивації» тут розуміють фактори, які значною мірою зацікавлюють людей у виконанні роботи та заохочують їх робити це якнайкраще. Прикладами мотиваційних факторів може бути прагнення бути успішним у професійній діяльності або отримати можливості ділового зростання.

«Гігієнічні фактори» є за своїм змістом «нуль – мотиваторами» – це означає, що працівники організації можуть не звертати на них увагу або сприймати їх наявність за належне. Гігієнічними факторами можуть бути температура в приміщенні, тривалість робочого дня або заробітна плата.

Таблиця 7.1 - Двофакторна теорія Ф. Герцберга [37]

Гігієнічні фактори	Мотивації
Політика фірми й адміністрації	Успіх
Умови роботи	Просування по службі
Заробіток	Визнання і схвалення результатів
Особисті взаємини з керівниками,	роботи
колегами і підлеглими	Можливості творчого і ділового
	зростання

Таким чином, на думку Герцберга, «гігієнічні» фактори є пов'язаними з організаційним середовищем, у якому працює людина, а мотивації – із самим характером та змістом виконуваної нею роботи. За відсутності або недостатньої наявності «гігієнічних» факторів у людини виникає відчуття незадоволеності від своєї роботи. Однак, самі по собі ці фактори не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину до збільшення інтенсивності або продуктивності праці. Наявність факторів-«мотивацій» повною мірою викликає задоволення і стимулює працівників до підвищення ефективності своєї діяльності. І навпаки, відсутність або неадекватність факторів- «мотивацій» не приводить до формування почуття незадоволеності

230