453207
.pdfБардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
доходності. Саме під час проведення дослідження фінансового стану організації можливе виявлення існуючих та потенційних «зон кризи» та визначення її ринкової привабливості для інвесторів (кредиторів) порівняно з конкурентами.
Дослідження сфери виробництва (операцій) дозволяє менеджерам (керівникам) зібрати дані про стан справ у ключових сферах діяльності організації. Для організацій, що займаються виробничою діяльністю, досліджують саме процеси виробництва, у той час як для організацій, що працюють у сфері послуг, увага зосереджується на дослідженні операцій. При цьому керівники повинні дати відповіді на наступні запитання:
1.Чи здатна організація виготовляти продукцію або надавати послуги за ціною меншою, ніж це роблять її конкуренти? Які причини заважають цьому?
2.Чи має організація доступ до нових технологій та матеріалів? Від кого ми отримаємо напівфабрикати та сировину – від одного постачальника чи від декількох? Чи задоволені ми своїми постачальниками та чи вважаємо їх надійними партнерами?
3.Яким є стан оновлення (зносу) основних засобів виробництва? Чи достатніми для оновлення виробничого устаткування є амортизаційні відрахування фірми? Чи існує потреба в технологічному оновленні основних засобів?
4.Наскільки матеріальні запаси та запаси готової продукції впливають на витрати організації? Чи існує можливість зменшення складських витрат? Наскільки ефективно діє логістична система організації? Чи існують механізми контролю якості вхідних матеріалів та виготовленої продукції?
5.Чи залежить попит на продукцію (послуги) організації від сезонних коливань? Якою є структура робочої сили на підприємстві? Якими є показники продуктивності праці на підприємстві?
6.Чи існує можливість створення нового і унікального ринку, який не обслуговують зараз конкуренти організації?
7.Наскільки існуючий процес виробництва відповідає сучасним вимогам?
Персонал організації досліджується з точки зору визначення його відповідності тим стратегічним цілям та завданням, які поставлені перед організацією. Дослідження цією функціональної області пов’язане із визначенням культури та організаційного клімату корпорації. Обидві категорії – культура та клімат організації – безпосередньо пов’язані з людьми, що працюють у організації, проте повинні чітко розрізнятися між собою. Культура організації (також відома як корпоративна культура) часто є наслідком бажання
161
ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
керівництва бачити речі у «правильному вигляді» і відіграє роль зовнішньої оболонки складного суспільного явища, яким є сучасна організація. Організаційний клімат відображує реальне сприйняття керівниками всіх рівнів та рядовими співробітниками тих цінностей, які задекларовані корпоративною культурою, тому він (організаційний клімат) дозволяє зрозуміти сутність організації та рівень задоволення окремих працівників соціальною взаємодією всередині неї (організації). Так само як дії окремої особи визначаються її цінностями, звичаями, переконаннями й очікуваннями, так і діяльність організації визначається сукупністю ціннісних настанов та орієнтирів її. Керівництво використовує корпоративну культуру та існуючий у організації клімат для залучення працівників визначених типів і для стимулювання бажаних проявів поведінки.
Результатом управлінського дослідження має стати визначення сучасного стану організації та ідентифікація її ключових компетенцій – тих конкурентних переваг (існуючих чи потенційних), які роблять її унікальною з точки зору її споживачів і надають їй перевагу над конкурентами. Саме на розвиток та закріплення цих ключових компетенцій і мають бути спрямовані ресурси організації, саме ці конкурентні переваги повинні братися до уваги при постановці керівництвом організації загальних і конкретних цілей діяльності
Інструменти планування.
Управлінське дослідження сильних і слабких сторін організації здійснюється за допомогою інструментів планування, до яких відносять ПЕСТ–аналіз, SWOТаналіз та Бостонську матрицю.
Фактори |
Оцінка впливу фактору |
Значення |
|
Загальна оцінка |
|
|
на діяльність організації |
фактору для |
|
|
|
Шкала оцін |
|
діяльності |
|
|
|
|
організації |
|
|
||
|
|
|
|
||
Політичні |
Шкала оцінок від 1 до 5, |
Ваговий |
|
Результат для |
|
Економічні |
де 1 – вкрай негативний |
коефіцієнт: |
|
окремого |
|
вплив, 5 – дуже |
шкала оцінок від |
фактору |
|||
Соціальні |
сприятливий вплив |
1 до 3, де 1 – |
визначається |
||
даного фактору на |
дуже |
незначний |
множенням |
||
Технологічні |
діяльність організації |
вплив, |
2 |
– |
оцінки впливу на |
|
помірний вплив, |
значення, для |
|||
|
|
||||
|
|
3 – |
сильний |
групи факторів – |
|
|
|
вплив |
фактору |
як середнє |
|
|
|
на |
діяльність |
арифметичне їх |
|
|
|
організації |
|
загальних оцінок |
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.5 - Загальний вигляд матриці для ПЕСТ-аналізу
162
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
ПЕСТ-аналіз або аналіз політичних (П), економічних (Е), соціальних (С) та технологічних (Т) факторів середовища діяльності організації є доволі поширеним управлінським інструментом, основаним на методі експертного оцінювання. Група експертів визначає перелік важливих факторів та проводить їх оцінку із врахуванням значення кожного конкретного фактору для діяльності організації (система вагових коефіцієнтів). Отримані оцінки узагальнюються і на цій основі робиться висновок про рівень сприятливості середовища та перспективи роботи організації в таких умовах. Загальний вигляд таблиці ПЕСТ-аналізу наведено на рис. 5.5.
СВОТ (SWOT)-аналіз є важливим інструментом стратегічного планування і є аналізом сильних і слабких сторін організації (англ. - Strengths and Weaknesses, SW), а також можливостей (перспектив) та загроз зовнішнього середовища (англ. – Opportunities and Threats, OT) шляхом їх вербального моделювання у вигляді матриці (рис. 5.6). Для описання переліку сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз організації використовують експертів, які також допомагають у ранжуванні отриманих результатів за їх значимістю.
При проведенні аналізу СВОТ керівники повинні розуміти взаємозв’язок між оцінкою внутрішнього середовища фірми (яке значною мірою описується при аналізі її сильних та слабких сторін) та зовнішнім середовищем діяльності (описується при аналізі можливостей та загроз фірми).
Сильні сторони організації (фірми) пов’язані з її ключовими компетенціями, її конкурентними перевагами, джерелами яких можуть бути нові товари, ефективне виробництво, швидка реакція на постійні зміни потреби основних клієнтів, наявність патентів та наукових розробок, мережа постійних постачальників чи створена система контролю якості продукції. Сильні сторони організації визначають її можливості на ринку, так само як її слабкі сторони визначають загрози для неї.
Сильні |
|
Сильні сторони |
|
Слабкі сторони |
|
сторони |
- |
…. |
- |
… |
|
визначають |
|
||||
можливості |
- |
…. |
- |
…. |
|
організації |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Можливості |
|
Загрози |
|
|
-…. |
-…. |
Слабкі |
||
|
сторони |
||||
|
|
|
|
|
|
|
- |
- |
|
визначають |
|
|
|
|
|
|
загрози |
|
|
|
|
|
організації |
Рис. 5.6 - Загальний вигляд матриці СВОТ-аналізу
163
ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
Ще одним поширеним інструментом управлінського дослідження є Бостонська матриця (повна назва – «Матриця Бостонської консалтингової групи» або BCGM). Матриця була створена консультантами Бостонського банку у другій половині ХХ століття та мала на меті допомогти потенційним інвесторам у пошуку об’єктів для інвестицій на основі співставлення даних про ринкову позицію фірмиреципієнта (її частку ринку) та динаміку розвитку (темпи розвитку галузі). Загальний вигляд матриці Бостонської консалтингової групи наведено на рис. 5.7.
Високі
Темпи
зростання
знаки запитання |
зірки |
|
собаки |
|
дійні корови |
|
|
Низькі |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Низька |
Відносна частка ринку |
Висока |
|||
Рис. 5.7 - Бостонська матриця
Основна ідея Бостонської матриці полягає у тому, що підрозділи бізнесу, розташовані у кожному з чотирьох секторів, приносять різні доходи (генерують різні грошові потоки) та мають управлятися в залежності від цього [42]:
1.Дійна корова: бізнес, що володіє значною часткою ринку та має низькі темпи зростання; створює значний грошовий потік, який може бути використаний для розвитку інших видів бізнесу, що розвиваються.
Внашій країні роль дійних корів традиційно виконують підприємства аграрного сектору, мінерально-сировинної галузі та гірничовидобувного комплексу, розподіл ренти (доходів) від діяльності яких є основною формування капіталу нових видів бізнесу.
2.Собака: бізнес, який має низьку частку ринку, низькі темпи зростання та часто є найбільшим споживачем грошового потоку. Такі види бізнесу мають слабкі конкурентні позиції, а інвестування в їх розвиток пов’язане з високими ризиками.
164
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
3.Зірка: бізнес, що має високу частку ринку та високі темпи зростання. Такі організації мають сильні конкурентні позиції, характеризуються високою доходністю, але вимагають значних витрат ресурсів для подальшого розвитку.
4.Знак запитання: бізнес, що має незначну частку ринку, високі темпи зростання, вимагає великих інвестицій грошових коштів для підтримання зростання і є ризикованим через низьку доходність діяльності.
Процес постановки цілей: традиційний підхід та метод управління за цілями.
Процес постановки цілей організації може відбуватися двома способами – традиційним та на основі управління за цілями. Традиційний підхід передбачає, що цілі формулюються на верхніх рівнях управлінської ієрархії, а згодом розкладаються на цілі нижчого рівня, при цьому норми для співробітників визначаються їх керівниками. За такого підходу ситуація в цілому узагальнюється та стає цілісною лише на рівні вищих керівників компанії, а при передачі цільових настанов до нижчих рівнів організації виникає необхідність їхньої деталізації та уточнення. Зворотним наслідком такого «уточнення» може бути зміна змісту цілей та втрата ними узгодженості та чіткості формулювань. Приклад невдалого формулювання і уточнення цілей умовного вуглевидобувного підприємства наведено на рис. 5.8.
Керівники
вищої
ланки
Необхідно збільшити прибуток шахти у поточному році
Збільшити навантаження на Керівники лави в будь-який спосіб
середньої
ланки
Забезпечити зростання видобутку з очисних вибоїв
Керівники низової за будь-яку ціну ланки
Рис. 5.8 - Традиційний підхід до постановки цілей
165
ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
Недоліки традиційного підходу до постановки цілей призвели до пошуку нових управлінських методів планування, найбільш відомим серед яких став метод МВО (management by objectives — МВО) або
управління за цілями. Цей метод був запропонований Пітером Друкером і містить чотири основних елементи: конкретність (визначеність) мети, сумісне (керівник та підлеглий) прийняття рішення, точно визначений час реалізації мети та наявність зворотного зв’язку про хід реалізації мети (її досягнення).
В результаті було створено систему планування, яка дозволяє взаємодіяти менеджерам та робітникам в процесі постановки цілей, періодично оцінювати успішність досягнення запланованих результатів, коригувати заплановані показники та використовувати результати роботи працівників як основу для визначення розміру їх персональних винагород. Управління за цілями складається з таких етапів [47]:
1.Формулювання загальних цілей та стратегії організації.
2.Розподіл загальних цілей між окремими підрозділами організації.
3.Спільна розробка керівниками підрозділів і керівниками організації конкретних цілей для своїх підрозділів.
4.Спільна розробка окремих цілей для кожного співробітника підрозділу.
5.Розробка планів взаємодії для досягнення цілей та їх узгодження між керівниками та підлеглими.
6.Впровадження планів роботи.
7.Періодичне корегування планів в процесі зворотного зв’язку між виконавцями та керівниками.
8.Визначення розміру винагороди виконавців на основі показників продуктивності їх праці.
Таким чином управління за цілями поєднує планування діяльності із контролем виконання запланованих показників та з матеріальним стимулюванням (заохоченням) працівників, виступаючи комплексним управлінським інструментом.
5.3.Стратегічне планування
Про що пишемо: Стратегічне планування. Види стратегій. Політика, правила та процедури. Бюджети.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень керівництва, спрямованих на розробку специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей організації [37]. Стратегією називають детальний і комплексний план, призначений для забезпечення реалізації місії організації та досягнення її цілей [37].
Задача стратегічного планування полягає у забезпеченні нововведень та змін в організації, зокрема, стосовно розподілу
166
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації й організаційного стратегічного передбачення. Стратегія формулюється і розробляється вищим керівництвом організації, однак в її реалізації беруть участь керівники всіх рівнів. Саме при формуванні стратегії проявляються концептуальні навички керівників – здатність до абстрактного мислення, узагальнень та прийняття рішень в умовах невизначеності. Відсутність здатності і готовності у керівників (менеджерів) до формування довгострокових планів є ознакою їх професійної непридатності та не кваліфікованості. Чим більш впевненою у своєму майбутньому є організація, тим більшими будуть періоди її стратегічного (перспективного) планування. Для національної економіки нашої країни, яка базується на «коротких грошах» – господарських операціях, пов’язаних з купівлею та швидким перепродажем активів на зовнішніх та внутрішньому ринках, характерним є відсутність саме довгострокових стратегій розвитку – навіть найбільші фінансово-промислові групи та корпорації планують свою діяльність лише на середньострокову (два-три роки) перспективу.
Корпоративний |
|
|
Диверсифікована (багатопрофільна) |
|
|
|
||||||||||||
рівень |
|
|
|
|
|
корпорація |
|
|
|
|||||||||
Бізнес-рівень |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Стратегічна |
|
|
|
|
Стратегічна бізнес |
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
бізнес-одиниця 1 |
|
|
|
|
одиниця 2 |
|
|||||||||
Функціональний |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
рівень |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Виробництво |
Маркетинг |
Персонал |
Фінанси |
Рис. 5.9 - Стратегічні рівні організації
Для монопродуктивних (таких, що виробляють один вид продукції чи надають один тип послуг) організацій керівництво може розробити єдиний стратегічний план, проте для багатопрофільних організацій цього буде замало. Так, корпорація СКМ займається виробництвом металу, видобутком вуглеводнів (вугілля), генерацією електроенергії та володіє засобами масової інформації, група Приватбанку поєднує активи у засобах масової інформації з нафтовим, хімічним, феросплавним бізнесом та банківським бізнесом [26] – для таких багатопрофільних організацій виникає потреба у формулюванні окремих стратегій. В свою чергу, необхідність формулювання окремих
167
ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
стратегічних планів призводить до необхідності розрізняти стратегії корпоративного рівня, бізнес рівня та функціонального рівня (рис. 5.9)
Стратегії корпоративного рівня визначають, якими видами підприємницької діяльності має займатися організація в цілому. Передумовою формування корпоративної стратегії є проведення аналізу зовнішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес контролю керівництва фірми за факторами, які впливають на організацію ззовні.
Керівництво в процесі аналізу можливостей та загроз фірми повинно відповісти на такі запитання:
1.Де зараз знаходиться організація?
2.Де має знаходитися організація у майбутньому?
3.Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилася з існуючого положення у бажаний стан?
Стратегії бізнес рівня визначають комплекс заходів, які мають забезпечити формування ключових компетенцій та збереження конкурентних позицій організації у кожному окремому напрямі бізнеса. Стратегії бізнес рівня розробляються зазвичай для стратегічних бізнес-
одиниць – напрямів підприємницької діяльності організації, які діють незалежно та самостійно формулюють свої стратегічні плани.
Підтримання стратегій бізнес-рівня забезпечується реалізацією стратегій функціонального рівня, які стосуються планів дій керівництва організації в сфері маркетингу, виробництва, фінансів та управління персоналу.
Всі зазначені стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу та бути гнучкими, з можливістю здійснення їхньої модифікації і переорієнтації. На основі даних про стан функціональних областей організації, аналізу її зовнішнього середовища діяльності та прогнозних оцінок майбутнього керівники організації (менеджери) визначають основні альтернативи стратегічних дій. До даних чотирьох альтернатив відносяться обмежене зростання, зростання, скорочення, а також комбінування (поєднання трьох стратегій).
Обмежене зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, який має бути скорегованим із врахуванням зміни вартості грошей (інфляції). Стратегія обмеженого зростання застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація задоволена своєю ринковою позицією. Організації обирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії на ринку. У такому випадку організація планує збільшити свій прибуток у наступному році на 1% (порівняно з базовим роком) із врахуванням середньорічного рівня інфляції. Якщо не враховувати останнього показника, то замість реального зростання прибутку підприємство
168
Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент
може отримати збиток: у ситуації, якщо річна інфляція дорівнюватиме 10%, зростання річного прибутку на 1% призведе до втрати 9% коштів у цінах базового року (-10%+1%=-9%).
Стратегія обмеженого зростання зазвичай обирається фірмами, які на секторі Бостонської матриці належать до групи «дійних корів».
Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання є другою найбільш поширеною альтернативою. Вона застосовується в галузях, які динамічно розвиваються та в галузях зі швидкою зміною технологій (ІТ-сектор, комунікації, високотехнологічні виробництва). Даної стратегії можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до
диверсифікованості - розподілення сфер діяльності з метою мінімізації господарських ризиків - своїх фірм або хочуть покинути ті ринки, що перебувають у стагнації - під цим терміном розуміють нульове або від’ємне зростання економіки, збільшення безробіття та зменшення віддачі від капітальних інвестицій. У галузі з високим рівнем конкуренції відсутність зростання може означати банкрутство організації. У статичній галузі відсутність зростання може призвести до хронічної збитковості організації через зменшення платоспроможного попиту та погіршення рівня життя.
Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів
(рис. 5.10).
Так, у наведеному нижче прикладі, молокозавод забезпечує збільшення свого виторгу від реалізації (доходу) та зростання частки ринку за рахунок пропозиції нових видів кисломолочної продукції – молочних йогуртів та десертів. Таке розширення асортименту дозволяє розширити коло споживачів його продукції.
МОЛОКОЗАВОД
|
|
|
|
|
|
|
тверді сири |
|
|
молоко |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
кисломолочні |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
продукти |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
йогурти |
|
|
десерти |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.10 - Внутрішнє зростання фірми
169
ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
Зовнішнє зростання може відбуватися в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального зростання. У випадку вертикального зростання фірма купує своїх постачальників або споживачів з метою створення «ланцюжка цінності», тобто отримання повного контролю над процесом створення вартості кінцевого продукту (послуги). Такі організації називаються «вертикально інтегрованими компаніями». На рис. 5.11 утворення такої вертикально інтегрованої організаційної структури відбувається при купівлі металургійним підприємством своїх постачальників – коксохімічного заводу та вугільної шахти (формування ланцюжку «вугілля-кокс-метал»).
Банк
купує
Телевізійний
канал
купує
Металургійний завод
електроенергія
сировина
Коксохімічний завод |
Купівля |
Теплова електростанція |
активів |
сировина
сировина
Вугільна шахта
Рис. 5.11 - Горизонтальне та вертикальне зростання фірм
Горизонтальне зростання відбувається тоді, коли фірма купує підприємства, що діють в інших, не пов’язаних із нею галузях. У наведеному прикладі – це купівля банком телевізійного каналу та металургійного заводу, а також купівля металургійним заводом теплової електростанції. Зовнішнє зростання може призводити до утворення конгломератів, тобто об'єднання фірм, що діють у не пов'язаних між собою галузях: якщо основним власником активів групи на рисунку буде банк, то окрім своєї ключової сфери (фінансових послуг) він поширить свої бізнес-інтереси на сферу засобів масової інформації (телеканал) та матеріальне виробництво (ланцюжки «вугілля-кокс-метал» та «вугілля-електроенергія»). У такому випадку виникає диверсифікована організація, яка має можливість обирати пріоритетні напрями інвестування в залежності від стану ринку та перспектив розвитку галузей матеріального виробництва та фінансових послуг.
Скорочення. Альтернативою, яку називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень цілей при обранні цієї
170