453207

ТЕМА 6. ОРГАНІЗУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ

Вже сім років функціонує на ринку фірма «Kids», що займається продажем дитячої продукції. За ці роки фірма розрослась в масштабі: по-перше, зі штату в 10 осіб на початок створення фірми перетворилась на фірму зі штатом в 34 особи; подруге збільшилась кількість представницьких магазинів і на теперішній час вона дорівнює трьом. Важливим є той факт, що всі рішення приймає директор фірми, покладаючись на свої знання та досвід, вважаючи, що лише він має право приймати такі рішення. Але директору дедалі важче керувати колективом що збільшився за останні роки на 24 людини і у зв’язку з цим потрібно вирішити ряд питань задля покращення ефективності роботи фірми.

ЗАПИТАННЯ:

1.Яку з основних функцій менеджменту потрібно використати керівництву фірми для побудови ефективної та вдалої системи управління?

2.Який тип структури притаманний фірмі «Kids»? Обґрунтуйте своє рішення.

3.На який тип структури управління ви порадите директору змінити вже існуючий і чому?

211

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Мета – ознайомити студентів зі змістом мотивування та основними концепціями стимулювання та мотивування працівників.

Студенти мають вміти:

1.Надати визначення категоріям «мотивування» та «стимулювання».

2.Пояснити взаємозв’язок потреб, спонукань та винагород у процесі мотивування.

3.Назвати засоби мотиваційного впливу.

4.Назвати цілі та принципи мотивування праці.

5.Описати види та форми мотивування праці.

6.Розуміти змістовні та процесуальні теорії мотивування.

7.Пояснити сильні сторони та недоліки змістовних та процесуальних теорій мотивування.

8.Навести визначення поняття «мотиваційний ансамбль».

9.Пояснити особливості концепції організації, що навчається.

7.1.Вплив функції мотивування на успішність розвитку

організації

Про що пишемо: Значення людського фактору в управлінні організацією. Поняття мотивування. Взаємозв’язок потреб, спонукань, цілей і винагород працівника в процесі мотивування. Принципи врахування інтересів при мотивуванні. Засоби мотиваційного впливу. Стимулювання праці: цілі, принципи, види, форми.

Значення людського фактору в управлінні організацією. Поняття мотивування. Взаємозв’язок потреб, спонукань, цілей і винагород працівника в процесі мотивування.

У представників окремих шкіл та напрямів науки управління існують різні погляди на зміст процесу мотивації працівників організації, а самі мотиваційні теорії часто в інший спосіб трактують природу впливу зовнішніх та внутрішніх спонукань на людину та результати її праці. Утім всі концепції управління єдині в одному: мотивація є невід’ємною та важливою частиною діяльності керівника (менеджера). Лі Яккока у своїй книзі [70] зазначив, що «робота менеджера полягає у тому, аби мотивувати підлеглих». Із твердженням людини, яка більшу частину свого життя очолювала корпорацію Ford Motor, а згодом врятувала від неминучого банкротства Chrysler, важко не погодитися. Натомість відкритим залишається питання про внутрішню природу процесу мотивування. Іншими словами, при вивченні цього розділу необхідно зрозуміти, що змушує людину робити ті або інші вчинки та як саме одна людина може впливати на діяльність інших.

Водночас із виникненням «тейлоризму» його прихильники зробили мотивування за принципом покарання і винагородження більш ефективним, об'єктивно визначивши поняття «достатнього денного виробітку» та запропонувавши оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно до їхнього внеску. Результатом

212

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

впровадження нової системи матеріального заохочення стало збільшення продуктивності праці та більш ефективне застосування спеціалізації та стандартизації.

Неокласики (Е. Мейо, М. Фолетт, А. Маслоу) визначили потреби як «рушійні сили» людської поведінки та довели неможливість задоволення всіх існуючих у людини потреб суто економічними засобами. В результаті роботи цих дослідників формуються два теоретичні напрями, які отримали назву змістовних та процесуальних теорій мотивування, а в менеджменті з’являється визначення таких понять як «потреби», «спонукання» та «винагородження». Кожна із запропонованих неокласиками теорій намагалася у свій спосіб визначити найважливіші (з точки зору управління) чинники впливу на людську поведінку та розробити засоби практичного впливу менеджерів на поведінку підлеглих.

Представниками школи біхевіоризму (школи наук про поведінку) формується сучасне уявлення про сутність функції мотивування як

спонукання себе та інших людей до діяльності на основі виявлення та задоволення фізіологічних або психологічних потреб [13].

Запропонована неокласичною школою модель мотивування (рис. 7.1) полягає у виявленні потреб підлеглих, розробці заходів зі спонукання підлеглих до дій в інтересах організації та реалізації таких заходів. Результатом спонукання працівників організації до активних дій стає відносне, часткове або повне задоволення потреби працівника в процесі суспільно корисної праці.

У менеджменті під потребою розуміють психологічне або фізіологічне відчуття людиною нестачі чогось [37], причому самі потреби за своєю сутністю можуть бути первинними або вторинними.

Потреби		Спонукання		Поведінка		Мета
підлеглих				або дія

Результат задоволення потреби

1.Задоволення

2.Часткове задоволення

3.Відносне задоволення

Рис. 7.1 - Традиційна модель мотивування поведінки через потреби

Первинні потреби у людини є успадкованими (визначеними на генетичному рівні) та притаманними їй від самого народження.

213

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

Первинні потреби пов’язані з необхідністю забезпечення людської життєдіяльності та рекуррентності (здатності до продовження роду), а

їх більш детальний перелік буде розглянутий нами на прикладі піраміди потреб Маслоу.

Вторинні потреби формуються у людини в процесі становлення її як особистості, під впливом суспільного середовища та панівних у ньому ціннісних уявлень й орієнтацій. Якщо первинні потреби зазвичай є фізіологічними, то вторинні – соціальними та психологічними. В основі системи поведінки кожної людини завжди лежить певний набір мотивів, які визначають вибір людиною альтернативних варіантів вчинків в кожний конкретний момент часу. Мотивами (від фр. motif)

називаються внутрішні сили, що спонукають людину до дій. У свою чергу, мотиви є наслідками ціннісних орієнтацій людини і виявляються у сфері розгалужених взаємовідносин між нею та суспільством. Такого роду ціннісні орієнтації визначають ставлення окремої особи чи суспільної групи до праці, колективу, культури, побуту та можуть бути визначені як вибір людиною певних матеріальних та духовних цінностей, що характеризують її спосіб життя. Ціннісна орієнтація — це вибіркове ставлення до носія цінності, який може бути реальним предметом задоволення потреб окремої людини чи соціальної спільності; вона дозволяє судити про ступінь втілення соціально необхідних норм, регламентацій, зразків поведінки в індивідуальній свідомості [69].

Ціннісні орієнтації людини нерозривно пов’язані з ціннісними уявленнями. Якщо ціннісна орієнтація завжди носить індивідуальний характер, то ціннісні уявлення, на відміну від неї, є уявленнями (поглядами) визначених суспільних груп, до яких належить людина. Індивідуум засвоює ціннісні орієнтації суспільства протягом свого життя, забезпечуючи собі можливість взаємодії з навколишнім світом та формуючи певну модель поведінки, яка не викликає заперечень або відторгнення в інших осіб. Моделюючи своє життя на основі ціннісних орієнтацій, людина розробляє життєві плани, які можуть стосуватися її особистого або професійного розвитку та виступають програмою дій на віддалене майбутнє. При цьому в основі такої програми дій знаходяться об'єктивні умови економічного та соціокультурного середовища, тому життєві плани є відображенням в індивідуальній свідомості панівних суспільних відносин – ці плани спонукають людину до діяльності з метою подолання рамок свого наявного буття, оскільки під впливом внутрішніх мотивів людина визначає свої прагнення та необхідний рівень зусиль для реалізації цих прагнень. Фактично, сукупність зазначених вище чинників і формує у людини уявлення про необхідний спосіб поведінки та про вторинні (соціально-психологічні) потреби.

214

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Саме під впливом пануючих у суспільній групі ціннісних уявлень та норм поведінки формуються уявлення про престижність відзнаки (винагородження) або успішність людини.

Складність мотивування підлеглих на основі використання їх особистих потреб полягає у труднощах виявлення, верифікації та оцінки потреб керівником. Неправильно ідентифікована або оцінена потреба не запустить складний мотиваційний механізм всередині людини, отже управлінські зусилля та ресурси будуть марно витрачені, а організаційне завдання ризикує залишитися невиконаним. До того ж, хоча потреби спонукають людину до дій, втім це не завжди відбувається у такий послідовний спосіб, як у моделі на рис. 7.1. Спонукання до дій не просто пов’язане з відчуттям людиною нестачі якоїсь категорії або з некомфортним станом, спонукання повинно мати визначену спрямованість. Спонукання виступає поведінковим проявом потреби і сконцентровано на задоволенні цієї потреби визначеним способом. Задоволення потреби з точки теорії мотивування розглядається як винагорода виконавця за успішно виконане завдання; саме на основі потреб і винагородження (їх задоволення) людина активізується (спонукається) до дій керівництвом організації.

Винагородження — це все те, що людина вважає цінним для себе.

Оскільки ціннісні орієнтації у людей індивідуальні, то різнитися буде й оцінка винагороди та її відносної цінності. Менеджмент має справу з двома типами винагородження: внутрішнім та зовнішнім.

Внутрішнє винагородження надає працівникам організації сама робота. Український філософ Г. Сковорода називав цей психологічний стан особистості «спорідненістю праці», тобто глибоким внутрішнім переконанням людини у необхідності саме цієї трудової діяльності та щирим зацікавленням у ній. Внутрішнє винагородження виникає внаслідок відчуття досягнення мети, розуміння важливості та значимості виконуваної роботи, самоповаги. Мистецтво лікаря, який рятує життя іншої людини, радість художника від написаної ним і давно омріяної картини, піклування матері про свою дитину – все це є приклади внутрішнього винагородження.

Тим не менш, більшість найманих працівників продають свої зусилля в обмін не лише на внутрішнє винагородження, але й з метою отримання матеріальної (переважно грошової) компенсації за витрачену працю. У цьому випадку мова йде про зовнішнє винагородження, яке надається організацією у вигляді заробітної плати, премій, бонусів, соціального пакету або суспільного статусу Система винагородження та заохочення є важливою складовою успіху організації, проте її мета полягає не у тому, аби змусити людей поводити себе належним (з точки зору організації) чином, а у тому щоб

215

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

залучити до організації потрібних людей та утримати їх там. Дослідження [25] не підтверджують існування жодного зв’язку між заробітною платою вищого керівництва компаній та досягненням видатних результатів, так само не підтверджується теза про існування сталої (постійної) лінійної залежності між рівнем винагородження працівника та продуктивністю його праці. Просте збільшення доходів не призводить до зміни ставлення до праці: одразу після приєднання Греції до валютної зони «євро» рівень життя громадян її зростав швидше, ніж обсяги валового національного продукту. Таким чином отримуючи середньоєвропейські доходи греки не стали працювати так само інтенсивно як німці чи австрійці, що врешті решт призвело до класичного випадку перевищення витрат над доходами та до руйнування фінансової та господарської системи країни. Отже, крім високих заробітків і бонусів потрібно бути ще дещо, що змусить людей працювати краще заради підтримання доволі складної та штучної системи, якою є організація. Так, Nucor, одна з найбільших сталеливарних компаній США, основою своєї конкурентної переваги зробила філософію про те, що основним організації не є просто люди, а саме потрібні люди, пріоритетною для яких є робоча етика компанії. Для залучення та утримання найкращих робітників, Nucor створила систему винагородження, яка не тільки передбачала вищу заробітну плату сталеварів, але й виплату преміальних (в розмірі до 50% від базової зарплати) підрозділам з найвищою продуктивністю праці [25].

З позицій традиційних уявлень про процес мотивування, завданням менеджера (керівника організації) завжди є поєднання інтересів окремих працівників з інтересами організації або зміна ціннісних орієнтацій та ціннісних уявлень (інтересів) підлеглих у тому випадку, коли таке поєднання видається неможливим. Таке бачення залишається актуальним для більшості звичайних компаній, що більшменш успішно утримуються на плаву в океані глобальної конкуренції, але абсолютно неприйнятне для фірм, які прагнуть стати найкращими. Як свідчить досвід, замість зміни світогляду власних співробітників, успішні компанії використовують правило «потрібних людей». Найкращі організації, як і найкращі капітани, основну увагу приділяють підбору команди: «в першу чергу варто переконатися, що потрібні люди на борту (а зайві за бортом), а потім вже вирішувати куди пливти» [25].

На рисунку 7.2 наведена ще одна схематична модель процесу мотивування, яка дещо відрізняється від попередньої. Дана модель є поширеною серед російських дослідників мотиваційних засобів і розподіляє весь процес на три окремі складові – мотивування, стимулювання та активування. У чому ж полягає засаднича різниця між моделями, наведеними на рис. 7.1 та 7.2? По-перше, мотивування тут

216

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

розглядається у більш вузькому розумінні – як внутрішнє спонукання людини до дій на основі особистих психологічних та фізіологічних мотивів (причин) поведінки. На противагу цьому, стимулювання є зовнішнім спонуканням, яке базується на застосуванні керуючою підсистемою організаційно-адміністративних, соціально-психологічних та економічних методів управлінського впливу на поведінку керованої підсистеми. Зовнішні впливи (стимулювання) та внутрішні мотиви (мотивування) в процесі взаємодії формують наміри людини та її лінію поведінку, що проявляється в активуванні зусиль останньої. Таким чином, у моделі на рис. 7.2 активування стає результатом поєднання зусиль керівництва та намірів самого працівника.

Активування

Мотивування Стимулювання

Рис. 7.2 – Складові процесу мотивування працівників

Принципи врахування інтересів при мотивуванні. Засоби мотиваційного впливу

Діяльність сучасної організації передбачає виконання великої кількості різноманітних завдань та операцій, які об’єднуються в окремі робочі місця. Всі операції, що виконуються людьми в організаціях мають бути систематизовані. Менеджерам доводиться ретельно розробляти робочі завдання, враховуючи вимоги зовнішнього середовища, особливості технологічних процесів в організації, навички та здібності підлеглих. Якщо робочі завдання розроблені із врахуванням усіх цих вимог, то співробітники отримують стимул до максимальної інтенсивності праці. Для описання цього процесу застосовується поняття «проектування робочого завдання» (job design).

Проектування робочого завдання – це методи, за допомогою яких робочі задачі і операції об’єднуються у окремі робочі завдання

[47].

Чим більшою є спеціалізованість робочого завдання, тим більш складним та проблематичним стає мотивування співробітників. У давньогрецькому міфі про царя Сізіфа останній був покараний олімпійськими богами у цікавий спосіб: він мусив викочувати на високу гору камінь, який, досягши вершини, щоразу скочувався вниз. У

217

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

переносному сенсі «сізіфів труд» означає безплідну, важку, нескінченну або непотрібну працю: переважна більшість елементарних та монотонних робочих операцій можуть розглядатися як сучасний варіант «викочування каменю». На рисунку 7.3 показано вплив двох видів винагородження на співробітників організації різних рівнів. Чим вищим є рівень людини в організації, тим менший мотивуючий ефект має для неї розмір заробітної плати.

max
		Зацікавленість	у	грошовому	Вище
)					керівництво
		винагородженні
Внутрішнє винагородження, нематеріальні стимули (мотиви
					Керівники
		Внутрішнє винагородження			управлінського
					рівня
		від самої праці
					Лінійні керівники
					Виконавці -
					рядові працівники
	min	Матеріальне стимулювання			max

Рис. 7.3 – Роль зовнішнього та внутрішнього винагородження для співробітників різних ієрархічних рівнів організації

Натомість, для таких співробітників зростає значення внутрішньої винагороди та нематеріальних стимулів. Це пояснюється тим, що прийняття управлінських рішень є творчим процесом, який вимагає максимальної відданості справі, але разом з тим приносить відчутне внутрішнє задоволення від успішних результатів праці, підтвердження професійної компетентності та зростання кваліфікаційного рівня менеджера. Що ж стосується рядових працівників, то тут має місце протилежна картина – рутинні робочі операції забезпечують низький рівень внутрішнього винагородження від самого змісту праці, тому цей недолік має компенсуватися розміром оплат – зовнішнім винагородженням.

Однією з найперших спроб подолати цей недолік надмірної спеціалізації стало горизонтальне розширення робочих завдань за рахунок збільшення кількості інших завдань та операцій, необхідних для виконання конкретного робочого завдання. Але розширення робочих завдань призвело до вельми скромних результатів у

218

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

мотивуванні підлеглих, а в окремих випадках спричиняло прямо протилежний ефект.

Інший підхід до проектування мотивуючих робочих завдань полягав у їх вертикальному розширенні. Вертикальне розширення робочого завдання передбачало, що до виконуваних працівником завдань додаються функції планування та оцінки своєї діяльності. Перевагою використання зазначеного підходу є збільшення міри контролю працівників над виконуваною ними роботою. Працівники при цьому для виконання доручених завдань наділяються необхідними повноваженнями, які зазвичай належать до компетенції їх безпосередніх керівників.

Вякості концептуальної структури для аналізу проектів робочих завдань поширення набула модель характеристик робочих завдань

(JCM – Job Characteristics Model), згідно з якою робоче завдання може бути описане п’ятьма основними характеристиками:

різноманіттям навичок працівника;цілісністю завдання;значимістю завдання;

рівнем самостійності у прийнятті рішень та виконанні завдання;

наявністю системи зворотного зв'язку.

З мотиваційної точки зору модель JCM передбачає, що співробітники мають отримувати внутрішнє задоволення (винагороду) дізнавшись (знання про свої результати через зворотний зв'язок), що вони якісно виконали поставлену задачу (відчули відповідальність як наслідок автономії), проявивши при цьому значний інтерес та доклавши суттєвих зусиль (відчувши значимість, яка є наслідком різноманіття навичок, цілісності задачі та її значимості) [47].

Всучасній практиці мотивування популярність серед керівників здобули теорія управління за цілями та теорія підкріплення.

Згідно з принципами управління за цілями (MBO – Management By Objectives) конкретність та визначеність мети сприяє підвищенню показників інтенсивності праці. Дослідження довели, що на співвідношення «цілі – інтенсивність праці» впливають ще три додаткових фактори: обов’язки стосовно цілей, рівень самоефективності виконавців та національна культура. Відповідно до теорії управління за цілями, особа приймає певні зобов’язання стосовно досягнення визначених цілей, причому збільшення інтенсивності праці відбувається у тих випадках, коли людині притаманні високий ступінь самоконтролю, а особисті цілі визначаються людиною самостійно, а не встановлюються згори. Теорія управління за цілями робить акцент на самоефективності виконавців, їх самостійності та незалежності.

219

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

Польська приказка каже, що «z niewolnika nie ma pracownika», тобто «раб не може бути добрим працівником». Саме тому наділені більшими повноваженнями підлеглі віддають перевагу складним цілям та задачам, а показник інтенсивності праці стає важливим для всіх членів організації.

Самоефективність – це ступінь впевненості особи у тому, що вона здатна виконати поставлені перед нею задачі. Інтенсивність праці – це витрати працівником фізичної, розумової та нервової енергії на одиницю робочого часу.

Теорія підкріплення вважає, що поведінка працівника перш за все залежить від зовнішніх чинників, так званих засобів підкріплення.

Засоби підкріплення – це будь-які негайні дії, які підвищують імовірність повторення (або відмови від повторення) певних поведінкових шаблонів працівника. Засоби підкріплення можуть нести позитивні та негативні наслідки для особи, мати грошову або не грошову форму. Фактично, дана теорія під засобами підкріплення розглядає категорію стимулів – зовнішніх чинників, що спонукають людину до визначених дій.

Стимулювання праці: цілі, принципи, види, форми

Будь-яка впорядкована група людей є стохастичною організацією, тобто їх дії в певний момент часу можна передбачити лише з деякою імовірністю. При намаганні виявити більш детально причиннонаслідкові зв’язки між поведінкою окремих людей в групі, менеджер потрапляє в ситуацію, яку можна назвати квантовим ефектом: щойно вам здалося, ніби ви зафіксували певне явище, як воно одразу змінюється. З точки зору кількісного підходу у менеджменті, квантовий ефект полягає у тому, що будь-які перетворення над випадковими числами призводять до формування масивів, які теж є випадковими.

Іншими словами, при дослідженні таких масивів даних виявляється загальна закономірність (наприклад, дві особи в середньому з’їдають протягом дня п’ять пиріжків з капустою), проте ця закономірність в кожному конкретному випадку буде проявлятися в дещо інший спосіб. Таким чином, середнє значення «п’ять пиріжків на одну особу протягом дня» може означати, що одна людина з’їсть сім пиріжків, а друга три, або перша з’їсть дев’ять, а друга – одного пиріжка.

220