453207

ТЕМА 4. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

рішення у менеджменті,то найчастіше маємо на увазі управлінські рішення - вибір, котрий повинен зробити керівник для того, щоб виконати обов’язки, зумовлені посадою, яку він обіймає. Метою організаційного рішення є забезпечення руху до визначених цілей та виконання поставлених задач, тому найефективнішим організаційним рішенням є вибір, який буде насправді реалізований та дозволить досягти визначеного керівництвом результату діяльності організації.

Управлінські рішення не повинні бути раптовими, зумовленими мимовільними емоціями чи випадковими обставинами. Оскільки управлінські рішення впливають на долю багатьох людей – клієнтів організації, її співробітників, звичайних громадян, то їх прийняттю має передувати аналіз можливих варіантів дій, оцінка переваг і недоліків імовірних сценаріїв розвитку подій та визначення імовірності настання того чи іншого сценарію. Прийняття рішень називають процесом, оскільки ці дії є системними та постійними. Сам процес прийняття рішень складається з восьми етапів, описання яких наведено нижче

[13]:

1. Визначення проблеми. Для виявлення причин виникнення проблеми у розвитку організації керівникам необхідно зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яка має стосунок до організації. Під проблемою розуміють невідповідність між існуючим та бажаним станом справ [37]. Для отримання даних керівники можуть використовувати формальні (фінансові звіти, бухгалтерські баланси, статистична інформація) і неформальні (розмови зі співробітниками організації, публікації у засобах масової інформації, особисті спостереження) джерела, а для аналізу – використовувати кількісні та якісні методи дослідження, які було розглянуто нами у першому розділі. Варто пам’ятати, що інформація у навколишньому світі генерується постійно, тому отримання абсолютно всієї інформації керівником є неможливим та недоцільним; в іншому випадку менеджер ризикує ніколи не прийняти рішення, посилаючись на брак інформації та відсутність повного розуміння управлінської ситуації. Збільшення кількості інформації не завжди підвищує її якість; навпаки, керівники найбільше страждають від надлишку зайвої інформації, тому основним завданням апарату управління стає пошук релевантної інформації, тобто такої, яка описує конкретну, важливу для керівника, проблему, людину, мету або період часу. Перший етап прийняття рішення має багато спільного з діагностуванням хвороби у пацієнта – тут важливим є не лише виявлення симптомів, але й розуміння першопричин їх виникнення – це називають «боротися з причинами, а не з їх наслідками».

131

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень.

Менеджери завжди діють в умовах обмежень – часових, фінансових, інформаційних; саме наявність таких обмежень робить розв’язання деяких проблем можливим на теоретичному рівні, але недоцільними з практичної точки зору. Тому керівники повинні заздалегідь визначити той обсяг ресурсів, яким вони зможуть розпоряджатися для вирішення конкретної проблеми. Із обмеженнями пов’язане визначення критеріїв

– тих ознак, за якими буде проводитися оцінка альтернативних варіантів вирішення проблеми, оскільки в залежності від обставин пріоритет може надаватися швидкості прийняття рішень, їх економічності або простоті і можливості виконання з точки зору технічних можливостей.

3.Розподіл критеріїв за мірою важливості. На третьому етапі особа,

що приймає рішення, повинна визначити, які ознаки оцінки прийнятності рішення є найбільш важливими і матимуть першочергове значення під час оцінки керівником альтернативних варіантів дій. Це здійснюється шляхом ранжування критеріїв за мірою зменшення їх важливості, причому найменш важливі критерії можуть згодом взагалі не братися до уваги.

4.Визначення альтернатив. Наступний етап — це формулювання набору альтернативних рішень проблеми. Альтернативні рішення виявляються шляхом розгляду всіх можливих варіантів розвитку ситуації, що є предметом управлінського дослідження; часто для цього використовуються «метод Дельфі», один з різновидів методів експертних оцінок або методи групового прийняття рішень, так званий «мозковий штурм».

5.Аналіз та оцінка альтернатив. Оцінка можливих альтернатив,

власне, і полягає у розгляді кожного імовірного сценарію розвитку подій з урахуванням визначених вище критеріїв та сформульованих обмежень. Ті рішення, які не відповідають критеріям оцінки або які неможливо реалізувати через відсутність ресурсів, відкидаються. По мірі вибракування найгірших рішень залишатимуться ті, що становитимуть основу для подальшого розгляду і остаточного вибору.

6.Вибір оптимального варіанту. Сутність цього етапу полягає у виборі рішення, яке максимально повною мірою відповідатиме вимогам всіх зацікавлених сторін, існуючим обмеженням та критеріям оцінки. Оптимальне рішення (від лат. оptimus – найкраще) може бути обране за умови існування принаймні одного критерію оцінки та двох альтернативних варіантів розвитку дій. Таким чином, обране рішення буде завжди ефективним за певним критерієм оцінки (проте може не бути таким за іншими критеріями – саме тому часто ведуть мову про «умовно оптимальні рішення»).

132

ТЕМА 4. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

7.Реалізація обраного варіанту - цей етап передбачає виконання менеджером певної управлінської дії, визначеної на попередньому етапі процесу прийняття рішення.

8.Оцінка ефективності рішення. Саме реалізація управлінського рішення, тобто управлінські дії призводять до отримання деякого результату, який може збігатися із запланованим або відрізнятися від нього. Саме тому ефективність рішення та його цінність можуть бути реально оцінені лише після його реалізації. В цей момент аналізується відповідність між стандартом та отриманим результатом, визначається масштаб відхилень між ними та визначається необхідність коригуючих дій.

Схематично процес прийняття рішення представлено на рис. 4.6.

Діагностика проблеми

Формулювання критеріїв та обмежень

Розподіл критеріїв за мірою важливості

Зворотній зв’язок Визначення альтернатив

Аналіз та оцінка альтернатив

Вибір оптимального варіанту

Реалізація обраного варіанту

Оцінка ефективності рішення

Рис. 4.6 - Процес прийняття рішень Зворотній зв'язок. Особливим етапом процесу прийняття

управлінського рішення є встановлення зворотного зв'язку. Цей етап реалізується після того, як рішення почало діяти і передбачає

133

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

вимірювання і оцінку наслідків рішення, зіставлення фактично досягнутих результатів з запланованими. Зворотний зв'язок дозволяє керівникові скорегувати прийняте управлінське рішення до того моменту, доки організації не нанесено значного збитку.

ГРУПИ УПРАВЛІНСЬКИХ

ЗА УНІКАЛЬНІСТЮ

ЗА ХАРАКТЕРОМ

ЗА УМОВАМИ

ПРИЙНЯТТЯ

ПРИЙНЯТТЯ

ЗАПРОГРАМОВАНІ

ВИЗНАЧЕНІ

ІНТУЇТИВНІ

НЕЗАПРОГРАМОВАНІ

ЗАСНОВАНІ НА

РИЗИКОВАНІ

СУДЖЕННЯХ

НЕВИЗНАЧЕНІ

РАЦІОНАЛЬНІ

МАКСИМАКСНІ

МІНІМАКСНІ

МАКСИМІННІ

Рис. 4.7 - Класифікація управлінських рішень

Під класифікацією управлінських рішень розуміють розподілення рішень на групи (класи) відповідно до визначених ознак, серед яких виділяють унікальність рішення, характер прийняття рішення та умови визначеності при прийнятті рішення (рис. 4.7).

За унікальністю організаційні рішення можна класифікувати як запрограмовані та незапрограмовані.

Незапрограмовані рішення - рішення цього типу потрібні в ситуаціях, що є новими, внутрішньо не структурованими (незрозумілими) або сполученими з невідомими факторами.

Більшість рядових співробітників у організаціях найчастіше не мають достатніх повноважень для самостійного прийняття складних рішень, тому про проблему повідомляють керівників, які беруться за її розв’язання. Часто для вирішення нестандартних проблем потрібні нестандартні підходи: що робити, якщо клієнти відмовляються купувати автомобілі вашої марки або якщо у вашому банку зростає кількість осіб,

134

ТЕМА 4. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

що бажають забрати свої депозити? Саме здатність до творчого і новаторського підходу до розв’язання рішень робить роботу менеджера (керівника) не лише важливою, але й більш високо оплачуваною у організації. Програмовані рішення є стандартними та виконуються підлеглими за умови настання певних обставин (наприклад, запрошення клієнтів у ресторанах «Макдональдс» словами: «Вільна каса!»).

За характером прийняття рішення можуть бути інтуїтивними, заснованими на судженнях або раціональними. Звичайно ж конкретне рішення рідке відноситься до однієї єдиної категорії, проте домінуючий підхід буде визначати приналежність рішення до однієї із зазначених груп.

Інтуїтивними рішення називають такі, що приймаються на основі інтуїції — безпосереднього осягнення істини без досвіду і логічних умовиводів, внутрішнього відчуття того, що вибір є правильним. Особа,

що приймає рішення, не займається свідомим зважуванням переваг та недоліків кожної альтернативи, а часом навіть не має потреби у розумінні ситуації. Людина просто робить вибір, який ми називаємо «осяянням» або «шостим відчуттям». Проблемою ж інтуїтивного способу прийняття рішень є те, що внутрішнє передчуття іноді може бути хибним і не існує науково доведених рекомендацій щодо системного втілення інтуїції в управлінську практику. Разом з тим, 80 % опитаних менеджерів вищої ланки заявили, що знайшли шлях до розв’язання серйозної проблеми лише завдяки «неформальному обміну інформацією та інтуїції» [37].

Рішення, засновані на судженнях іноді здаються інтуїтивними,

оскільки логіка їх прийняття не очевидна. Рішення, засноване на судженні — це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на власний досвід та здоровий глузд, вона обирає ту альтернативу, що приносила успіх у минулому.

Раціональні рішення не залежить від внутрішніх відчуттів та минулого досвіду, а приймається за допомогою об'єктивного аналітичного процесу та логічного мислення. При цьому способі розв’язання проблем керівник прагне максимально уникнути особистих оцінок подій та суб'єктивного ранжування їх важливості, якості або корисності. Розум має виступати головним інструментом такого керівника, забезпечуючи об’єктивність аналізу управлінської ситуації та діючи у чіткій відповідності із фразою Рене Декарта: «Ratio ergo sum - мислю, отже існую». Процес наведений на рис. 4.6 описує саме

135

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

раціональні рішення, для яких важливою є наявність наступних передумов [47]:

чіткість формулювання проблеми;

визначеність та конкретизація мети;

обізнаність у альтернативах;

чітка визначеність пріоритетів та їх незмінність;

відсутність часових або матеріальних обмежень;

максимальна віддача учасників процесу прийняття рішення.

Уреальному житті виконання всіх цих передумов майже неможливо, оскільки менеджери не так часто мають достеменне описання сутності проблеми, лише здогадуються про потенційні альтернативи розвитку ситуації та майже завжди діють в умовах обмежень. Саме тому більшість управлінських рішень мають обмежену раціональність та базуються на спрощених уявленнях про основні характеристики проблеми.

За умовами визначеності при прийнятті управлінських рішень, тобто можливості спрогнозувати результат управлінських дій, останні класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Відмова надати вчасно інформацію акціонерам про стан справ публічного акціонерного товариства або свідоме порушення інших вимог закону визначено призведуть до настання несприятливих для організації правових та майнових наслідків.

До рішень, прийнятим в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1, причому нуль означатиме достовірну відсутність події, а одиниця – її обов’язкові настання. Найчастіше імовірності подій знаходяться між цими двома граничними значеннями,

асума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Для оцінки ризику керівнику необхідно володіти статистичною інформацією, на основі якої можна бути визначити частоту настання певної події та імовірність реалізації певної події у майбутньому.

Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності — об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.

При прийнятті рішень в умовах невизначеності важливу роль відіграє психологічна орієнтація особи, що приймає рішення. Менеджер-оптиміст зробить вибір на користь МАКСИМАКСНОГО результату (такого, що забезпечить максимум можливого доходу),

136

ТЕМА 4. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

менеджер песиміст обере МАКСИМІНІМАЛЬНИЙ вибір (який забезпечить максимум мінімально можливого доходу), а менеджер, що прагне мінімізувати свої максимальні втрати зробить МІНІМАКСНИЙ вибір.

До числа факторів, що впливають на процес прийняття управлінського рішення, належать наступні:

1.Час та середовище, що змінюється – часові зміни та зміни середовища змушують шукати нові управлінські підходи до розв'язання ситуацій. До таких змін відносять зміни соціальних, економічних, культурних та політичних умов, а також технологічні зміни.

2.Інформаційні обмеження – відсутність інформації або її надмірна вартість може призвести до спотвореного сприйняття ситуації.

3.Поведінкові обмеження – пов’язані з психологічними бар’єрами чи власними переконаннями керівника, що заважають останньому адекватно сприймати ситуацію та діяти зважено.

4.Негативні наслідки – прийняття управлінських рішень у багатьох відносинах є мистецтвом пошуку ефективного компромісу, коли виграш

водному майже завжди досягається на шкоду іншому. Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Часто керівникові приходиться виносити суб'єктивне судження про те, які негативні побічні ефекти припустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки жодним чином не можуть бути прийнятними для керівників організації.

5.Взаємозалежність рішень – рішення, що приймалися раніше чи прийняті керівниками вищої ланки багато в чому зумовлюють наступні управлінські рішення.

Технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії [34]:

1.Стадія підготовки – проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.

2.Стадія ухвалення – здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

3.Стадія реалізації – розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль

за його виконанням.

Існує три основні підходи менеджера до прийняття рішення – уникнення проблем, вирішення проблем, виявлення проблем [47].

Менеджер, що уникає проблем, найчастіше уникає або ігнорує інформацію, яка вказує на існування проблеми. Цей спосіб дій

137

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

небезпечний саме тому, що з часом масштаби проблем зростають і ситуація стає неконтрольованою, а організація несе величезні збитки та ризикує втратою позицій на ринку.

Менеджер, що вирішує проблеми – це людина, яка вирішує проблемі по мірі їх виникнення. Так чинить абсолютна більшість менеджерів, тому цей стиль можна вважати найпоширенішим. Водночас небезпекою цього стилю може стати надто спізніла реакція керівника на проблемну ситуацію, особливо тоді, коли система зворотного зв’язку з різних причин не виконує покладені на неї функції.

Менеджер, що виявляє проблеми – віддає перевагу активному пошуку проблем та нових способів їх вирішення. Такі керівники намагаються передбачити розвиток подій і завжди «бути на крок попереду», особливо тоді, коли для організації наступають вирішальні випробування.

Високе

Сприйняття

невизначеності

Низьке

Раціональний

Аналітичний Концептуальний

Директивний Поведінковий

Інтуїтивний

Спосіб мислення

Рис. 4.8 – Моделі прийняття рішень

Інший підхід розрізняє керівників за індивідуальним способом мислення та ставленням до невизначеності (рис. 4.8) [47].

Розрізняють такі моделі прийняття рішень: директивну, аналітичну, концептуальну та поведінкову.

Директивний стиль використовують люди, що мають низьку толерантність до невизначеності та характеризуються раціональним типом мислення. Вони працюють ефективно та логічно, приймають швидкі рішення та орієнтуються на їх швидке виконання. Результатом їх ефективності та швидкості стає прийняття рішень на основі мінімального обсягу інформації та лиш декількох варіантів.

138

ТЕМА 4. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ

Аналітичний стиль використовується особами, які намагаються отримати більше інформації для прийняття рішень та розглядають більше варіантів. Менеджери цього типу приймають рішення обережно, здатні адаптуватися до неординарних ситуацій та вдало їх долати.

Концептуальний стиль притаманний керівникам, які орієнтуються на тривалі програми та схильні до творчого розв’язання проблем на основі розгляду численної кількості варіантів та збирання максимальної кількості інформації.

Поведінковий стиль – ті керівники, які використовують даний стиль, вдало співпрацюють з іншими людьми, намагаються уникати конфліктів, сприймають пропозиції колег та потребують схвалення власних дій.

Методи обґрунтування та прийняття управлінських рішень у загальному вигляді поділяються на кількісні та якісні [34].

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на [28]:

1)методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

2)методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

3)методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми.

Економічний аналіз – це різні методи оцінки витрат і економічних вигод, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Типова економічна модель заснована на аналізі беззбитковості –

139

Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент

прийняття рішень із визначенням точки, у якій загальний доход фірми дорівнюватиме її сумарним витратам.

Для визначення точки беззбитковості (рис. 4.9) менеджер повинен знати ціну одиниці продукції – Р, змінні витрати на одиницю продукцію – VC та сукупні постійні витрати – TFC. Постійні витрати лишаються незмінними при коливанні обсягів виробництва (наприклад, орендна плата за виробниче приміщення), сукупні витрати включають постійні та змінні витрати, а змінні витрати, в залежності від обсягу виробленої продукції, включають вартість сировини, оплату праці та вартість спожитих матеріалів та енергії. Точку беззбитковості розраховують за наступною формулою (4.1):

Доходи/витрати ( в гривнях)

BEP	TFC		(4.1)
	P VC
		Сукупний
		доход
Точка беззбитковості			Область
			прибутку
			Змінні
		Сукупні витрати	витрати

Область

збитків Постійні витрати

Q, тис

Рис. 4.9 - Аналіз беззбитковості

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційнорегресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші [34].

Математичне програмування – це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; при

140