Глава 3. Кадровая политика в условиях кризиса: задачи, реструктуризация кадрового потенциала

3.1. Задачи кадровой политики в условиях кризиса

Основная задача – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

• с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

• с диверсификацией производства;

• с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

3.2. Кадровый потенциал как важнейший фактор выживания, его оценка и реструктуризация

3.2.1. Пересмотр схемы оплаты труда

В кризис самая лучшая система оплаты труда для компании – это фиксированная заработная плата (за исключением продавцов, чей доход на 70 % зависит от уровня продаж). Они должны быть спокойны за свой доход и концентрироваться на выполнении своих должностных функций. Если быть предельно циничным, то стабилизируя ключевых людей в компании, мы покупаем не только их профессиональные навыки, но и их лояльность. Ведь именно этим людям предстоит в трудное время быть своеобразным «локомотивом» бизнеса. Все основные функции: от проведения переговоров с поставщиками и клиентами до сокращения штатов в подразделении ляжет на их плечи. Их решение потребует задействовать и житейскую мудрость, и смекалку, и душевные силы. Будет ли человек тратить свои силы, свое время, свой авторитет на решение таких непростых задач? Дойдет ли он до результата или позволит себе остановиться, сочтя, что больше нет никаких возможностей? Именно в этом выборе и проявляется лояльность сотрудника.

Пересмотр схемы оплаты труда – наиболее оптимальный, быстрый и продуктивный путь сокращения издержек, и сейчас многие руководители компаний используют именно этот метод. Но одни компании выигрывают, используя этот способ, а другие остаются безнадежными аутсайдерами.

Путь, по которому идет компания, сокращая заработные платы сотрудникам, обычно ни к чему хорошему не приводит. Конечно это не тупиковый способ, но малоэффективный. Представим, что компания сократила зарплаты всем сотрудникам на 30 %. В результате руководство не получит ничего, кроме полной демотивации персонала. Вместе с тем исследование показало, что такой путь избирают 17, 9 % компаний по зарплатам топ-менеджеров, 10, 7% - по зарплатам линейных менеджеров, столько же по заработным платам рядовых сотрудников. Эти организации планируют сокращать зарплаты топ-менеджеров на 10-20 %, линейных менеджеров на 7-10 %, рядовых сотрудников – на 5-10%.

К такому же «эффективному» способу относится и заморозка зарплат, которая, по сути дела, является косвенным уменьшением дохода сотрудников, ибо инфляцию еще никто не отменял. Но с психологической точки зрения у людей не возникает и такой негативной реакции, как в случае с прямым сокращением з/п, когда говорят: «Вы получали 100 $, а теперь будете получать 80». Поэтому применительно к з/п топ-менеджеров такую политику будут проводить 64,3 % компаний, применительно к зарплате линейных менеджеров – 46,4 %, рядовых сотрудников – также 46,4 % компаний.

Самый безболезненный вариант, которым сейчас пользуются многие стабильно развивающиеся компании, состоит в следующем. Старясь не менять общего дохода сотрудника, можно провести перераспределение, немного уменьшив фиксированную часть зарплаты и увеличив переменную. Предположим, сотрудник получал 25 тыс. рублей, фиксированная часть была 20 тыс. рублей, а переменная (премии) 5 тыс. рублей. Можно постоянную часть з/п уменьшить до 15 тыс. рублей, увеличив размер потенциально возможной премии до 10 тыс. рублей. Таким образом, совокупный доход сотрудника не изменится, а компания сократит постоянные выплаты и немного обезопасит себя. Если результат достигнут, то все довольны и акционеры, и работники. Если результата нет – премия не выплачивается.

Главные ошибки руководителей компаний, которые впоследствии могут очень плохо обернуться для дальнейшего функционирования фирмы – это нерешительность с одной стороны и экстремизм с другой. В первом случае генеральный директор ждет до последнего: уже все горит, пора тушить, а он все думает о том. Надо тушить или не надо, а если и тушит, то как. Во втором случае происходит примерно так: «Мы режем з/п на 20%. Не важно как, но к первому числу затраты должны быть уменьшены». И получается, что к первому числу режут и то, что надо, и то, что не надо, совершенно не думая о том, что помимо затрат может удалиться и полезное (ценный сотрудник, доход).