2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум»

Проведём анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы в таблице 1.

Таблица 1 – Экономические показатели ресторана «Феррум» за 2011-2013 гг.

тыс. руб.

Наименование показателя	2011	2012	2013	Темпы роста, %
				2013/2012	2012/2011	2013/2011
1.Выручка	36 084	66 806	70 466	105,48	185,14	195,28
2. Численность работающих, чел.	28	36	36	100,00	128,57	128,57
3. Численность рабочих, чел.	18	20	22	110,00	111,11	122,22
4. Выработка на 1 работающего	1288,71	1855,72	1957,39	105,48	144,00	151,89
5. Выработка на 1 рабочего	2005	3340	3203	95,89	166,63	159,78
6. Фонд оплаты труда работающих	7960,58	12418,46	13911,69	112,02	156,00	174,76
7. Фонд оплаты труда рабочих	4585,68	5949,6	7381,9944	124,08	129,74	160,98
8. Среднегодовая заработная плата 1 работающего	284,31	344,96	386,44	112,02	121,33	135,92
9. Среднегодовая заработная плата 1 рабочего, руб.	254,76	297,48	335,55	112,80	116,77	131,71
10. Себестоимость продаж	11372	18254	23681	129,73	160,52	208,24
11. Валовой доход	24 712	48 552	46 785	96,36	196,47	189,32
12. Коммерческие расходы	9625	9753	9334	95,70	101,33	96,98
13. Управленческие расходы	7961	12418	13912	112,03	155,99	174,75
14. Прибыль от продаж	7 126	26 381	23 539	89,23	370,21	330,33
15. Проценты к уплате	133	266	433	162,78	200,00	325,56
16. Прочие расходы	260	364	450	123,63	140,00	173,08
17. Прибыль до налогообложения	6 733	25 751	22 656	87,98	382,46	336,49
18. Чистая прибыль	5386	20601	18125	87,98	382,49	336,52
19. Затраты на 1 руб. выручки от продаж, руб.	0,80	0,61	0,67	110,05	75,40	82,98
20. Рентабельность продукции, %	24,61	65,26	50,16	–	–	–
21. Рентабельность продаж, %	19,75	39,49	33,40	–	–	–

Как можно видеть из таблицы 1 выручка за 2 года с 2011 по 2013 гг. вырос значительно на 34 382 тыс. руб. или на 95,28 %, а в сравнении с 2012 г. на 5,48 %, что указывает на то, что ресторан «Феррум» развивается, но скромными темпами в 2013 году, которые близки к показателям инфляции.

Значительный рост в 2012 г. объясняется тем, что ресторан открылся только в 2011 г. и поэтому в 2012 г. за счёт маркетинга, рекламы приток гостей значительно вырос, что привело к росту выручки на 85,14%.

Численность работающих в 2011 г. составила 28 чел. а затем с 2012 г. численность выросла до 36 чел. или на 28,57 %.

Численность основных рабочих, занимающихся основными видами деятельности: торговлей и общественным питанием составляла в 2011 г. 18 чел, а затем выросла на 2 чел. или на 11,11 % и составила 20 чел., 2013 г. произошёл также рост на 2 чел. или на 10, %, а за 2 года на 22,22 %. Таким образом, численность основных работников увеличивается ежегодно, но при этом резкий рост численности других работников (специалистов на 2 чел, охранников на 2 чел. и младшего обслуживающего персонала на 2 чел.) в 2012 г. в общем на 6 чел. показал, что число вспомогательных работников можно уменьшить на 2 чел. (сократили ставку охранника и уборщика).

Выработка одного работающего в 2013 г. была наибольшей – 1 957,39 тыс. руб., а в 2011 г. 1 288,71 тыс. руб., то есть выросла на 51,89 %, а в 2012 г. в сравнении с 2011 г. она выросла на 44%.

Выработка одного рабочего в 2013 г. составила 3203 тыс. руб., что на 4,11 % меньше, чем в 2012 г., но на 59,78 % выше показателя 2011 г.

Рост экстенсивного фактора – увеличение численности основных работников повлиял негативно на изменение выручки и в результате производительность труда или выработка снизилась.

Фонды оплаты труда работающих и рабочих растут, только в 2013 г. в сравнении с 2011 г. темп роста фонда оплаты труда рабочих ниже темпа роста фонда оплаты труда работающих. Это связано с изменениями численности рабочих, при этом темп роста среднегодовой заработной платы оказался тоже ниже у рабочих, чем у работников в этот же период: 131,71 % < 135,92 %.

Это указывает на невнимание руководства ресторана «Феррум» к вопросам стимулирования производительности труда, что влияет на рост текучести кадров, ведёт к снижению профессионализма работников и в целом к снижению конкурентоспособности организации.

Себестоимость товаров, работ и услуг ресторана «Феррум» растёт более высокими темпами в 2013 г. в сравнении с 2011 г., чем растёт выручка, что связано с растущими требованиями посетителей ресторана «Феррум» к качеству предоставляемых блюд и услуг, и к их разнообразию.

В результате валовая прибыль или валовой доход вырос менее значительно роста выручки, а именно на 14,08 % за 2 года и на 7,93 % за 2013 год.

Коммерческие и управленческие расходы ресторана «Феррум» за 2 года растут, что ведёт к снижению прибыли от продаж в 2013 г. в сравнении с 2012 г. на 10,77%.

Чистая прибыль за 2 года в результате тоже снизилась на 12 %, а за 2013 г. в сравнении с 2011 г. выросла в 3,4 раза.

Рентабельность продаж выросла на 19,74 % в 2012 г. в сравнении с 2011 г., а затем в 2013 г. в сравнении с 2012 г. снизилась на 6,08 %.

Таким образом, ресторан «Феррум» в 2013 г. улучшил многие из своих показателей и особенно, если сравнивать с 2011 г., но в сравнении 2012 г. эта тенденция наблюдается не по всем показателям, что указывает на ухудшение положения ресторана «Феррум» в 2013 г. в сравнении с 2012 г. Для выявления причин проведём более глубокий анализ деятельности предприятия.

Для того, чтобы оценить эффективность управленческий деятельности на предприятии используем ситуационный анализ или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы). Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Представим SWOT-анализ в виде таблицы 2.

Таблица 2 – SWOT-анализ деятельности предприятия

Сильные стороны	Возможности
Удобное расположение – центр города; Высокий уровень профессионализма сотрудников (регулярное повышение квалификации поваров, изучение приготовления блюд у известных мастеров); Использование современных технологий для приготовления блюд; Использование кофе высокого качества, изготавливаемого по специальному рецепту.	повышение качества продукции; максимальное удовлетворение запросов посетителей предприятия; разработка нового новых видов услуг, новых привлекательных блюд; увеличение числа постоянных клиентов; привлечение инвесторов для расширения бизнеса; повышение заработной платы и расширение социальных гарантий работникам; формирование корпоративного духа, имиджа предприятия.
Слабые стороны	Угрозы
Работа с поставщиками сырья, нарушающими договорные обязательства; Недостаточный контроль приготовления блюд; Потери клиентов из-за недостатков маркетинговой работы; Старение оборудования для изготовления блюд; Ограниченность рынка; Текучесть кадров ведут к дополнительным расходам на обучение «новичков».	уменьшение выручки из-за внешних угроз; повышение инфляции; новые законы, ужесточающие требования к продукции и т.п.; ухудшение экономической ситуации в обществе; появление новых конкурентов; отток квалифицированных кадров в другие рестораны с более высоким уровнем заработной платы; не своевременная поставка продукции; потеря постоянных и надежных поставщиков.

В результате проведения SWOT-анализа можно сделать следующие выводы.

Предприятие, несмотря на свои преимущества в этой нише имеет слабые стороны, которые могут создать проблемы и требуют своего разрешения. Это, например, снижение качества продукции из-за частично устаревшего оборудования, что может вызвать отток постоянных посетителей, недостатки работе с лояльными клиентами, в использовании методов стимулирования спроса, современных интернет-технологий.

Для решения этой проблемы необходимо и дальше модернизировать оборудование, выделять средства на замену устаревшего оборудования, приобретать новые современные технологии. Для недопущения выхода на некачественной продукции необходимо ужесточить контроль, который должен быть регулярным.

Угроза уменьшения постоянных посетителей, появление новых более сильных конкурентов вызывает необходимость поиска новых резервов, например – разработки новых услуг.