Тема 4: Структура организации

Понятие и принципы построения организационных структур.

Управление принято называть оптимальным, если перевод системы из одного состояния в другое, соответствующее достижению цели, будет сопровождаться минимальными ресурсными затратами.

Важная общая функция управления – функция организации, кот заключается в создании реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Сущ два осн аспекта организационного процесса:

• Деление организации на подразделения, соответственно целям и стратегиям (создание организационных структур)

• Распределение задач между персоналом

Осн проблемы возникающие при разработке структур управления:

1. Уточнение функций подразделений

2. Определение прав и обязанностей каждого руковод сотрудника

3. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений

4. Организация информационных потоков

5. Выбор соответствующих технических средств.

Организационное проектирование – процесс планирования структуры организации на основе использования инс законов и принципов с целью достижения высокого уровня производства и эффективности.

Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, кот могут называться отделами, отделениями, службами.

В структуре управления организации выделяют след элементы:

• Звенья управления

• Уровни

• Связи (горизонтальные и вертикальны)

В структуре управления организацией линейные и функциональные связи

Под структурой управления организацией понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

В структуре управления предъявляются след требования:

• Оптимальность

• Оперативность

• Надежности

• Экономичность

• Гибкость

• Устойчивость

Факторы, воздействующие на организационную структуру управления:

1. Организация

2. Сопряженные структуры управления с фазами жизненного цикла организации

3. Изменение организационных форм

4. Уровень развития на предприятии информационной технологии

Типы организационных структур управления:

-Бюрократический

-Органический

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии:

• Четкое разделение труда, использование по каждой должности квалифицированных специалистов

• Иерархичность управления при кот, нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

• Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих обязанностей.

• Формальная обезличенность, характерная для выполнения официальными лицами своих обязанностей.

• Осущ найма на работу в соотв. С квалификационными требованиями в данной области, а не субъективными оценками.

Ограниченные типы структуры обладают более высокой гибкостью, меньшей связанностью правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда

Решение принимается на основе обсуждения, базируется на основе авторитетов, правил и традиций.

Виды бюрократических организационных структур:

• Линейная

• Функциональная

• Штабная

• Дивизионная

Линейная – обеспечивает управление по линии прямого подчинения сверху вниз.

Преимущества:

• Четкое разграничение ответственности и компетенции

• Простой контроль

• Быстрые и экономичные формы принятия решений

• Простые иерархические коммуникации

• Персонифицированная ответственность

Недостатки:

• Высокие профессиональные требования к руководству

• Сложные коммуникации между исполнителями

• Низкий уровень специализации руководителей

• Ярко выраженный авторитетный стиль руководства

• Перегрузка руководителя

Функциональная структура управления организации – наиболее распространенная, поэтому привычная схема. Распоряжения и соотв доклады идут от ген директора и его заместителя по 2 независимым линиям:

1. К линейным руководителям

2. К функциональным руководителям

Достоинства:

• Ее простота

• Четкость распределения функций управления между руковод персоналом

Недостаток:

Слабые связи между функциональными подразделениями, персонал получает множество указаний.

Штабная структура.

Преимущества:

• Снижение загрузки линейных руководителей

• Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов

• Улучшение горизонтальной координации

• Баланс функционального и линейного руководства

Недостатки:

• Увеличение масштабов за счет штабных услуг

• Опасность конфликтов линейных и функциональных структур

• Сложность вертикальных коммуникаций

• Нечеткость процедур принятия решений

Дивизионная структура . Может создаваться по след критериям:

• По видам товаров и услуг

• По группам покупателей

• По географич признаку

Преимущества:

1. Четкое разграничение ответственности

2. Высокая гибкость и адаптивность системы

3. Высокая самостоятельность структурных единиц

4. Разгрузка высшего менеджера

5. Простота коммуникационных сетей

6. Кадровая автономия, высокая мотивация

Недостатки:

• Высокая потребность в руководящих кадрах

• Сложная координация

• Повышенные затраты за счет дублирования функций

• Сложность осуществления единой политики

• Разобщенность персонала

• Слабый синергетический эффект

Адаптивные организационные структуры:

1. Проектные (целевые)

2. Бригадные

3. Матричные

4. Смешанные

Проектные орг структуры – конкр цели для каждого работник предприятия

Проектные организационные структуры – временные структуры, создаваемые для решения конкр задач

Матричная орг структура – наложение проектной на постоянную для организации .

Преимущества:

• Высокая гибкость и адаптивность систем

• Снижение риска ошибочных решений

• Профессиональная специализация руководителей функц. Подразделений

• Возможность учета специф. Условий региона

• Разграничение сфер ответственности

• Кадровая автономия функциональных подразделений

• Целевое руководство проектов на основе единаличия

Недостатки:

• Сложные механизмы координации

• Возможные конфликты из за двойного подчинения

• Размытость ответственности по отд. проекту

• Сложность контроля работ по проекту в целом

• Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам

15