Параметри диверсифікації діяльності виробничо-господарських систем

Рівень системи	Параметри диверсифікації діяльності
Фінансово-промислова група	За сферами діяльності: промислове виробництво; фінансово-комерційна діяльність; маркетингова діяльність.
Промисловий концерн	За сферами діяльності: промислове виробництво; фінансова діяльність; лізингова діяльність.
	За промисловим виробництвом: випуск продукції різної галузевої приналежності.
	За життєвим циклом технології/попиту: НДДКР; виробництво; маркетинг.
Група підприємств, компанії, підприємство	За промисловим виробництвом: виготовлення продукції, спорідненої галузевої спеціалізації; виготовлення однорідної продукції в асортименті; випуск складної продукції різної комплектації.
	За життєвим циклом технології/попиту: НДДКР; виробництво; маркетинг.

Типове поєднання параметрів спеціалізації і диверсифікації. Диверсифікація діяльності компаній, якщо не брати до уваги конгломерати (компанії, що мають безсистемний набір видів діяльності), здійснюється в рамках певної (вужчої або ширшої) спеціалізації.

Проведений аналіз видів діяльності ряду машинобудівних фірм ФРН і українських підприємств за даними їх реклами дозволив виявити вельми різноманітне поєднання параметрів (ознак) спеціалізації і диверсифікації. Для вказаної групи підприємств характерні наступні параметри диверсифікації (табл. 5.2):

• різноманітність технологічних систем за сферою їх застосування і призначення;

• різноманітність технологічного устаткування за рівнем системності (системи, підсистеми, агрегати, елементи, вузли);

• різноманітність за конструктивним виконанням;

• різноманітність діяльності (послуг) за життєвим циклом продукції/технології.

Різноманітність діяльності виробничо-господарських структур за життєвим циклом продукції/технології приводить до різноманітності самих структур (табл.5.2.). Діапазон діяльності таких структур змінюється в межах від окремого етапу до всього життєвого циклу продукції/технології.

Таблиця 5.2.

Типове поєднання параметрів (ознак) спеціалізації і диверсифікації діяльності підприємств (фірм)

Параметр спеціалізації	Параметри диверсифікації
1. Вид технологічних систем	1.1. Системи різних областей застосування і призначення; 1.2. Системи (їх частини) різного рівня (системи, підсистеми, агрегати, елементи, вузли); 1.3. Конструктивного виконання; 1.4. Спектр діяльності (послуг) в життєвому циклі технології.
2. Базова технологічна система (підсистема, агрегат) або споріднені технічні засоби	2.1. Системи (підсистеми, агрегати) різного призначення, що створюються за принципами і елементами базової системи; 2.2. Системи і їх елементи різного рівня; 2.3. Спектр діяльності (послуг) в життєвому циклі технології.
3. Технологічна система (агрегат)	Різне виконання системи: звичайне (стандартна система) або спеціальне (за спеціальними вимогами замовника).
4. Технологічне устаткування галузі виробництва	Агрегати технологічних систем (агрегатів) різних технологічних переходів, виробництв і підгалузей даної галузі (видів продукції і напівпродуктів).
5. Агрегати для використання в технічних системах	Агрегати, їх елементи, вузли, напівпродукти допоміжного виробництва.
6. Вид технічних засобів	6.1. Технічні системи різного призначення, в яких використовується даний вид технічних засобів; 6.2. Спектр діяльності (послуг) в життєвому циклі технології.
7. Вид діяльності в життєвому циклі продукції/технології	7.1. Спектр технологічних систем і агрегатів різних галузей виробництва і різного призначення; 7.2. Спектр виробів різного рівня системності (системи, підсистеми, агрегати, вузли).
8. Вид технологічного устаткування і послуг	Спектр підприємств різних галузей, що використовують даний вид устаткування.

Типи структур

Діяльність в життєвому циклі товару/технології (стадії, етапи)

НДДКР

Виробництво

Маркетинг

Проектування

Конструювання

Виготовлення дослідних зразків

Виготовлення

Постачання

Монтаж та запуск в експлуатацію

Гарантійне обслуговування

Сервіс, технічне обслуговування

Ремонт

A

B

C

D

E

F

G

H

I

A

Проектна

A ÷ B

Проектно-конструкторська

B ÷ C

Дослідно-конструкторська

A ÷ C

Проектно-дослідно-конструкторська

A ÷ D

Науково-виробнича

D, G

Виробнича

A ÷ E

Науково-виробничо-торгівельна

E

Посередницька (збутова)

A ÷ D, F або A ÷ F

Науково-виробничо-монтажна

A ÷ G

Науково-виробничо-маркетингова

A ÷ H

Науково-виробничо-маркетингова

E, H

Посередницько-сервісна

A ÷ I

Науково-виробничо-маркетингова

H ÷ I

Ремонтно-сервісна

Системність виробничо-господарських структур. Система, що складається з певної сукупності взаємозв'язаних елементів (частин), відрізняється від набору аналогічних, але відособлених елементів тим, що:

• система цілеспрямована на досягнення певної мети; у наборі елементів кожен з них може мати свою мету, сукупність яких не буде тотожна цілям системи;

• система має структуру, що визначається мережею зв'язків між елементами; набір елементів мережі зв'язків і, отже, структури не має;

• система здатна до самоорганізації за рахунок синергізму властивостей, що характерні її складовим елементам; набір елементів такою здатністю не володіє;

• система має властивості, якими не володіє жоден з її елементів, узятих окремо (наприклад, властивістю працездатності володіє система, що складається з двох частин підприємства: технологічної підсистеми і соціальної підсистеми. Жодна з цих підсистем окремо цієї властивості не має);

• система володіє взаємозв'язаними властивостями цілісності і відособленості, набір елементів володіє тільки властивістю відособленості.

Мистецтво проектування виробничо-господарських структур полягає в тому, щоб перетворити сукупність підприємств (конгломерат) на систему.

Проектування системи здійснюється за схемою:

1. Визначення місії, цілей і стратегії компанії.

2. Структуризація технологічних ланцюгів виробництва кінцевих продуктів.

3. Структуризація процесів життєвих циклів продукції/технології проміжних (по технологічних ланцюгах виробництва) і кінцевих продуктів.

4. Визначення ролі підприємств, що діють в компанії (базових), в технологічних ланцюгах виробництва і життєвих циклах продукції/технології і, можливо, їх реконструкція.

5. Проектування доповнення до базового складу підприємств за рахунок:

• придбання діючих підприємств інших компаній;

• проникнення в інші компанії (участі в них);

• утворення філій і представництв, проектування і будівництва нових підприємств.

6. Інтеграція виробництв різної галузевої приналежності, різних технологічних ланцюгів і життєвих циклів продукції/технології.

Завдання проектування системи полягає в тому, щоб отримати синергетичний ефект (ефект взаємозв'язку), при якому сумарна віддача капіталовкладень компанії вища, ніж сума показників віддачі по кожному технологічному ланцюгу (групі підприємств) окремо.

Основними джерелами (чинниками) синергізму в проектованій системі можуть бути:

• наявність уніфікованих елементів в конструкції продукції;

• можливість поєднання тих або інших ланок технологічних ланцюгів;

• можливість поєднання тих або інших процесів життєвих циклів продукції/технології (наприклад, проектування, випробувань, збуту);

• можливість поєднання (об'єднання) окремих функцій і завдань управління, а також технічної, інформаційної і нормативної баз управління;

• взаємне відкриття каналів комерційної і науково-технічної інформації, що забезпечує:

• прискорення дифузії нововведень і передового досвіду;

• економію від поєднання банків інформації;

• підвищення захищеності від дії рефлексії конкурентів за рахунок більш кваліфікованого відсіву (фільтрації) зовнішньої інформації;

• гармонізація внутрішньофірмової стандартизації.

При оцінюванні синергізму всі ці джерела конкретизуються в чинники синергізму. Слід зазначити, що взаємодія може приводити і до негативного ефекту синергізму, коли 2 + 2 < 4.

Джерела синергізму при взаємодії підприємств, що належать різним технологічним ланцюгам рис.5.5.

Рис.5.5. Джерела синергізму при взаємодії підприємств різних технологічних ланцюгів

У зарубіжній практиці структура діяльності багатьох успішних фірм, має безсистемний характер: кожен вид діяльності практично відособлений від інших видів. Це – фірми-конгломерати. Як приклад можна, зокрема, навести широко диверсифікований конгломерат «Амерікен Телефон енд Телеграф». Фірма здійснює такі види діяльності, як: телефонний зв'язок, космічна електроніка, споживчі товари, готельна справа, прокат автомобілів, страхування.

Досвід фірм США показує, що за сприятливої загальної кон'юнктури підсумкові показники синергетичних фірм і конгломератів приблизно однакові. Але в напружених ситуаціях і (або) в моменти спаду кон'юнктури синергетичні фірми виявляються стійкішими і мають кращі результати діяльності, ніж конгломерати. Отже, можна зробити висновок, що чим вищі очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, тим більше досягнення успіху залежатиме від наявності позитивного ефекту синергізму (системності діяльності).

Оцінка синергізму. Розглянемо об'ємну модель прояву синергізму (рис. 5.6.а), в якій площина ZOY є квадратною матрицею «технологічні ланцюги – джерела синергізму (вкладаючі); технологічні ланцюги, що сприймають ефект синергізму», а по осі абсцис (ОХ) розташовані чинники – джерела синергізму. Оцінку ефекту впливу кожного чинника, як правило, здійснюють в балах (наприклад, за десятибальною шкалою). В осередках матриці вказують оцінку синергізму, що виникає під впливом певного чинника – джерела при взаємодії двох технологічних ланцюгів.

На рис. 5.6.б наведений умовний приклад підсумкової оцінки синергізму трьох взаємодіючих технологічних ланцюгів (трьох груп підприємств), що є середнім арифметичним значенням оцінок впливу всіх чинників синергізму. Як видно з матриці, найбільш синергетично впливає ТЦ₂ (сумарний внесок оцінюється в 9 балів), найменше – ТЦ₃ (сумарний внесок – 4 бали). Найбільший ефект синергізму проявляє ТЦ₁ (сумарний ефект оцінюється в 8 балів), найменший – ТЦ₃ (5 балів). Найбільш ефективна взаємодія між ТЦ₁ і ТЦ₂. вплив ТЦ₁ на ТЦ₂ оцінюється в 5 балів, вплив ТЦ₂ на ТЦ₁ – в 6 балів. Найменш ефективна взаємодія виявляється між ТЦ₁ і ТЦ₃: вплив кожній з них на іншу оцінюється в 2 бали.

Рис.5.6. Оцінка синергізму трьох взаємодіючих технологічних ланцюгів

Оцінка синергізму повинна здійснюватися як для теперішнього моменту, так і для майбутнього, оскільки вплив різних чинників – джерел синергізму змінюватиметься під впливом стратегії, яку обирає фірма і управлінських рішень. Необхідно також оцінити найбільш значущі чинники і стабільність їх впливу, що дозволить виявити бажані джерела синергізму, які необхідно підтримувати.

При реорганізації компанії (злитті, приєднанні, поглинанні) доцільний вибір варіанту, який принесе найбільший синергетичний ефект в теперішньому періоді і в майбутньому. В розглянутому нами прикладі у випадку, якщо компанія здійснює свою діяльність в технологічному ланцюзі ТЦ₁ (володіє групою підприємств цього ланцюга або бере участь в них) і припускає розширення своєї діяльності шляхом приєднання групи підприємств іншого технологічного ланцюга (іншої компанії), то вона повинна вирішити, який технологічний ланцюг слід вибрати – ТЦ₂ або ТЦ₃? Очевидно, що за інших аналогічних умов доцільний вибір компанії (підприємств) ТЦ₂, оскільки при злитті з нею може бути досягнутий найбільший синергетичний ефект.

Якщо ж компанія володіє підприємствами всіх трьох вказаних технологічних ланцюгів і має намір припинити свою діяльність в одній з них, то їй, за інших рівних умов, вигідно продати групу підприємств ТЦ₃, оскільки при цьому матиме місце найменший негативний синергізм.

Стратегічні зони господарювання і стратегічні господарські центри. Великі і більшістю середніх фірм США є комплексами, що випускають різнорідну продукцію і виходять з нею на численні товарні ринки. Проте у зв'язку з нестабільністю життєвих циклів технології/попиту, високим рівнем невизначеності в умовах конкуренції, появою соціально-політичних обмежень виявилось, що для вирішення виникаючих стратегічних завдань маневрування галузями діяльності шляхом її диверсифікації недостатньо. По-перше, науково-технічний розвиток виробництва і організація маркетингу привели до скорочення тривалості життєвих циклів попиту і ліквідації відповідних галузей виробництва. Тому компанія повинна постійно піклуватися про те, щоб освоювати новий вид діяльності і відсікати застарілі. По-друге, конкурентна стратегія повинна мінятися із зміною стадій життєвого циклу попиту, а для цього компанія повинна своєчасно передбачати зміну цих стадій на різних ринках. Тому об'єктом маневрування стають не окремі види діяльності компанії, а її діяльність в стратегічних зонах господарювання (СЗГ).

Слід зазначити, що ідея децентралізації управління на основі виділення «зон господарювання» не нова. У 50-і роки в СРСР була здійснена корінна реорганізація управління: ліквідовано галузеве управління і виділені регіональні народногосподарські комплекси, управляти якими стали регіональні ради народного господарства. Стратегічне управління здійснювалося з центру. Така реорганізація сприяла економічному розвитку регіонів, але не привела до підвищення темпів розвитку народного господарства в цілому. Тому згодом було відновлено галузеве управління.

Розподіл повноважень, що існує нині, між федеральними і регіональними органами влади і управління, а також тенденція до посилення ролі регіональних органів, по суті, є новим варіантом децентралізації управління народним господарством. Проте ця тенденція суперечить з прагненням стратегічних інвесторів до створення гігантських промислово-фінансових компаній і централізації управління ними.

СЗГ – це окремий сегмент оточення компанії, на який вона має або хоче отримати вихід. Параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища компанії є:

• певна потреба (наприклад, потреба в теплому одязі);

• технологія, за допомогою якої ця потреба може бути задоволена (очевидно, що потреба в теплому одязі може бути задоволена використанням технологій текстильної, шкіряної і хутряної промисловості);

• тип клієнта (наприклад, населення, соціальні організації, державні організації);

• географія потреби (цей параметр важливий, в першу чергу, з погляду стадії життєвого циклу попиту і рівня задоволення попиту).

Порядок виявлення СЗГ за вказаними параметрами наведений на рис. 5.7. Як видно з цього рисунка, в умовах задоволення однієї потреби 3–4-х типів клієнтів і використанням 2–3-х технологій при діяльності компанії в 4-х географічних районах утворюється 24÷48 СЗГ. Досвід фірм США засвідчує, що така кількість СЗГ є типовою для більшості великих і багатьох середніх компаній з широкою диверсифікацією діяльності.

Рис. 5.7. Формування стратегічних зон господарювання

Одна і та ж потреба може бути задоволена при різних технологіях виробництва продукції (рис. 5.8) і різному їх наборі. Мистецтво визначення набору технологій при виділенні СЗГ полягає в тому, щоб забезпечити компанії досягнення синергетичного ефекту від їх взаємодії. Прояв синергетичного ефекту можливий також при взаємодії стратегічних зон господарювання, тому одним із завдань стратегічного управління є організація такої взаємодії.

Рис.5.8. Джерела синергетичного ефекту при взаємодії СЗГ(∩-знак перетину)

При плідній технології в життєвому циклі попиту здійснюється ряд послідовно змінних технологій, внаслідок чого один і той же вид продукції деякий час виготовляється в двох технологіях – старій і новій. Виникає інше важливе завдання стратегічного управління – визначення пропорцій і темпів згортання одного виробництва і розвитку іншого виробництва (відходу компанії з однієї зони господарювання в іншу).

Зміна умов конкуренції за життєвим циклом попиту приводить до необхідності цільового управління набором СЗГ (на відміну від управління набором галузей виробництва при диверсифікації). Критеріями такого управління є:

1. Перспективи зростання, які повинні бути виражені не тільки темпами зростання, але і характеристикою життєвого циклу попиту.

2. Перспективи рентабельності, які не співпадають з перспективами прибутку, оскільки є переконливі приклади процвітання зарубіжних компаній без прибутку.

3. Очікуваний рівень нестабільності, при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися.

4. Головні чинники успішної конкуренції в майбутньому, які визначають успіх в СЗГ.

Критерії і чинники цільового управління набором СЗГ показані в табл. 5.3.

Таблиця 5.3.