Тренінг-кейс "Проблеми якості на електромеханічному заводі"

У міру того, як величезна вантажівка перекривала його шлях на завод, Олександр Крилов приходив в усе більший розлад. Його групі була доручена розробка складного приладу для керування суперсучасним електропоїздом для пасажирських перевезень на новій швидкісній магістралі між Києвом і Львовом. Поки ще якість створеного приладу значно поступалась не тільки закордонним зразкам, але й тим, які розроблялися іншими групами на заводі. У групі Олександра щось ішло не так, і положення треба було виправляти. Чи не спізниться він через цю повільно повзучу вантажівку на нараду групи, що він призначив на початок робочого дня й на якій він хотів обговорити із групою проблеми якості?

Олександра цікавило, чи може вібрація поїзда ще більше вплинути на якість роботи створюваного приладу. Цим йому й хотілося поділитися із групою. На нараді всі достатньо скептично поставилися до сумніву Олександра із приводу впливу вібрації. Він ще не закінчив свого пояснення, як Сергій Григорович Скибенко, директор заводу, увійшов у приміщення лабораторії, де проходила нарада. Олександр негайно встав і пішов йому назустріч для формального вітання.

Незважаючи на те, що Олександр відразу ж надав слово директорові, що ввійшов, Сергій Григорович попросив керівника групи не переривати свого виступу. Це трохи обнадіяло Олександра, і він із ще більшим ентузіазмом став розвивати свою ідею.

У відповідь на виступ Олександра директор сказав: "Взагалі ж таке може трапитися. Потрібно визначити, яка ймовірність такого результату й що варто зробити в цій ситуації". Провідний конструктор Володимир Петрович Ялинників першим запропонував, щоб група провела нові випробування приладу на вібростенді протягом певного часу, і тільки після цього повернулися до обговорення проблеми.

Група погодилася з тим, що Олександр повинен продовжувати керувати роботою групи в ході цих випробувань. Випробування показали, що сумніви Олександра не були даремними. У результаті група запросила на допомогу головного конструктора, що пройшов навчання й стажування на аналогічному заводі в одній з іноземних фірм. На заводі Василя Петровича Сидорчука знали як висококласного фахівця з рішення подібних технічних проблем.

Олександр вийшов на Василя Петровича через одного свого старого друга, що працював у групі головного конструктора. Звягінцев разом зі своїм колишнім колегою, що був уже на пенсії, але продовжував викладати у вузі, запропонував ряд змін у конструкції приладу, які значно наблизили його до встановленого стандарту.

Просунувшись у рішенні проблеми якості, Олександр зі своєю групою продовжив удосконалювання приладу й здав його приймальної комісії на тиждень раніше встановленого строку.

Питання до конкретної ситуації:

1. Що ви можете сказати про організаційну культуру на електромеханічному заводі? Які конкретно аспекти культури ви помітили в цій ситуації? Які загальні цінності розділяються учасниками подій?

2. Як ви прокоментували б субкультуру в групі Олександра? Чи вважаєте ви дану субкультуру групи підтримуючою або такою, що заважає заводу виконати доручене завдання? Чому? Поясніть свою позицію.

3. Що ви могли б сказати про те, яким чином підтримується існуюча на заводі організаційна культура? Чи відповідає, на вашу думку, вона цілям і стратегії заводу? Як у цілому ви охарактеризували б організаційну культуру на заводі?

АБО

№ 1. Дослідження соціально-психологічного клімату в колективі.

Зробити висновки щодо соціально-психологічного клімату в колективі (навчальній групі) на підставі аналізу показаних у табл. 10.1 ситуацій.

Таблиця 10.1

	Ситуація	Ні	Скоріше ні	Скоріше так	Так
1	У разі зривів, невдач, порушень в моїй фірмі завжди йде активний пошук винних
2	Значна кількість співробітників намагається убезпечити себе доповідними записками та іншими паперами
3	Доступ до інформації залежить від положення робітника (в очах керівництва), а не від його функцій
4	Немає ясноти, які цілі ставить перед собою фірма, група. Цілі невідомі багатьом
5	Якщо припущена помилка, про це пер­шим дізнається не винний робітник, а його керівник або колеги
6	Панує «егоїзм групи»
7	Співробітники рідко відносять до себе прийняті рішення. Скоріше вони сприймають ці рішення не як свої, а як «Що начальники не знають, куди це все веде?»
8	Спокійно та планомірно зайнятися роботою вдається після робочого дня. До цього завжди є щось більш важливе
9	Більшість керівників не будує управління на колегіальній основі. Прямо або непрямо вони дають зрозуміти, що віддають перевагу «ясній» системі: «наказ-виконання»
10	Коли мова йде про керівників, звичайно кажуть «Вони там, нагорі»
11	Конфлікти частіше виникають з дрібниць
12	Наради тривають вкрай довго та часто завершуються безрезультатно
13	Наскільки добре робітник справляється зі своїми обов’язками, він дізнається вкрай рідко. Він навіть не знає, за якими критеріями оцінюється його праця

Закінчення табл. 10.1

	Ситуація	Ні	Скоріше ні	Скоріше так	Так
14	Важко та майже безперспективно висувати нові ідеї та пропозиції щодо вдосконалення виробничих процесів
15	Ентузіазм у роботі — рідкість
16	У загальному вигляді співробітники поділяються на два види: «старики» (люди першого призову, «піонери») та «новаки»
17	Багато співробітників «окопуються», зайняті підстрахуванням «на всі випад­ки життя», використовуючи для цього свої посади та виявляючи пильність стосовно своїх прав
18	Коли оцінюється робота, то найчастіше це відбувається на підставі емоцій та поверхових спостережень
19	Багатьох співробітників мучить думка навіщо вони так довго вчились тому, що не дають застосувати. Вони відчувають, що не можуть показати, на що вони здатні
20	Співробітники не завжди усвідомлюють, що втрати часу та недобросовісна робота загрожують інтересам фірми та їх власним
21	Робітники здебільшого не бажають колективного управління. Вони не хочуть знати, куди йде фірма, бажають робити те, що їм укажуть, та не хвилюються, якщо ці вказівки виявились неправильними

№ 2. Дослідження психологічної атмосфери в навчальній групі.

Заповнити табл. 10.2 та зробити висновки щодо психологічної атмосфери в навчальній групі (відповідь за кожним з 10 пунктів шкали оцінюється зліва направо у межах від 1 до 8 балів).

Таблиця 10.2