Методичні рекомендації до написання та оформлення домашньої контрольної роботи

В результаті виконання студентом домашньої контрольної роботи викладач оцінює теоретичні знання та практичні навички, які набув студент під час вивчення дисципліни.

Домашня контрольна робота охоплює всі теми курсу і складається з варіантів, кожний з яких містить три питання: два теоретичних і одне практичне.

Відповіді на теоретичні питання повинні бути чіткими, обґрунтованими, лаконічними, грамотними, повністю розкриваючими суть питання, оформленими без вільних скорочень слів.

Якість контрольної роботи оцінюється перш за все по тому, наскільки правильно і самостійно студент дає відповідь на поставлені питання.

Робота повинна бути написана акуратно, розбірливо, грамотно. Сторінки повинні бути пронумеровані і мати поля для можливих зауважень викладача. В кінці роботи необхідно поставити підпис.

Варіант контрольної роботи обирається студентом у відповідності до його номеру у загальному списку навчальної групи.

Відповідаючи на контрольні запитання, необхідно дотримуватись загальних правил виконання домашньої контрольної роботи: вказати номер варіанту, завдання, що розглядається, чітко, грамотно і самостійно викласти його суть. Відповіді на запитання повинні бути творчими.

Відповідь на теоретичне питання оцінюється: перше – максимально в 30 балів, друге – 20 балів; практичне питання – максимально 30 балів.

Варіанти домашньої контрольної роботи

Варіант 1

1. Сутність поняття «організаційна поведінка». Зв'язок організаційної поведінки з іншими дисциплінами. Організаційна поведінка як наука. Цілі дослідження організаційної поведінки як наукової дисципліни.

2. Тестове завдання.

2.1. Команда – це:

а) сукупність міжособистісних відношень, створюваних для досягнення поставлених цілей;

б) дві або більше особи, які тісно взаємодіють одна з одною, усвідомлюють своє членство в групі, приналежність до неї інших, свою позитивну залежність одна від одної для досягнення загальних цілей;

в) стійка система соціально значимих рис, що характеризують індивіда як члена організації.

2.2. Стрес – це

а) процес прийому, відбору й систематизації інформації, отриманої за допомогою органів чуття, з метою усвідомлення подій і явищ навколишнього світу;

б) зміна поведінки й ділових якостей, що відбувається в результаті накопиченого досвіду;

в) стан індивіда, що виникає як відповідь на різноманітні екстремальні види впливу зовнішнього та внутрішнього середовища, що виводять із рівноваги фізичні чи психологічні функції людини;

г) постійна готовність особистості відчувати і поводитися певним чином відносно чого-небудь або кого-небудь.

3. Ситуаційне завдання.

Фред Мотт, генеральний менеджер газети «Democrat», раніше за інших усвідомив той факт, що популярність і прибутковість ряду центральних газет стала падати. На цю думку його навів Джим Беттен, який зробив «споживчу одержимість» головною темою своїх спроб відновлення організації невдовзі після того, як він став виконавчим директором Knight-Ridder. Однак на Ф. Мотта вплинув також стан справ на місцевому ринку. «Демократ», що залишався єдиною міською газетою, продовжував, незважаючи ні на що, приносити певний дохід. Ф. Мотт уважав, що подальший розвиток газети буде можливий тільки за умови «особливого підходу до споживача». Власне, з цього й починається історія створення Ф. Моттом команди ELITE Team. Керівництво видавництва розуміло, що при наявності бар'єрів, які стояли між продукцією та споживачами, воно могло розраховувати на «споживчу одержимість» лише за умови радикальної зміни прийнятого підходу, який давно втратив оригінальність.

Учасники команди Ф. Мотта в ході ранкових зборів, що регулярно проводилися по понеділках, почали «поступово знайомитися один з одним, дізнаватися про чесноти й недоліки своїх колег і виходити на новий рівень взаємин, яким була властива взаємна довіра». При цьому важливо зазначити, що вони займалися вирішенням реальних виробничих проблем, що стояли перед командою. Приміром, на таких зборах вони могли займатися спільним розглядом статей бюджету, що стосуються закупівлі паперу.

Через певний час цей новий підхід керівництва був належним чином оцінений працівниками. Жінка, яка ввійшла згодом до складу ELITE Team, зізналася, що цей новий підхід чимало вразив її. «Я уважно стежила за тим, що відбувається, але ніяк не могла зрозуміти, чому вони так радіють?»

Коли команда зміцніла, вона зажадала більш серйозного завдання: сконцентрувати всю свою увагу на споживачі та знищити бар'єри, що заважають збільшенню тиражу газети...

З моменту формування команди пройшов рік. Ані створення відділу реклами, ані проведені опитування, ані залучення додаткових ресурсів, ані активна робота керівництва так і не допомогли справі. Помилок у рекламі стало ще більше, торговельні представники як і раніше скаржилися на брак уваги, нова ж структура перетворилася в черговий організаційний бар'єр.

Опитування споживачів свідчили, що занадто велика кількість потенційних рекламодавців виражали серйозні сумніви в доцільності розміщення своїх оголошень на сторінках газети. Однак працівників газети це анітрошки не здивувало. Одне наспіх зліплене оголошення пройшло через руки семи співробітників і не потрапило до друку тільки через те, що воно виявилося взагалі нечитабельним. Хтось зауважив: «Вони всіх цих оголошень взагалі не читають. Їхня справа – друкування». От у чому полягала основна проблема «Демократа».

Приблизно в цей же час Мотт познайомився з публікаціями про програми якості фірми Motorola, мета яких полягала у повному усуненні будь-якого роду дефектів. Він вирішив скористатися порадою Данлепа, який рекомендував йому створити спеціальну команду, що зайнялася б підвищенням якості оголошень. Мотт засумнівався, що подібна команда зможе працювати ефективніше, ніж він сам, і тому довірив її створення Данлепу, який був його довіреною особою. Саме Данлеп дав команді назву ELITE (ELiminate The Errors – «Усунемо Помилки»).

Ще не минув ві рік, як Мотт знову повірив у командні методи роботи. Під керівництвом ELITE точність оголошень різко зросла, перевищивши 99 %. Якщо раніше компанія втрачала внаслідок цих помилок близько $10000 на місяць, то тепер ці збитки скоротилися до нуля. Торгові представники, які переконалися в компетентності працівників відділу споживчої реклами, давали в газету оголошення за оголошенням. Зважаючи на опитування, задоволеність рекламодавців якістю друку різко зросла. Те що відбулося здалося Мотту дивом.

Утім, вплив ELITE виявився доволі серйозним. Її діяльність спричинила повну перебудову процесу продажу й розробки оголошень, а також оплати рахунків за рекламу. Це дозволило привернути до газети додаткову увагу споживачів і стимулювати необхідну для реалізації нового процесу кросфункціональну кооперацію. Таким чином, невеликій команді працівників удалося повністю змінити систему відносин організації зі споживачами.

ELITE довелося вирішити безліч складних завдань. Мотт поставив перед командою конкретне завдання (усунення помилок) і ввів до її складу 12 кращих співробітників, які працювали в різних відділах газети. У ході перших зборів він пообіцяв «втілити в життя будь-яке рішення, прийняте командою». Руху в правильному напрямі сприяло і прагнення Джима Беттена до досягнення «споживчої одержимості».

Утім, не слід думати, що все відбулося само собою. Спочатку учасники команди більше кивали головами один на одного, ніж займалися самими оголошеннями. Лише після того, як один із них розповів іншим історію про оголошення, усі погодилися, що в подібних помилках винні всі. Один з учасників команди згадує: «У нас у той час йшли дуже палкі дебати. Доходило навіть до сліз».

Емоційна реакція підготувала команду до вирішення як поточної, так і наступного важливого завдання. Над рішенням цих завдань працювали всі учасники команди. ELITE вирішила вивчити весь процес продажу, створення, друку й оплати рекламних оголошень. Їй удалося виявити певні закономірності, що лежать в основі помилок, причиною яких звичайно були такі фактори, як нестача часу, погана комунікація й халатне відношення до роботи...

Завдяки своїй згуртованості ELITE постійно розширювала сферу своєї діяльності. Почавши з усунення помилок, вона перейшла до усунення функціональних перешкод, до перегляду всього процесу роботи з оголошеннями, до підвищення стандартів роботи зі споживачами і, нарешті, до поширення завойованої ними «споживчої одержимості» на всю газету. Працівників одного з відділів газети так надихнув приклад ELITE, що вони стали приходити на роботу на 4 годину ранку, щоб вчасно вирішити всі виробничі питання...

Дух ELITE живий і понині. Данлеп зазначає: «У цього процесу немає ні початку, ні кінця. Щодня ми вчимося чомусь новому». Від створення ELITE виграли всі: споживачі, працівники, керівництво й навіть корпоративні лідери Knight-Ridder. Виконавчий директор компанії Джим Беттен був так вражений результатами роботи команди, що став направляти в редакцію газети співробітників інших друкованих видань корпорації для обміну досвідом. Зрозуміло, ще цей досвід дуже вплинув на учасників команди, які запам'ятали його на все життя.

Питання

1. Які стадії пройшла у своєму розвитку команда ELITE Team? У чому саме полягає специфіка кожної стадії?

2. Чим ви поясните успіх команди? Які основні фактори визначили її перемогу?

3. Чому команда, створена Моттом, не змогла працювати ефективно? Чого їй не вистачало? Для чого знадобилося створення ELITE?

4. Які рекомендації з використання досвіду командної роботи ви дали б Мотту? Що б ви порадили Мотту, якби стали його консультантом?

Варіант 2

1. Організаційна поведінка як наука. Цілі дослідження організаційної поведінки як наукової дисципліни. Рівні дослідження організаційної поведінки. Фактори, які впливають на організаційну поведінку: внутрішнє середовище організації, зовнішнє середовище організації, люди.

2. Тестове завдання.

2.1. Детермінантами особистості є:

а) спадковість, оточення і ситуація;

б) індивід, індивідуальність;

в) темперамент, характер, емоційність;

г) екстраверсія, інтроверсія, невротизм.

2.2. Управління стресами – це

а) метод, яким людина бореться проти стресових факторів;

б) процес прийому, відбору й систематизації інформації, отриманої за допомогою органів чуття, з метою усвідомлення подій і явищ навколишнього світу;

в) унікальна комбінація психологічних властивостей, що використовуються для опису людини;

г) процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою адаптації особи до стресової ситуації, усунення джерел стресу й оволодіння методами їх нейтралізації всім персоналом організації.

3. Ситуаційне завдання.

У компанії Consulting Engineers працює 600 осіб. Організація складається з п'яти підрозділів, які поєднують фахівців в одній із професійних дисциплін; у кожному з них – кілька груп співробітників більш вузького профілю. В інформаційній системі компанії, що використовувалася для контролю над витратами, (ІС) було виявлено серйозні недоліки.

Керівництво організації ухвалило рішення щодо впровадження нової системи, покликаної задовольнити потреби компанії в детальній інформації про витрати реалізації проектів і сприяти підвищенню ефективності управління основною консультаційною діяльністю. Планувалося, що ІС буде надавати інформацію про витрати підрозділів у бухгалтерію, відділи кадрів і маркетингу. У компанії було сформовано спостережливий комітет, який повинен був координувати роботу відділів, зацікавлених в отриманні інформації. До складу комітету ввійшли дев'ять представників від кожної із груп користувачів, наділені повноваженнями для залучення додаткових фахівців. На ранніх стадіях проекту комітет регулярно проводив зустрічі, на яких обговорювалися питання підготовки специфікації та вибору постачальників устаткування і програмного забезпечення. На заключному етапі комітет повинен був передати управління менеджеру системи.

Комітет очолив співробітник одного з технічних відділів, який швидко сконцентрував у своїх руках основні владні повноваження. Він активно прагнув дізнатися думку членів комітету, однак погляди, які суперечили його власним не завжди враховувалися під час ухвалення остаточного рішення; деякі співробітники вважали, що керівник тисне на них.

Представник бухгалтерії в комітеті, молодий, який не має досвіду в роботі з такими системами, звичайно, досить неохоче висловлював свою думку, був досить пасивним у роботі над проектом, але завіряв, що його частина завдання буде завершена у встановлений строк. Однак інші члени комітету неодноразово виражали сумнів у реальності його планів. Бухгалтерії належало центральне місце в новій ІС, однак, під час тестування з'ясувалося, що системні аналітики, які використовували надані нею дані, невірно оцінили прийняті внутрішні процедури обліку.

Ступінь участі членів комітету в його діяльності істотно різнилася. Менеджер системи підтримував проект і відстоював його необхідність перед керівництвом компанії. Один із керівників вищої ланки компанії, який представляв інтереси консультантів і менеджерів проекту, лише зрідка брав участь у роботі комісії, більша частина його обіцянок так і залишилася тільки на папері. Зайнятий на основній посаді, він не приділяв проекту належної уваги, а інші члени комітету не мали достатньої ваги в компанії.

У жодного із членів комітету не було чіткого уявлення про взаємозв'язок функцій компанії та внутрішніх функцій інформаційної системи, що ускладнювало пошук компромісів. Після введення системи в дію, оперативність обліку й аналізу витрат значно зросла, однак багато користувачів зазначали, що її можливості використовуються не повністю.

Питання

1. Чи брали ви або хтось із ваших знайомих участь у роботі такої команди? Як ви думаєте, чому їй не вдалося досягти прийнятних результатів?

2. Які заходи, на вашу думку, дозволили б уникнути розглянутих проблем?

Варіант 3

1. Проблеми організаційної поведінки і менеджменту. Моделі організаційної поведінки.

2. Тестове завдання.

2.1. Модель «Великої п’ятірки» містить наступні особистісні риси:

а) екстраверсія, інтроверсія, інтуїція, раціональність, сприйнятливість;

б) лагідність, інтуїтивність, щирість, людяність, толерантність;

в) рівень екстраверсії, поступливість, свідомість, емоційна стабільність, сприйнятливість до пізнання;

г) працелюбність, уважність, працездатність, сила волі.

2.2. Опір змінам в організації – це

а) вчинки працівників, які спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію здійсненню змін у процесі праці;

б) процес створення, поширення й використання нового практичного засобу для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби;

в) це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл;

г) сукупність знань про способи, засоби, прийоми впливу на перед конфліктну ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, у результаті яких усуваються наявні суперечності;

ґ) спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії й на вирішення проблеми, що призвела до зіткнення.

3. Ситуаційне завдання.

У 1990 р. німецька автомобільна компанія Opel розпочала реконструкцію свого заводу в м. Айзенах. Планувалося, що тут будуть збирати три популярні моделі, а в 1994 р. обсяг виробництва сягне 150 тис. автомобілів.

У м. Айзенах передбачалося здійснити унікальний експеримент, сутність якого полягала в організації на основному виробництві робочих команд як основної структурної одиниці організації. Розміри заробітної плати визначалися відповідно до рівня кваліфікації працівників і залежали від якості виготовленої продукції. Крім того, система винагороди була покликана стимулювати гнучкість виробництва. Компанія поставила перед собою завдання максимально використовувати методи зниження витрат, домогтися високої гнучкості робочих команд і безперервного вдосконалювання виробництва. Основна причина реорганізації системи управління полягала у спробі відшкодування високих витрат на заробітну плату в Німеччині шляхом підвищення продуктивності й концентрації уваги менеджменту на співробітниках і командах. На заводі відійшли від традиційних методів масового виробництва: працівники (насамперед мається на увазі ступінь їхньої участі у процесі праці й ініціативи) опинилися в нових умовах, які стимулювали робочий процес у невеликих бригадах і особисті зусилля. Крім того, розширення функцій і повноважень співробітників (вони відповідали за всю сферу роботи, включаючи контроль якості, технічну експлуатацію устаткування і замовлення матеріалів) у виробництві означало більший ступінь їхнього задоволення працею.

У новому робітничому середовищі істотно зросла роль працівників основного виробництва, які самостійно, спираючись на свій досвід, визначали організацію виробничого процесу. Менеджери стали виконувати функцію «тренерів», радників і помічників у важких ситуаціях. Співробітникам було надано можливість проаналізувати всі робочі процедури й реструктурувати робочі потоки. Реалізація раціоналізаторських пропозицій робітників привела до значного зростання продуктивності праці.

На заводі в м. Айзенах працюють близько 200 виробничих команд, кожна з яких складається з 6-8 співробітників. Кожна бригада працює на певній ділянці конвеєра, що називається «осередком», і несе повну відповідальність за виконання певного завдання. Оскільки одне з найважливіших завдань компанії полягає в досягненні високого ступеня гнучкості виробництва, підготовка «екіпажів» команд велася таким чином, щоб співробітник умів виконувати будь-яку роботу, що може знадобитися в його ланці. Придбання працівниками нових навичок – один із найважливіших критеріїв оцінки їхнього особистого внеску у виконання завдань.

Як тільки бригада досягає бажаного рівня гнучкості, вона отримує можливість періодично відправляти своїх членів в інші осередки. Такий тимчасовий обмін ще більше підвищує гнучкість команд, а також дозволяє кожному співробітнику познайомитися із системою виробництва в цілому.

Команди несуть відповідальність і за контроль якості продукції. Зокрема, автомобілі збираються на замовлення конкретних споживачів, тому вони мають різну комплектацію та колір. Відповідають за задоволення запитів покупців саме бригади. У 1995 р. компанія Opel Eisenach досягла такої продуктивності: 59,3 автомобілі на одного робітника (160 тис. автомашин за рік) – кращий показник серед європейських автозаводів.

Питання

1. Як співвідноситься розглянута нами ситуація з вашим уявленням про роботу на автомобільному заводі?

2. Як команди сприяють виконанню робочих завдань?

3. Як командна робота вплинула на систему управління заводом?

4. Які типи груп, представленні в типології Дж. Хекмена, зустрілися вам у ситуації з Opel Eisenach?

Варіант 4

1. Сутність понять «особистість», «індивідуальність». Детермінанти особистості. Методи вивчення особистості.

2. Тестове завдання.

2.1. Достоїнства командної роботи:

а) відсутність керівництва; можливість розслабитись і робити стільки скільки хочеш; відсутність «мазунчиків»;

б) формування корпоративного духу; розвиток здібностей до прийняття рішень; зростання підтримки впровадження; посилення контролю (розвиток автономії); посилення впливу лідера; навчання командної роботи; підвищення продуктивності праці;

в) однакова заробітна плата у всіх; всі працюють однаково; відсутні прогульники.

2.2. Поведінковий маркетинг –

а) це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби;

б) вивчення ринку поведінки виробника й контрагентів, виходячи з виробленої в організації стратегії розвитку і у відповідності з моделями поведінки співробітників для адаптації організації до змін зовнішнього середовища;

в) це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл;

г) це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів.

3. Ситуаційне завдання.

На заводі компанії А. О. Smith у Мілуокі працівники знемагали від нудьги, адже кожні 20 секунд їм доводилося повторювати ті самі одноманітні рухи. Зварювання, клепка – і частина кузова автомобіля або вантажівки відправляється на заводи General Motors. Ще на початку 1980-х рр. GM передала частину свого виробництва іншим фірмам, до складу яких входить й Smith, а пізніше змусила їх знизити відпускні ціни.

Зважаючи на жорсткі обмеження ресурсів, у Smith у межах переходу до командної організації праці спробували застосувати програму гуртків якості. Якість покращилася, але профспілка відмовилася співробітничати з фірмою. Правда, по мірі поширення команд у багатьох інших фірмах голова профспілки Б. Блекман змінив гнів на милість. Профспілка наполягає на тому, щоб у команді було від 5 до 7 осіб, щоб вони періодично могли обмінюватися роботою й вибирати лідера. Керівництво Smith погодилося з вимогами профспілки й передало контроль над виробничим процесом у руки робітників. Істотно зменшилося співвідношення менеджерів і співробітників – від 1:10 до 1:34.

Керівництво компанії не квапиться з поширенням команд, оскільки вважає, що працівники повинні проявляти ініціативу в їх організації, команди повинні розвиватися самостійно, на основі отриманого досвіду. Так, завдяки підтримці профспілки, Smith трансформувалася із традиційного виробничого підприємства з жорсткими умовами праці й ворожими відносинами між менеджментом і співробітниками в нову культуру, що характеризується участю працівників в управлінні. Ще не всі проблеми вирішено, завод ще не досяг проектних показників продуктивності. Але спостерігачі впевнені, що стара система виробництва успішно замінена новою, більш конкурентоспроможною.

Питання

1. Чи згодні ви з тезою про те, що команди повинні формуватися за ініціативою звичайних співробітників?

2. У чому може полягати наступний, спрямований на формування нової корпоративної культури крок менеджменту А.О. Smith?

Варіант 5

1. Риси та особливості характеру. Індивідуальні особливості характеру. Темперамент. Модель «Великої п’ятірки» особистості.

2. Тестове завдання.

2.1. Мультинаціональна компанія – це

а) свідоме об’єднання людей, діяльність яких планомірно координується для досягнення спільної для усіх цілі чи системи цілей;

б) сукупність суб’єктів і факторів, які безпосередньо впливають на можливість підприємства обслуговувати своїх споживачів;

в) об’єктивна характеристика, яка може бути визначена при застосуванні деяких стандартів;

г) багатонаціональна організація, яка має підприємства в різних країнах, причому кожне з них залишається відносно самостійним.

2.2. Принципи розподілу команд на окремі типи:

а) ціль, термін дії, членство, структура;

б) чисельність учасників; наявність лідера; термін дії;

в) структура; термін дії, кількість лідерів; офіційний статус.

3. Ситуаційне завдання.

Уявіть собі дві вправи. Одна полягає в тому, щоб навмання кидати й ловити різні об'єкти (наприклад, тенісні м'ячі) і намагатися жонглювати декількома об'єктами одночасно; сутність другої полягає в тому, що групі людей дається завдання передати по колу велосипедну камеру, причому вони повинні триматися за руки і намагатися зробити так, щоб коло не розірвалося, а камера не торкнулася землі. Ви могли подумати, що ми описуємо ігри для 10-літніх дітей. Однак насправді ці вправи використовувалися для того, щоб продемонструвати робочим командам однієї великої компанії, що значить бути членом команди. Цією компанією була Evart Glass Plant (скляний завод) з Еварта, штат Мічиган.

Evart Glass Plant – виробник автомобільних стекол, філія компанії Chrysler, це основний постачальник автомобільного скла для фірми Chrysler марки Jeep Grand Cherokee. У 1994 році, після проведення чергового опитування працівників, фірма Chrysler зажадала від усіх своїх заводів удосконалення організаційної культури й атмосфери в колективі. Створена для цієї мети в Evart Glass комісія вирішила зосередитися на покращанні взаємодії між працівниками усередині робочих команд і між окремими робочими командами. Як і більшість американських організацій, компанія Evart Glass уже перейшла до організації роботи на основі команд. Берт Бартолоцці (Bert Burtolozzi), менеджер скляного заводу, заявив: «Оскільки ми перейшли до роботи на командній основі, відтепер враховуються тільки зусилля й успіхи команд». Однак добитися того, щоб працівники почали ефективно працювати у складі груп, і вивести команди на високі рівні продуктивності виявилося дуже непростим завданням. Тому було ухвалено рішення про спеціальну програму формування і навчання команд для 257 працівників компанії.

Вправи були ускладнені тим, що працівники об’єднувалися в команди з перехресними функціями, а не у звичайні робочі групи. Так, наприклад, одна команда, яка складалася з водія вільчатого навантажувача, фахівця з технічного обслуговування, начальника зміни й секретаря, отримала таке завдання: вона повинна була розробити ідеї та способи переміщення кожного члена команди через огорожу, що перебуває під електричним струмом, таким чином, щоб жоден з них не торкнувся огорожі. Ця вправа навчила команду такому: підтримка й довіра – це необхідні складові командної роботи, оскільки членам команд, щоб ефективно виконати своє завдання, нерідко доводиться відкрито просити про допомогу своїх колег. Після виконання різних видів командних вправ і завдань протягом цілого дня члени команди збиралися разом, обговорювали враження та досвід і порівнювали їх з тими проблемами, з якими їм доводиться зіштовхуватися в реальності на робочому місці. За словами менеджера по роботі з персоналом компанії, ця програма дозволила кожному працівникові «познайомитися з фахівцями з різних відділів і надалі не соромитися звертатися один до одного за допомогою, просто розмовляти, спільно вирішувати робочі проблеми й обмінюватися інформацією».

Не всім працівникам прийшлася до смаку ідея виконувати вправи з формування команд. Деякі з них, – головним чином, члени профспілки, – спочатку пручалися обов'язковому навчанню роботі в колективі. Щоб люди точно знали, що являє собою даний тренінг, компанія надала працівникам усю необхідну інформацію задовго до його проведення. Крім того, програма формування команд була заснована на філософії «добровільного випробування». Це означає, що працівників не змушували брати участь у тих видах діяльності, під час виконання яких вони відчували дискомфорт. У результаті відгуки про тренінг були переважно позитивними; багато працівників заявили, що вони хотіли б провести його у своїх робочих групах ще раз. Крім того, службовці практично всіх рівнів організації сказали, що помітили зміни у відношенні людей до роботи й колег. Наприклад, нині працівники можуть перервати свою справу, щоб допомогти колезі, і більше прагнуть до того, щоб довідатися думку інших членів групи з того чи іншого питання. Один працівник фінансового відділу підсумував загальні враження в такий спосіб: «Перед нами розгорнулася вся концепція командної роботи; ми зрозуміли, що потрібно працювати спільно, а не виконувати тільки свої функції».

Питання

1. «Неможливо навчити людей працювати в команді». Наведіть аргументи «за» і «проти» даного твердження.

2. Опишіть переваги й недоліки тренінгів з використанням команд із перехресними функціями, а не звичайних робочих команд.

3. Який внесок вносять вправи з формування команд, подібні до описаних вище, у процес підвищення ефективності команди?

Варіант 6

1. Риси та особливості характеру. Соціальні риси. Індикатор типу Майєрс - Бріггс (МВТІ) як метод визначення рис характеру. Типи характеру за методом МВТІ. Особисті концептуальні риси.

2. Тестове завдання.

2.1. Вертикальна (функціональна) команда – це

а) тип робочої команди, що відповідає за повний робочій процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;

б) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;

в) тип робочої команди, що складається з менеджера та його підлеглих, які належать до конкретного функціонального відділу.

2.2. Хто з нижчеперелічених учених розробив двомірну модель стратегій поведінки особистості в конфлікті:

а) К. Томас і Р. Кіллмен;

б) М. Дойч і Д. Скотт;

в) Р. Фішер і У. Юрі;

г) М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі?

3. Ситуаційне завдання.

Чи може невелика організація сподіватися, що коли-небудь стане успішною і у сфері автомобілебудування, що характеризується найжорстокішою конкуренцією, перетворившись у постачальника, який буде користуватися авторитетом багатьох компаній галузі? Ideal Steel and Builders Supplies домоглася цього! Компанія спеціалізується на виробництві конструкційного й інших видів сталі, яку вона постачає на підприємства всіх членів так званої «Великої трійки» в автомобілебудуванні (Ford, Chrysler і General Motors). Крім того, Ideal виробляє і продає всілякі будматеріали, а також випускає унікальну систему, відому як «Захисна система для залізниць фірми Ideal». Один із заводів-супутників Ideal розташований на старому об'єкті General Motors Cadillac у Детройті і разом із трьома іншими компаніями об'єднаний у так званий Hispanic Manufacturing Center. (Hispanic Manufacturing Center створений, щоб стимулювати інвестиції та ділову активність у районі Південно-Західного Детройта). Значною мірою успіх Ideal Steel став заслугою її засновника і президента Френка Венегаса-молодшого (Frank Venegas). Будучи головним менеджером компанії, пан Венегас сформував у ній організаційну культуру, що характеризується насамперед позитивізмом і оптимізмом, працьовитістю, дружелюбністю і простотою.

Історія компанії Ideal Steel починається з 1979 року і капіталу в 12 тисяч доларів, одержаного від продажу «золотого Кадиллака», виграного паном Венегасом. Переборовши серйозні фінансові проблеми на ранніх етапах розвитку, Ideal досягла обсягу продажів у 30 мільйонів доларів на рік. Нині в компанії працює 80 чоловік, і вона є одним із постійних постачальників заводів «Великої трійки». Із самого початку діяльності Ideal пан Венегас приділяв особливу увагу високій якості виробів, що випускаються, і це дало свої результати. У 1996 р. компанія Ford Motors одержала Ideal рейтинг Q1, яким відзначаються тільки постачальники, продукція яких характеризується відмінною якістю. Крім того, робота Ideal неодноразово відзначалася різними преміями інших організацій: за відмінне обслуговування клієнтів, високу якість ведення бізнесу й видатний внесок у забезпечення безпеки. При цьому пан Венегас охоче визнає, що успіху його компанії він значною мірою зобов’язаний організаційній культурі, що відображає гордість службовців за свою роботу і їх позитивне ставлення до того, чим вони займаються.

Питання

1. Яким же чином нових працівників залучають до корпоративних цінностей, в які настільки сильно вірить сам пан Венегас (такі, як висока якість, працьовитість, дружелюбність, гордість за свою роботу, гарне ставлення до неї, проста й весела атмосфера), щоб вони прагнули прийняти їх і чинили відповідно до основних норм корпорації?

2. Поставте себе на місце Фрэнка Венегаса. Як він може домогтися, щоб нові службовці Ideal Steel вчилися і поводилися відповідно до організаційної культури компанії? Як би ви вчинили в такій ситуації?

Варіант 7

1. Риси та особливості характеру. Особистість і національна культура.

2. Тестове завдання.

2.1. Горизонтальна команда (команда з перехресними функціями) – це

а) тип робочої команди, що відповідає за повний робочій процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;

б) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;

в) тип робочої команди, що складається з менеджера та його підлеглих, які належать до конкретного функціонального відділу.

2.2. До групових конфліктів відносяться конфлікти:

а) особистість – група;

б) група – група;

в) керівник – колектив;

г) особистість – група і група – група.

3. Ситуаційне завдання.

Після відкриття нового заводу з виробництва кормів для свійських тварин у м. Омаха, штат Небраска, компанія Natіonal Foods (NF) отримала можливість побудувати його організаційну структуру відповідно до сучасних принципів. Використовуючи принципи: 1) самоврядування і 2) автономності, компанія NF розробила нову фабричну адміністративну систему: була зроблена спроба розподілити владу між співробітниками організації та створити незалежні робочі команди, щоб у такий спосіб упоратися із проблемами, які ускладнювали роботу інших заводів з виробництва кормів. За словами Т.К. Нанлі, менеджера компанії NF з організації виробництва, уведення на фабриці нової системи переслідує такі цілі, як максимальне використання обладнання, мінімізація відходів виробництва, зменшення витрат, що пов'язані зі збутом продукції, зниження її собівартості, рівня абсентеїзму й плинності кадрів. Відповідно до нового плану багато функцій, які традиційно були прерогативою адміністрації, передали робітникам. Робітники призначали норми виробітку, проводили інтерв'ю зі співробітниками, які влаштовувалися на роботу, установлювали час обідніх перерв і ухвалювали рішення щодо підвищення заробітної плати. Нанлі зазначає, що, передавши робітникам ці обов'язки, компанії NF удалося, в такий спосіб, «установити баланс між потребами людей і потребами виробництва».

Питання

1. З якими позитивними й негативними наслідками може зіштовхнутися дана компанія у зв'язку із введенням самокерованих команд.

2. Як ви вважаєте, чи можна за допомогою одного тільки введення нової структури управління добитися такої поведінки робочих і результатів, яких очікує Нанлі? Чому?

3. Чи досить однієї перебудови структури організації для її розвитку або для отримання бажаних результатів необхідно вжити ще якихось заходів?

Варіант 8

1. Сутність та зміст поняття «цінності». Типи цінностей. Установки.

2. Тестове завдання.

2.1. Виробнича команда – це

а) тип робочої команди, що відповідає за повний робочій процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;

б) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;

в) тип робочої команди, що складається з менеджера та його підлеглих, які належать до конкретного функціонального відділу.

2.2. Основними причинами конфлікту між керівником і його підлеглим колективом є:

а) стиль керівництва, низька компетентність керівника;

б) вплив негативно направлених мікрогрупі їх лідерів;

в) негативна оцінка керівника з боку вищестоящого керівництва;

г) незадовільні комунікації;

ґ) розподіл ресурсів.

3. Ситуаційне завдання.

Бригада слюсарів-лекальників (шість чоловік) завжди трималася дуже згуртовано. Члени бригади, незважаючи на істотну різницю у віці, часто проводили разом і вільний час. Старші до молодших відносилися покровительські, молодші до старших – з повагою. Коли один із членів бригади пішов на пенсію, до неї був прийнятий молодий слюсар Акімов, два чи три роки назад закінчив ПТУ. Спочатку до нього віднеслися насторожено. Але через місяць-два між ним і бригадою склалися цілком дружні відносини, він був прийнятий у колектив, став "своїм".

Ще місяця через два положення змінилося. Акімову як молодому і не дуже досвідченому працівнику доручили виготовлення великої серії стандартних лекал. Використовуючи традиційну технологію, він мав би заробіток на середньому рівні для бригади. Однак Акімов швидко здогадався, як можна раціоналізувати роботу. Він брав десяток заготівель і приварював їх одну до другої. Виходив пакет. Потім він вирізував потрібну форму відразу ж на всьому пакеті, шліфував торці, роз'єднував пакет і обробляв поверхню кожного лекала. Незабаром Акімов перекрив норми виробітку в три-п'ять разів, заробіток його став швидко рости й у півтора рази перевищив заробіток бригадира. На Акімова в бригаді почали коситися і помічати в його поведінці безліч вад: то відлучився невідомо куди, то нав'язався з непрошеною порадою, то, навпаки, мовчав, коли усі намагалися надати корисні поради товаришу. Нарешті, наступив повний розрив відносин. Акімов попросив начальника цеху перевести його в іншу бригаду. Але виявилося, що й інші бригади слюсарів не хочуть його приймати до себе. Через місяць Акімов звільнився з заводу.

Питання

Проаналізуйте дану ситуацію. Хто винен у ситуації, яка склалась? Чому?

Варіант 9

1. Сутність поняття «ставлення». Компоненти ставлення: пізнавальний, афективний, поведінковий.

2. Тестове завдання.

2.1. Характеристики ефективних команд:

а) чіткі цілі, необхідні навики і вміння, взаємна довіра, загальна прихильність, високий рівень спілкування, уміння домовлятися, ефективне керівництво, внутрішня і зовнішня підтримка;

б) висока продуктивність праці, відсутність конфліктів, чітке виконання розпоряджень керівника, жорстко фіксовані функціональні обов’язки кожного члена;

в) чіткі цілі, ефективне керівництво, відсутність самоуправління, чітка визначеність і фіксованість етапів прийняття рішень і виконання завдань.

2.2. Сторони конфлікту – це:

а) суб’єкти соціальної взаємодії, які находяться в стані конфлікту або підтримують (явно чи неявно) конфліктуючих;

б) тільки суб’єкти соціальної взаємодії, які находяться в стані конфлікту;

в) конкретні особистості, які знаходяться в стані конфлікту;

г) конфліктуючі сторони у переговорному процесі з розв’язання конфлікту.

3. Ситуаційне завдання.

Звичайний робочий день у банку. Останній день прийому комунальних платежів без нарахування пені. Працюють три касири. До кожного вікна стоїть величезна черга. В атмосфері панує напруженість: усі стомлені. З різних сторін час від часу доносяться незадоволені репліки на адресу працівників банку. Несподівано для черги й до її невдоволення один з касирів – молоденька дівчина із приємною зовнішністю – повідомляє про тимчасову нетривалу перерву в роботі для здачі надлишків готівки в касі (вона діє по інструкції).

Другий касир, жінка 35 років, у присутності клієнтів починає критикувати дії своєї колеги, що підігріває назріваючий конфлікт. Необґрунтована критика викликає у першого касира обурення, образу й нерозуміння, тому що вона діє відповідно до встановленого порядку, який забезпечує безпеку працівників банку й клієнтів. Бажаючи погасити конфлікт, молода дівчина повертається до клієнтів і мовчки, затаївши образу й втративши трудовий настрой, продовжує працювати.

Питання

1. Хто розпалив конфлікт?

2. Наскільки обґрунтовані дії молодого касира?

3. Як оцінити правильність дій кожного із працівників?

Варіант 10

1. Типи відношення до роботи: задоволення роботою, залучення до роботи, відданість організації.

2. Тестове завдання.

2.1. Дистанційні команди – це

а) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;

б) тип робочої команди, що працює без менеджера і відповідає за повний робочий процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;

в) групи, відповідні визначенню команди, однак взаємодія їх учасників обмежена, тому що вони знаходяться на значних відстанях одна від одної.

2.2. Що необхідно робити менеджеру, щоб звести перекручування інформації до мінімуму?

а) збільшити число передаточних ланок в каналі інформації;

б) використовувати більш простий спосіб передачі інформації;

в) заблокувати зворотній зв’язок в системі управління;

г) своєчасно коректувати інформаційний потік.

3. Ситуаційне завдання.

Велика консалтингова фірма має у своєму складі аудиторський відділ, відділ фінансового менеджменту, відділ податкового консультування, відділ юридичного консультування. Чисельність співробітників відділів від 15 до 40. Найбільш численний відділ – аудиторський. На його частку доводиться також найбільша кількість гарантованих контрактів. У періоди пікового навантаження (з жовтня по квітень) аудитори працюють практично без вихідних. Цього року у фірми з’явилось ще кілька нових клієнтів, основний зміст роботи з якими – аудиторські перевірки.

Відділ юридичного консультування давно вже скаржиться на недостатню оснащеність комп'ютерами, що дозволяють працювати із законодавчою базою. Через це багато часу йде на пошук потрібних матеріалів, затягуються строки виконання роботи, частина клієнтів залишається незадоволеною низькою оперативністю одержання консультацій.

Фірма закупила 10 потужних ноутбуків, які, відповідно до раніше поданої заявки, повинні були дістатися відділу юридичного консультування.

Однак начальник аудиторського відділу заявив, що без додаткового комп'ютерного оснащення його співробітники не впораються з обсягом роботи, який значно виріс, й обвинуватив свого колегу в інтриганстві й спробах вирішити свої проблеми за рахунок інших відділів.

Питання

1. В чому причина конфлікту?

2. Хто повинен вирішити конфліктну ситуацію, яка склалась? Чому?

Варіант 11

1. Сутність та зміст поняття «сприйняття». Етапи процесу сприйняття.

2. Тестове завдання.

2.1. Самокерована команда – це

а) тип робочої команди, члени якої є професіоналами в різних областях (або спеціалістами з виконання певних функцій) і працюють спільно над виконанням тих чи інших задач, які стоять перед організацією;

б) тип робочої команди, що працює без менеджера і відповідає за повний робочий процес (або його частину), який полягає в забезпеченні продукцією або послугами зовнішнього чи внутрішнього (по відношенню до організації) клієнта;

в) відповідні визначенню команди, однак взаємодія їх учасників обмежена, тому що вони знаходяться на значних відстанях одна від одної.

2.2. Стрес – це

а) процес прийому, відбору й систематизації інформації, отриманої за допомогою органів чуття, з метою усвідомлення подій і явищ навколишнього світу;

б) зміна поведінки й ділових якостей, що відбувається в результаті накопиченого досвіду;

в) стан індивіда, що виникає як відповідь на різноманітні екстремальні види впливу зовнішнього та внутрішнього середовища, що виводять із рівноваги фізичні чи психологічні функції людини;

г) постійна готовність особистості відчувати і поводитися певним чином відносно чого-небудь або кого-небудь.

3. Ситуаційне завдання.

В одну з організацій на конкурсній основі був прийнятий висококваліфікований фахівець. При прийманні на роботу контракт не був підписаний. Оклад задовольняв співробітника, однак нечітко був обговорений принцип подальшого підвищення оплати праці. З часом навантаження істотно зросло, а очікуваного підвищення не відбувалося. У співробітника почали проявлятися ознаки невдоволення, які спочатку викликали в адміністрації здивування, а потім роздратування. Справа скінчилася його звільненням. У результаті в наявності втрати для обох сторін: для організації – це витрати на пошук працівника на ринку праці, втрата часу, загроза розголошення конфіденційної інформації про організацію; для співробітника – емоційні й матеріальні втрати.

Питання

1. Як можна було попередити конфлікт?

2. Що потрібно було зробити щоб не доводити його розв’язання до таких наслідків?

Варіант 12

1. Фактори, які впливають на сприйняття. Систематизація сприйняття. Викривлення сприйняття.

2. Тестове завдання.

2.1. На ефективність команди впливають фактори:

а) керівництво, мотивація, дисципліна, рівень освіти;

б) особисті якості керівника, складність завдання, рівень оплати;

в) зміст завдання, структура, культура і процес.

2.2. Управління стресами – це

а) метод, яким людина бореться проти стресових факторів;

б) процес прийому, відбору й систематизації інформації, отриманої за допомогою органів чуття, з метою усвідомлення подій і явищ навколишнього світу;

в) унікальна комбінація психологічних властивостей, що використовуються для опису людини;

г) процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою адаптації особи до стресової ситуації, усунення джерел стресу й оволодіння методами їх нейтралізації всім персоналом організації.

3. Ситуаційне завдання.

В організацію після закінчення вузу з відзнакою прийшов молодий фахівець-бухгалтер. Йому призначили оклад, який дорівнює окладу досвідчених старих бухгалтерів, що не мають вищої освіти, однак які мають великий практичний досвід. При виникненні професійних питань, навіть пов'язаних з виробничою необхідністю, молодий фахівець щораз зустрічає небажання відповідати й відчуває напругу у відносинах. Старожили почувають себе ураженими, а можливо відчувають загрозу у зв'язку з майбутнім скороченням. За словами нового працівника, у нього виникає ворожість і відповідне бажання дати відсіч з будь-якого приводу.

Питання

1. Як розв’язати конфлікт?

2. Запропонуйте стилі поведінки керівника групи бухгалтерів і молодого фахівця відповідно до ситуації.

Варіант 13

1. Сутність та зміст поняття «сприйняття». Управління процесом сприйняття.

2. Тестове завдання.

2.1. Чим відрізняється команда від групи?

а) кількість учасників; процес комунікацій; розподіл ролей;

б) співучасть у виконанні ролі лідера; індивідуальна і взаємна відповідальність; спільна праця над реальним ділом;

в) мотивація праці; рівень оплати; кількість ролей.

2.2. Поведінковий маркетинг –

а) це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби;

б) вивчення ринку поведінки виробника й контрагентів, виходячи з виробленої в організації стратегії розвитку і у відповідності з моделями поведінки співробітників для адаптації організації до змін зовнішнього середовища;

в) це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл;

г) це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів.

3. Ситуаційне завдання.

Відділ маркетингу фірми-імпортера високоякісних алкогольних напоїв провів дослідження смаків покупців і мотивів придбання коньяків та віскі відомих марок. У результаті дослідження був сформований прогноз по обсягах збуту й були складені пропозиції до плану закупівель. Відділ закупівель, ознайомившись із цими пропозиціями, обвинуватив маркетологів у некомпетентності й відмовився взяти до уваги їхні пропозиції.

У відділу закупівель існували налагоджені зв'язки з постачальниками. Формування плану закупівель відповідно до пропозицій відділу маркетингу означало б перерозподіли обсягів закупівель між постачальниками, пошуку нових постачальників. Існував також ризик зіпсувати відносини зі старими постачальниками, що розраховували на певні обсяги закупівель. Зустрічна пропозиція відділу закупівель полягала в тому, щоб відділ маркетингу не йшов на поводу в стихійно складеного попиту, а більше уваги приділяв його формуванню, основне зусилля направляючи на просування тих марок, які поставляє відділ закупівель.

У конфлікт, що розпочався, були втягнені всі співробітники обох відділів. Замість рішення поточних завдань співробітники відділів були зайняті обговоренням ситуації, яка склалась й пошуками недоліків у опонентів. Справа дійшла до обвинувачень у свідомому злому намірі й бажанні заподіяння збитку фірмі.

Керівництво фірми було поставлено перед серйозною проблемою, від рішення якої залежали й відносини усередині колективу, і фінансові результати діяльності. Які шляхи вирішення даного конфлікту ви запропонуєте?

Варіант 14

1. Сутність поняття «здобуття знань». Модель здобуття знань. Типи стилів здобуття знань.

2. Тестове завдання.

2.1. Дослідження М. Белбіна показали, що найважливіші фактори успіху команди – це:

а) склад команди та збалансованість ролей її учасників;

б) сучасне обладнання робочого місця і творчі завдання;

в) перспективні члени команди і грамотний менеджер – її керівник.

2.2. Опір змінам в організації – це

а) вчинки працівників, які спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію здійсненню змін у процесі праці;

б) процес створення, поширення й використання нового практичного засобу для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби;

в) це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл;

г) сукупність знань про способи, засоби, прийоми впливу на перед конфліктну ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, у результаті яких усуваються наявні суперечності;

ґ) спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії й на вирішення проблеми, що призвела до зіткнення.

3. Ситуаційне завдання.

Компанія «Абвгд-Росія» - російське відділення транснаціональної корпорації, що займається виробництвом і поширенням різноманітних асортиментів споживчих товарів (взуття, одяг, аксесуари).

У зв'язку із зростаючим оборотом перед компанією постало завдання переходу на більш досконалу комп'ютерну систему, яка забезпече потреби управління товарними запасами, бухгалтерського обліку, аналізу фінансової діяльності й інших аспектів керування. Для вибору системи з тих, які пропонувалися ринком програмних продуктів, була сформована спеціальна група. До неї входили представники відділу інформатики, який відповідає в компанії за технічне забезпечення комп'ютерних технологій, і представники бухгалтерії, оскільки саме вони повинні були стати основними користувачами нової системи на першому етапі її впровадження.

Конфліктна ситуація стала розвиватися з моменту впровадження нової комп'ютерної системи. Протягом року компанію лихоманило через конфлікт між бухгалтерією й відділом інформатики. Зовнішнім вираженням конфлікту були постійні скарги сторін одна на одну й взаємні обвинувачення. Працівники бухгалтерії обвинувачували відділ інформатики в тім, що його співробітники не бажають вирішувати завдання, які ставить бухгалтерія і які необхідні для роботи компанії. Серед працівників бухгалтерії поступово зміцнювалась думка, що відділ інформатики займається нікому не потрібними іграми в комп'ютеризацію, що співробітники цього відділу працюють не на компанію, а на задоволення власних інтересів.

Фахівці з комп'ютерів і програмного забезпечення обвинувачували бухгалтерів у тім, що ті ледачі й не цікавляться, не бажають толком розібратися в можливостях нової системи й, по суті, саботують її впровадження. Які кроки необхідно зробити керівництву компанії щоб загасити конфлікт?

Варіант 15

1. Сутність поняття «здобуття знань». Теорія інструментального обумовлення Б.Ф. Скіннера.

2. Тестове завдання.

2.1. Причина конфлікту – це:

а) протилежні мотиви суб’єктів соціальної взаємодії;

б) збіг обставин, які виявляють конфлікт;

в) явища, події, факти, ситуації, які передують конфлікту та при певних умовах діяльності суб’єктів соціальної взаємодії викликають його;

г) накопичені суперечності, які пов’язані з діяльністю суб’єктів соціальної взаємодії, створюють підставу для протиборства між ними;

ґ) те, із-за чого виникає конфлікт.

2.2. Нововведення це:

а) вплив на людину з боку зовнішнього і внутрішнього середовища;

б) процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою адаптації особи до стресової ситуації;

в) процес передавання ідей, думок і почуттів, доведення їх до розуміння іншими людьми;

г) процес створення, поширення й використання нового практичного засобу для нового чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби;

ґ) організована соціальна група на основі загальної цілі.

3. Ситуаційне завдання.

Співробітниця М. працює в офісі однієї з компаній. Вона - відкрита, життєрадісна й активна людина, до її думки прислухаються колеги. Її колега В. працює разом з нею. Він також авторитетний і завжди з розумінням ставиться до бажань і потреб ближнього. Усі, хто його знають, відзиваються про нього як про чудову людину. Однак М. уже кілька разів натрапляла на нерозуміння з боку В. Довгий час це не заважало їм працювати разом. Але дріб’язки, через які виникали суперечки, усе накопичувалися, і відносини між М. і В. стали здобувати усе більш конфліктний характер. В. почав посміюватися над М. і чіплятися до неї. М. відповідала тим же, висловлюючи свою думку. З усіма, хто приходив у відділ, В. розмовляв рівно, охоче й добродушно, і лише М. була виключенням. Він постійно підсмикував, що усі колеги бачать у ньому гарну, дружелюбну людину, у той час як М. ображається на нього по абсолютно незрозумілій причині. Якщо В. і М. залишалися в приміщенні вдвох, він поводився непривітно, демонстративно не розмовляв або знущався з неї. Навпроти ж, у присутності колег він ставав самою люб'язністю, відповідаючи на її докори ввічливим мовчанням.

У результаті М. ніхто не вірив, коли вона намагалася розповісти правду. Більше того, її подруги, осліплені чарівністю В., самі сталі дорікати М. у несправедливості. У М. почалася важка криза, і вона дійсно почала поводитися зухвало. Через деякий час вона вирішила змінити роботу. Але депресивний стан тривав ще кілька років.

Питання

1. Хто винен у цьому конфлікті?

2. Як бути в такій ситуації?

Варіант 16

1. Сутність поняття «здобуття знань». Теорія соціального навчання.

2. Тестове завдання.

2.1. Конфлікт – це:

а) боротьба думок;

б) суперечка, дискусія;

в) протиборство на основі зіткнення протилежно спрямованих мотивів або суджень;

г) суперництво, яке спрямоване на досягнення перемоги у суперечці.

2.2. Мультинаціональна компанія – це

а) свідоме об’єднання людей, діяльність яких планомірно координується для досягнення спільної для усіх цілі чи системи цілей;

б) сукупність суб’єктів і факторів, які безпосередньо впливають на можливість підприємства обслуговувати своїх споживачів;

в) об’єктивна характеристика, яка може бути визначена при застосуванні деяких стандартів;

г) багатонаціональна організація, яка має підприємства в різних країнах, причому кожне з них залишається відносно самостійним.

3. Ситуаційне завдання.

Коли Чак Хоулмен прийшов до компанії, всі пророкували йому велике майбутнє. Під час навчання він постійно був першим у групі з письмових іспитів на такі теми, як характеристика продукту, політика компанії та різні прийоми продажу. У своїй сфері він також показав високий рівень професіоналізму. Люди, з якими він подорожував та працював, казали, що він швидко вчився та, на відміну від інших, використовував надбані знання. Він робив саме те, що казав, і робив це правильно. Власникам роздрібних магазинів, через які компанія продавала свій продукт, він сподобався. Кожен міг сказати, що Хоулмен витрачає багато часу та докладає зусиль до роботи. Протягом років компанія не мала молодого учня, який би так старанно працював. Він хотів вивчити все, що можливо, про роботу в торгівельній мережі. Ясно, що постійний пошук нових знань, швидкість із якою він вчився, відкритість і чесність були основними факторами його популярності. Коли його підвищили та дали йому нову територію, більшість менеджерів компанії вважали це першим кроком в успішному просуванні до високої посади.

Проте перші цифри, що надійшли з території представника, були дуже невтішними. Майже з усіх видів продукції відзначалися втрати – в деяких випадках дуже великі. Наглядач була стурбована, бо такого не сподівалася. Тим більше, всі знали, що територія перебувала в поганому стані, і кожен мав би такі проблеми на початку. Чоловік, що попередньо займався нею, пиячив, і частково з цієї причини, а частково через легковажне ставлення втратив багатьох клієнтів. Призначення Чака Хоулмена на цю територію було спричинено саме цим. Здавалося, він саме та молода людина, яка змогла б підтримати імідж компанії і, таким чином, повернути втрачений бізнес.

Цифри за другий період були не кращими. Фактично, показники погіршилися. Наглядач була впевнена, що одержить догану від керівництва, якщо це триватиме й далі. Вона прагнула зрозуміти, в чому річ. У розмові із співробітниками компанії було виявлено деякі факти. Хоча Чак навчався добре, проте виникла підозра, чи справді він засвоїв фінансовий менеджмент, бухгалтерію і ціноутворення. Хтось із людей, з якими Чак працював, помітив, що Хоулмен зазнає труднощів у бухгалтерії та що йому бракує агресивності й життєвості. Чак працював сумлінно, але без ентузіазму. Він не отримував задоволення від добре виконаної роботи.

Наглядач вирішила, що час поговорити з людьми, які працювали на території Чака. Картина виявилася не такою, яку вона собі змалювала, проте відповідала побаченому раніше. Чака любили, або, точніше, в нього не було ворогів. Люди вважали його чесним і надійним. Він був, як і сподівалося керівництво, бажаним полегшенням після попередника. Багато хто казав, що він був завжди втомленим і похмурим. У той же час було видно, що він сумлінно працює. Він заходив і відразу приступав до роботи, іноді навіть і не привітавшись. Він пробігав по замовленнях, питав, чи може чимось допомогти, і поспішав. Ніхто не міг сказати, що добре знає Чака. Чак ніколи не робив більше, ніж прийом замовлень. Він завжди поспішав і був байдужий до всього, включаючи роботу і продукцію, хоча і був приємним молодим чоловіком. Ні, він ніколи не пропонував свою допомогу в бухгалтерії чи ціноутворенні. Він поводив себе так, ніби знав про це дуже мало. Перевірка декількох крамниць, що продавали продукцію компанії за часів попереднього представника, показала, що новий представник ніколи не викликав їх.

Існували й інші проблеми, менш значимі з погляду роздрібної торгівлі. Чак явно не користувався підвищенням та не сприяв прибутку, хоча це і було його роботою. Фактично він ухилявся від політики компанії. Наглядач твердо вирішила поговорити з ним. У багатьох випадках подібні розмови давали мало користі, але принаймні вони захищали наглядача від критики, що вона не робила попередження щодо можливих драматичних наслідків.

Як і очікувалося, розмова наглядача з Чаком пройшла не дуже вдало. Він намагався дотримуватися політики компанії, розумів, що від нього очікується, але не міг не дивитися на речі очима клієнтів. Було б несправедливим використовувати їх. Чак зазначив, що дорогі продукти були майже такі самі, як і дешеві, а деякі матеріали – сумнівної якості. Важко продавати, коли не віриш в якість продукції. Він вважав, що компанія була недостатньою мірою соціально відповідальною за те, що вона робить. Чак визнав, що іноді територія виходила з-під його контролю, проте сказав, що якось це вирішить. Він був засмучений, але сподівався, що все ще може змінитися на краще. Наглядач так не думала, проте вирішила трохи почекати.

А втрати зростали. Очевидно, тиск на Чака не дав користі. В результаті він ще більше засмучувався, проте поведінка його не змінювалась. Стало зрозуміло, що Чак не зміг розв’язати проблеми.

Питання

1. У чому причина проблем у Чака?

2. Як вони виявилися?

3. Що б ви зробили, якби були торговим представником цієї компанії?

4. Що б ви зробили на місці наглядача Хоулмена?

Варіант 17

1. Прогнозування поведінки на основі рис характеру. Управління поведінкою індивідів усередині організації. Особисті характеристики і робочі завдання.

2. Тестове завдання.

2.1. Те, із-за чого виникає конфлікт:

а) мотиви конфлікту;

б) позиції сторін, які конфліктують;

в) предмет конфлікту;

г) сторони конфлікту;

ґ) образ конфліктної ситуації.

2.2. Організаційна поведінка – це:

а) стійка система соціально значимих рис, що характеризують індивіда як члена організації;

б) вивчення поведінки людей (індивідів і груп) в організаціях з метою пошуку найбільш ефективних методів управління і попередження організаційних дисфункцій;

в) продукт діяльності всіх співробітників організації, що включають менеджерів вищої, середньої та низової ланок, а також рядових співробітників.

3. Ситуаційне завдання.

„Air Designs, Inc.”, невеликий виробник пристроїв для кабіни пілота, найняла кілька сотень людей для роботи в трьох місцях у південно-східній частині Онтаріо. Керівництво „Air Designs, Inc.” Завжди пишалося тим, що застосовує передові технології управління та сучасну філософію менеджменту. За останній час компанія вжила заходів щодо створення робочої виконавської культури з наголосом на роботу в командах, оновлення робочих процесів та на відданості концепції організації без обмежень. Кредо „Air Designs, Inc.”: „Робота в командах без обмежень”. Це означає, що ніхто в компанії не може сказати: „Це моя робота”; до обов’язків кожного входить допомога іншим у виконанні їхньої роботи. Розширення поняття роботи в команді та відповідальність позначилися на ставленні працівників та їхній поведінці. Послухаємо Анну та Девіда, двох командних лідерів „Air Designs, Inc.”, які збентежені деякими відмінностями членів своїх команд. Першою говорить Анна.

„Це сталося сьогодні. Емі втратила самоконтроль та погрожувала піти з роботи, - мабуть, уже вчетверте за останній тиждень. Відтоді як ми перебудували нашу роботу, з нею майже неможливо вжитися”.

„Я знаю, що ти маєш на увазі, - сказав Девід. – Террі поводиться так само. Будь-яка дрібниця виводить його з себе. Це мене бентежить. Він був найкращим членом моєї команди, а тепер він не уживається ні з ким”.

„Щодо збентеження, - мовила Анна, - ще один випадок. Кейт працювала не дуже добре до запровадження нашої останньої програми. Зараз вона зірка. Чому ці зміни впливають на людську поведінку по-різному?”

„Я маю такий самий позитивний досвід із Рейлі та Анною, - відповів Девід. – Не думаю, що ти їх знаєш. Обидві приєдналися до моєї команди після останніх зборів з розподілу відділів. За будь-яких обставин, ці дві нові людини добре прореагували на нову культуру та додаткову відповідальність. Здається, це їм підходить”.

„Одне зауваження, - сказала Анна. – Широкий діапазон коливань реакцій на нашу нову філософію та процедури змушують мене задуматися, чи я взагалі знаю щось про людей. Врешті, ми обидва в одному човні. Чому такі відмінності в поведінці?”

Питання

1. Що б ви відповіли Анні?

2. Як на вашу думку, у чому причина такої поведінки підлеглих Анни і Девіда?

3. Що таке задоволення роботою? Чому це є важливим?

Варіант 18

1. Поняття стресу. Джерела стресу. Організаційні і особистісні фактори стресу. Поведінкові типи А і В.

2. Тестове завдання.

2.1. Основними причинами конфліктів є:

а) внутрішньоособистісний конфлікт; міжособистісний конфлікт; міжгруповий конфлікт; конфлікт між особистістю і групою;

б) прогнозування конфлікту; попередження конфлікту; регулювання конфлікту; розв’язання конфлікту;

в) розподіл ресурсів; взаємозалежність задач; розходження в цілях; розходження в уявленнях і цінностях; розходження в манері поведінки та життєвому досвіді; незадовільні комунікації;

г) управлінська ситуація; джерело конфлікту; реакція на ситуацію; наслідки конфлікту.

2.2. Сприйняття – це

а) набір стандартів і критеріїв, яких людина дотримується у своєму житті;

б) групи факторів, що визначають формування й розвиток особистості;

в) постійна готовність особистості відчувати і поводитися певним чином відносно чого-небудь або кого-небудь;

г) процес прийому, відбору й систематизації інформації, отриманої за допомогою органів чуття, з метою усвідомлення подій і явищ навколишнього світу.

3. Ситуаційне завдання.

Того дня, коли Сюзен Тернер отримала посаду менеджера в компанії Sunset Landscape Service, вона відчула себе на сьомому небі від щастя; з нетерпінням чекала кінця робочого дня, щоб прийти додому і сповістити про добру новину свого чоловіка, Віллі Ларсона.

Удома вони удвох приготували вечерю, і за вечерею Сюзен сказала: «Знаєш, це справді чудово – мати таку роботу. Я завжди любила спостерігати за процесом росту. Ти уявляєш, я перебуватиму цілий день на свіжому повітрі, це майже неймовірно. І можна одягати на роботу будь-який одяг. Я впевнена, що стану чудовим менеджером і високо ціную даний мені шанс».

«Думаю, що в майбутньому будуть більші можливості. Спенсери знають, що роблять. Сьогодні бізнес Sunset з благоустрою в місті процвітає. І я не здивуюсь, коли вони його розширять і відкриють нові теплиці та розсадники по всьому місту».

Віллі радів за успіхи своєї дружини, хоча віддавав перевагу іншому бізнесу. Він працював брокером на фондовій біржі в місцевому представництві великої фірми. Віллі відповів: «Я знаю, що твоя робота тобі подобається. А ти знаєш, що мені подобається моя. Смаки людей різняться, хоча бути на повітрі й не зле, однак мене цілком, влаштовує мій офіс з кондиціонером. Думка про те, щоб бути надворі в спеку чи дощ мене не приваблює».

Пізно ввечері до Сюзен зателефонувала її сестра Елейн Тернер. Елейн нещодавно переїхала до Каліфорнії, де отримала нове місце праці. Це була вже четверта посада за останні п'ять років – ніяк не вдавалось знайти роботу, яка б справді була їй до вподоби. Кожна робота спочатку здавалась чудовою, та через кілька тижнів Елейн починала бурчати і казати, що вона їй не підходить з тих чи інших причин. Після того, як сестри потеревенили, Елейн сказала: «Сподіваюсь, що моя робота стане з часом цікавішою. Я думала, що вона захоплива, та єдиним захопленням поки що є простоювання в довжелезних автомобільних заторах кожного вечора по дорозі додому».

Питання

1. Дайте характеристику елементам відповідності робочому місцю у випадку Сюзен, Віллі та Елейн.

2. Які висновки щодо індивідуальних рис можна зробити, ознайомившись з поведінкою цих людей?

Варіант 19

1. Модель стресу. Характер впливу стресу на людину. Прояви стресу. Заходи, які попереджують стрес. Засоби подолання стресу.

2. Тестове завдання.

2.1. Запобігання виникненню конфлікту – це…

а) комплекс заходів, спрямованих на відтягування чи недопущення його виникнення, а також на зниження деструктивного впливу наслідків конфлікту на різні сторони соціальної системи;

б) явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та викликають його за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії;

в) стосунки між суб’єктами соціальної взаємодії, які характеризуються протиборством за наявності протилежних мотивів (потреб, інтересів, цілей, переконань) чи суджень (думок, поглядів, оцінок і т.п.);

г) закінчення конфлікту з будь-яких причин.

2.2. Неформальна група – це:

а) спосіб політичної поведінки, розрахований на використання будь-яких засобів заради політичної мети;

б) спонтанно утворена група людей, що вступають в регулярну взаємодію для досягнення певної мети;

в) колективи, які формуються організацією, і мають конкретно встановлені робочі обов'язки і виконують конкретні завдання.

3. Ситуаційне завдання.

Ви менеджер групи, яка складається з п’яти чоловік. Перед вами поставлено завдання: спланувати і організувати переїзд вашої проектної фірми у новий район, який швидко розвивається, в якому ведеться будівництво швидкісної залізничної дороги. Ви і члени вашої команди дослідили район, визначили конкретні можливості, домовились з продавцями обладнання та знайшли спеціалістів і консультантів по всім інтересуючим вас проблемам. Під час цього робочого процесу Антоніна, висококваліфікований и шановний інженер, заперечувала усе, що ви говорили як на загальних зборах групи, так і під час спілкування на робочому місті. Так, наприклад, на зборах, які відбулись два тижні тому, ви представили групі список з 10 можливих проектів швидкісної залізничної дороги і перейшли до аналізу можливостей участі вашої організації в цьому конкурсі. Антоніна заперечувала практично по всім вашим коментаріям, піддавала сумніву представлені вами дані і була настроєна песимістично відносно ймовірності заключення контракту на розробку проекту. Після цього вам поскаржились, що поведінка Антоніни шкодить роботі групи. Ви насамперед ввели Антоніну у групу за її високу компетентність і здібність проникати у суть діла. Тепер вам хотілось би знайти спосіб підібрати до неї ключ і вивести групу на вірний шлях, тобто максимально використовувати весь її потенціал.

Питання

1. Як би ви справились з описаною ситуацією?

2. На вашу думку, які вірогідні причини такої поведінки Антоніни?

3. Чи можливо створити з такої групи команду? Чому?

Варіант 20

1. Поняття групи. Типи груп. Характеристика формальних і неформальних груп.

2. Тестове завдання.

2.1. Опитувальник MBTI це:

а) інструмент діагностики;

б) індикатор типу Майєрс - Бріггс, оцінний тест який широко застосовується для визначення рис характеру, властивих тій чи іншій людині;

в) психодіагностичний інструментар, яким користуються медики для визначення рівня інтелекту.

2.2. Цінності – це

а) групи факторів, що визначають формування й розвиток особистості;

б) процес прийому, відбору й систематизації інформації, отриманої за допомогою органів чуття, з метою усвідомлення подій і явищ навколишнього світу;

в) постійна готовність особистості відчувати і поводитися певним чином відносно чого-небудь або кого-небудь;

г) набір стандартів і критеріїв, яких людина дотримується у своєму житті.

3. Ситуаційне завдання.

Vulсап Сотрuters є середнього розміру виробником комп'ютерної техніки, який розташувався на півдні Англії. Частина виробництва компонентів продукції знаходиться на Тайвані, однак, завершується воно в Англії. Англійський підрозділ є також технологічним та дослідницьким центром усієї компанії.

Підрозділ, який є відповідальним за створення процесорів, складається з 8 осіб і керівника Майка Кумбса. Всі вони тривалий час працюють разом і поміж ними за ці роки встановились дружні та відкриті взаємини. Коли навантаження на колег почало зростати, Майк запросив на роботу нового інженера, Шейлу Вільямс, яка нещодавно з відзнакою найкращої студентки закінчила політехніку. її першим завданням стала участь у роботі проектної групи, яка займається створенням першого ноутбуку від Vulсап. Трьома іншими учасниками групи є Джон Сміт, 38 років, 15 років у компанії, Філіп Джонс, 40 років, 10 років у компанії, та Кевін Робсон, 32 роки, 8 років у компанії.

Як і будь-який новий працівник, Шейла просто таки палала ентузіазмом. Вона знаходила роботу такою, що кидає виклик і надає можливість застосувати на практиці здобуті під час навчання знання. Незважаючи на дружні сосунки з рештою команди, Шейла не надто тісно співпрацює з проектною групою у команді, зокрема, вона не бере участь у традиційних вечірніх посиденьках по п'ятницях у іншого колеги – Реда Лайона. Звертаючись до колег, вона не забуває додати церемонне „сер”.

Шейла дуже серйозно ставиться до роботи і регулярно працює понад норму. Завдяки наполегливості та свіжим знанням Шейла, як правило, закінчує кожний етап роботи на кілька днів раніше за своїх колег. Вона вважає цю ситуацію досить дратівливою для себе, бо постійно мусить питати Майка про додаткові завдання, для того, аби зайве не чекати на решту команди. Спочатку вона допомагала Джону, Філіпу та Кевінові виконувати їх завдання, але зрештою відмовилась від цього – вони все одно не стали працювати швидше. Приблизно за п'ять місяців по тому, як Шейла приєдналась до групи, Джон попросив зустрічі з Майком для вирішення проблем, що постали перед проектною групою. Між ними відбулась така розмова.

Майк: Джон, у чому проблема?

Джон: Послухай-но Майку, не хочу марнувати твій час, дехто з наших інженерів хотів би, щоб я обговорив з тобою роботу Шейли. Відверто кажучи, вона вже набридла своїм всезнайством та просто таки урочистим ставленням до роботи, як до священної корови. Вона не та людина, з якою ми б хотіли співпрацювати.

Майк: Я не можу того зрозуміти, Джоне. Вона відмінна працівниця, її робота є завжди чудовою та бездоганною. Вона робить все те, чого компанія від неї хоче.

Джон: Компанія ніколи не хотіла від неї руйнування внутрішніх неформальних правил і культури цілої групи, або того, щоб нас повчали? як робити нашу роботу. Така атмосфера у групі може спричинитися до зниження якості та продуктивності цілого підрозділу.

Майк: Знаєш, що я зроблю? Наступного тижня Шейла зустрічається зі мною у питанні про загальну оцінку її роботи у нас за ці 6 місяців. Я матиму на увазі все те, що ти сказав, але нічого не обіцяю.

Джон: Проблема не в тому, щоб вона негайно виправилась, а в тому, що вона просто не має права нас учити - ні юридичного, ні морального. Вона демонстративно навчає інших. Побачив би ти це! Складається враження, що вона просто викладає у аудиторії з купою цих безглуздих та недоречних формул та рівнянь. Якщо вона продовжуватиме так, то це перетвориться справді на серйозну проблему.

Майк не зміг проігнорувати сказане Джоном і наступного тижня під час першої в житті Шейли бесіди з приводу якості і досягнень у її роботі за шість місяців між: ними відбувся такий діалог.

Майк: Є одне питання, яке я б хотів обговорити з Вами. Як я Вам і сказав, не викликає жодних запитань ваша технічна компетентність, але є питання у взаєминах з Вашими колегами.

Шейла: Не розумію, про які питання йдеться!

Майк: Сказати по правді, деякі члени вашої проектної групи скаржились мені на Ваш спосіб і манеру поводження шкільної директриси, яка все на світі знає і всюди була, та яка весь світ демонстративно повчає, як йому жити і працювати. Це нормальна група інженерів, їх робота протягом усіх цих років була більш, ніж прийнятною. Я не хочу виникнення жодних проблем, які призведуть до зниження продуктивності групової роботи.

Шейла: Дозвольте мені зробити деякі коментарі. Перше, я ніколи прилюдно не критикувала їх роботу. Спочатку, завершуючи виконання завдань раніше за них, я пропонувала їм свою допомогу, але завжди мені казали, щоб я займалася власними справами. Так я і зробила, зосередившись виключно на своїй роботі. Знаєте, попрацювавши з ними 5 місяців, я можу зробити висновок, що вони всі працюють так повільно, як тільки можуть. їх більше цікавить музика, успіхи нашої футбольної команди та вечірки в Реда Лайона. Знаєте, це не те, чому мене вчили. Зрештою, вони ніколи не дивились на мене, як на фахового інженера, а лише як на жінку, яка немов заноза встрялась у їх тісний та дружній чоловічий світ.

Питання

1. На чому ґрунтується і як здійснюється групова взаємодія в наведеній організації?

2. Чи є достатнім потенціал групи для попередження та уникнення конфлікту?

3. Якими є ролі Майка, Джона та Шейли у цій організації?

Варіант 21

1. Формування груп. Етапи розвитку групи. Модель групової поведінки.

2. Тестове завдання.

2.1. Структурні методи розв’язання конфлікту – це:

а) примус; співпраця; поступка; компроміс;

б) конструктивні, деструктивні, конформістські;

в) роз’яснення вимог до роботи; використання координаційних і інтеграційних механізмів; встановлення загально організаційних комплексних цілей; використання системи винагород;

г) співробітництво, консенсус, погодження, переконання.

2.2. Опитувальник MBTI це:

а) інструмент діагностики;

б) індикатор типу Майєрс-Бріггс, оцінний тест який широко застосовується для визначення рис характеру, властивих тій чи іншій людині;

в) психодіагностичний інструментар, яким користуються медики для визначення рівня інтелекту.

3. Ситуаційне завдання.

Чи відомо вам, що завод, який належить Наrтап Automotive, Inc., - самий відомий в історії організаційної психології виробник автомобільних дзеркал заднього виду? Саме на цьому заводі, який розміщено у місті Болівар (штат Тенесі) було проведено перше дослідження з самоуправління - надання робочим права контролювати їх власну працю. Тоді, чверть століття тому, це сміливе починання було феноменально успішним, Велика Трійка виробників автомобілів використовували його як модель, коли вирішили внести аналогічні зміни і в свій менеджмент. На заводі висадився такий численний десант президентів корпорацій, керівників різними фондами та університетських професорів, які побажали власними очима побачити чудо, що робочі виявились вибитими з колії. Вони були настільки зайняті проведенням екскурсій, що їм просто було ніколи займатись дзеркалами заднього виду. І вони вирішили обмежити кількість відвідувачів одною групою у тиждень.

А потім усе пішло шкереберть. Робочі вирішили, що, виконавши денну норму, вони мають право йти додому. Менеджери погодились з ними. Вони назвали це «заробленим відпочинком». Така ситуація влаштовувала тих, хто працював на конвеєрі, і поліровщиків, які, працювали в командах, могли виконати норму і за пів зміни. Але це викликало тертя з робочими, які обслуговували гігантські металорозливні машини: вони не могли кинути працююче обладнання і повинні були працювати повні зміни.

Скоро усі стали вимагати скороченого робочого дня. Одні менеджери пішли на порушення правил і розрішили своїм робочим йти раніше. Інші відмовились. Більшість робочих махнули рукою на якість і почали працювати так, щоб звільнитись як можна раніше і відпочивати більшу частину дня. Деякі пішли ще дальше; вигадали спеціальні ящики для дзеркал з фальшивим дном, яке розміщувалось вище справжнього, які здавались заповненими дзеркалами, коли насправді їх там було мало. Спокуса використовувати для відпочинку робочий, тобто оплачений, час було надто велика. Один робочий сказав: «Ця ситуація зробила з нас жуликів». Гарвардський професор, який допомагав у розробці системи, засмутився: «Ми були дуже великими ідеалістами». Мораль перетворилась у мертвий тягар. Кількість готової продукції зменшилась, а її якість погіршилась. Абсентизм та плинність кадрів швидко злетіли вверх. Однак бажаючих влаштуватись на завод було достатньо: усі чули про те, що там платять за цілий робочий день, а працювати можна тільки півдня. Перше питання, яке задавали ті хто тільки прийшли працювати, було: «Коли мені можна піти додому?».

В один прекрасний день 1996 року весь персонал заводу розійшовся по домівкам дуже рано: Harman Automotive прийшлось закрити.

Питання

1. Яких помилок припустились менеджери заводу?

2. Яких позитивних результатів досягли в результаті дослідження на заводі Harman Automotive?

Варіант 22

1. Прийоми ефективного управління групою. Управління формальними й неформальними групами. Управління чутками.

2. Тестове завдання.

2.1. Дослідження Г. Хофстеда виявили розходження національних культур за наступними характеристиками (не менше 4-х відповідей):

а) індивідуалізм – колективізм;

б) дистанція влади;

в) групова динаміка;

г) неприйняття невизначеності;

ґ) відношення до роботи;

д) співвідношення чоловічих і жіночих якостей.

2.2. Основними причинами конфліктів є:

а) внутрішньоособистісний конфлікт; міжособистісний конфлікт; міжгруповий конфлікт; конфлікт між особистістю і групою;

б) прогнозування конфлікту; попередження конфлікту; регулювання конфлікту; розв’язання конфлікту;

в) розподіл ресурсів; взаємозалежність задач; розходження в цілях; розходження в уявленнях і цінностях; розходження в манері поведінки та життєвому досвіді; незадовільні комунікації;

г) управлінська ситуація; джерело конфлікту; реакція на ситуацію; наслідки конфлікту.

3. Ситуаційне завдання.

Усім відомо, що навіть добре управляємо організація не завжди функціонують максимально ефективно і результативно. Північноамериканський дистриб’юторський центр фірми Hewlett-Packard у Бріджвотері, штат Нью-Джерсі, працює із різноманітними товарами, починаючи з комп’ютерної техніки і закінчуючи змінними картриджами для ксероксів і принтерів, на мільярди доларів, протягом усього циклу – від замовлення виробу до його поставки клієнту. Однак на цьому об’єкті Hewlett-Packard виникла серйозна проблема, яка пов’язана з організацією робочих процесів; справа в тому, що з моменту отримання замовлення і до моменту доставки товару споживачу необхідно було не менше 26 днів. Для передачі інформації про замовлення робітниками використовувались 70 різних комп’ютерних систем. Така неефективна організація робочих процесів існувала на підприємстві одного з провідних лідерів в області високих технологій.

Відомо, що однією із якостей, яка відрізняє успішну організацію від інших, є своєчасна здібність зрозуміти, що проблема існує, і застосувати оперативні міри для її вирішення. Складною задачею реінжинірингу неефективних робочих процесів в цьому дистриб’юторському центрі була доручена двом менеджерам; Мэй-Линь Ченг (Mei-Lin Cheng) та Джулії Андерсон (Julie Anderson). Отримавши це завдання, вони пішли на рисковий крок. Менеджери попросили у свого керівництва з головного офісу фірми Hewlett- Packard повної свободи дій, завіривши, що менш ніж за дев’ять місяців вони досягнуть суттєвих покращень у сфері задоволення клієнтів. Менеджери розуміли, що для того, щоб успішно провести таку серйозну реорганізацію і удосконалити робочі процеси, знадобляться об’єднанні зусилля, досвід і співпраця багатьох працівників. Вони прагнули до повної незалежності, яка позволила б їм створити команду, яка була б здібною виконати велику роботу з реінжинірингу та вирішити усі проблеми.

Ченг і Андерсон сформували групу, до якої увійшли 35 чоловік з Hewlett-Packard та двох інших компаній (Anderson Consulting, фірми, яка спеціалізується на консультаційних послугах, сфері менеджменту, і Меnlо Logistics, партнера компанії Hewlett-Packard у транспортуванні та збуту). Ця команда і повинна була зайнятися реорганізацією робочих процесів. Докладно пояснивши основні правила, які стосуються цілей і обмежень по даному проекту, Черг і Андерсен як би „відійшли у тінь”, щоб надати команді можливість самостійно знайти рішення. Однак, хоча людям і була надана практично повна незалежність і свобода прийняття рішень з реорганізації робочих процесів, відповідаючим за цю діяльність менеджерам постійно приходилось вирішувати ті чи інші конфлікти, які є неминучими при колективній праці.

З якими ж типами конфліктів зіткнулась ця група? Деякі виникли вже на початковому етапі при вирішенні питання про те, як слід вирішувати проблеми, які пов’язані з робочими процесами: в цілому чи частками. Крім того, конфлікти іншого типу не зникали до тих пір, поки команда не звиклась з думкою, що ні один чоловік окремо не здатен висунути саму кращу ідею; що самі ефективні рішення виробляються „колективним розумом”.

Крім того, виникали також поточні конфлікти протягом виконання командою своєї задачі.

Питання

1. Станьте на місце менеджерів Черг і Андерсен. Яким чином вони могли справиться з конфліктами, які виникали в процесі діяльності їх команди?

2. Як би ви вчинили в такій ситуації?

3. Яким способом менеджери можуть при необхідності формувати дійсно ефективні команди?

Варіант 23

1. Сутність поняття «команда». Відмінності між групами і командами. Типи команд. Робочі групи і робочі команди.

2. Тестове завдання.

2.1. Організаційна поведінка – це:

а) стійка система соціально значимих рис, що характеризують індивіда як члена організації;

б) вивчення поведінки людей (індивідів і груп) в організаціях з метою пошуку найбільш ефективних методів управління і попередження організаційних дисфункцій;

в) продукт діяльності всіх співробітників організації, що включають менеджерів вищої, середньої та низової ланок, а також рядових співробітників.

2.2. Управління конфліктом – це:

а) цілеспрямований вплив на процес його динаміки;

б) цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на процес його динаміки в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має відношення даний конфлікт;

в) цілеспрямований вплив на конфліктуючих в інтересах зниження рівня напруженості між ними;

г) цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на процес формування адекватного образу конфліктної ситуації в інтересах зниження рівня напруженості між ними;

ґ) цілеспрямований вплив на мотиви конфліктуючих.

3. Ситуаційне завдання.

Станіслав Дмитришин прийшов працювати у торгову фірму «Роксолана» після закінчення комерційної академії за газетним оголошенням. Петро Вершигора вже працював там шість років. Хоча у нього й не було вищої освіти, проте авторитет він завоював своєю працьовитістю і заслужено переходив з одного посадового щабля на інший. Тепер він з нетерпінням чекав відкриття нової філії фірми, директором якої його обіцяли призначити.

Заступником Петра Вершигори призначили Станіслава. Рішення керівництва було обґрунтованим. Вважали, що організаторські здібності, практичний досвід, упертість та працьовитість новопризначеного шефа будуть органічно доповнені ерудицією і гарними манерами його першого помічника.

Проте шанолюбства Петра вистачило ненадовго. Філія була в іншому місті, тому керівництво контролювало його роботу в основному за кінцевими результатами. Тихе та спокійне життя, яке налагодилося у філії, повністю вичерпало мотивацію нового директора, у системі цінностей якого кінцевою метою була добре оплачувана посада з мінімальними обов'язками.

Ставши керівником з досить стабільним доходом, Петро вже не виявляв такого ентузіазму, як раніше. Не вимагав він цього й від підлеглих. Мимоволі роль лідера у колективі узяв на себе Станіслав.

Між шефом та його заступником діяла мовчазна угода. Переклавши на плечі Станіслава головну частину своїх функціональних обов'язків та зрідка з'являючись в офісі, Петро майже не втручався в роботу заступника. Якби Петро тримав ситуацію під контролем, то такий розподіл обов'язків міг тривати досить довго. Однак Петро втратив контроль над ситуацією. По-перше, він своєчасно не запримітив змін, які відбулись із Станіславом: той дуже швидко навчився керувати людьми та ухвалювати самостійні рішення. Поступово заступник усвідомив, що не тільки може, а й хоче бути самостійним керівником.

По-друге, Петро, поступово втрачаючи компетентність, посилав замість себе в центральний офіс Станіслава.

Дмитришин вирішив скористатись такою нагодою. Приїжджаючи в центральний офіс, він намагався зустріти якомога більше старих співробітників. На питання, як справи у філії, здебільшого відбувався жартами або відмовчувався. Свідомо поводячись так, Станіслав підігрівав чутки, хоч і непрямо, що у філії справи йдуть погано, а директор це приховує.

Керівництво вирішило з цього приводу порозмовляти з Дмитришиним і з'ясувати ситуацію. Проте заступник нічого конкретно не розповів, а дав зрозуміти, що інтереси фірми потребують виїзду керівництва у філію.

Повернувшись, Станіслав вирішив діяти. Він повідомив, що керівництво не задоволене роботою філії і має намір звільнити директора.

Співробітники філії сприйняли таку інформацію спокійно. Вони бачили, що Петро самоусунувся від керування, і були переконані у правильності рішення президента фірми. Тому на зборах у присутності президента всі як один почали виступати, випереджуючи події, з пропозицією призначити директором філії Станіслава. Президент був захоплений зненацька такою пропозицією. Він мав намір обмежитись критикою. Проте виступи членів колективу змінили думку президента. Петро ж не знайшов аргументів, та й забракло сміливості виступити на свій захист. Президент призначив новим директором філії Станіслава.

Питання

1. Проаналізуйте, яких рис лідера забракло Петру Вершигорі для керівництва колективом.

2. Яких помилок припустився Петро у стосунках зі своїм заступником?

3. Як ви оцінюєте поведінку Станіслава?

4. Чи правильне рішення ухвалив президент фірми, звільнивши Петра з роботи та призначивши Станіслава?

Варіант 24

1. Достоїнства командної роботи. Стадії розвитку команди. Модель Дж. Катценбаха та Д. Сміта. Крива командних результатів.

2. Тестове завдання.

2.1. Конфлікт в організації – це:

а) конфлікти між суб’єктами соціальної взаємодії, які виникають всередині організації;

б) конфлікти між суб’єктами соціальної взаємодії, які виникають всередині організації та за її межами;

в) конфлікти між керівництвом організації і її співпрацівниками;

г) конфлікти між різними структурними елементами організації;

ґ) конфлікти з приводу організаційної структури колективу.

2.2. Цінності – це

а) групи факторів, що визначають формування й розвиток особистості;

б) процес прийому, відбору й систематизації інформації, отриманої за допомогою органів чуття, з метою усвідомлення подій і явищ навколишнього світу;

в) постійна готовність особистості відчувати і поводитися певним чином відносно чого-небудь або кого-небудь;

г) набір стандартів і критеріїв, яких людина дотримується у своєму житті.

3. Ситуаційне завдання.

Петро Миколайович Чайківський працював начальником відділу кадрів одного з торгових підприємств міста. Новий директор, який прийшов зі своєю командою, не захотів залишити Петра Миколайовича на старій посаді. Проте запропонував йому на вибір декілька крамниць, щоб той зміг допрацювати до пенсії. Так Чайківський у 50 років став директором крамниці «Світанок». Однак настала пора приватизації.

Петро Миколайович був доброю людиною, зате поганим політиком. Директори крамниць згідно з постановою Кабінету Міністрів України «Про комерціалізацію торгових підприємств» повинні були перетворити державні структури в товариства орендарів. Для цього треба було чітко визначити, хто з працівників стане засновником, а хто залишиться найманим працівником.

П. Чайківський вирішив, що всі працівники повинні бути орендарями, і за це пізніше поплатився. Відчувши себе незалежними від директора, працівники пересварились між собою, перегруповуючись усередині колективу за власними інтересами і наперед прогнозуючи можливості збагачення. Проте всі зійшлися на тому, що єдиним, хто заважає їм налагодити процес збагачення, є Петро Миколайович.

Нагода усунути Чайківського трапилась досить швидко. Торгівля в крамниці йшла погано. Коштів на оплату товарів, зарплати та оренди приміщення не вистачало. Однак Петро Миколайович не захотів здати зайве приміщення в суборенду, прагнучи зберегти крамницю як єдине ціле, передбачаючи від цього вигоди в майбутньому, Тому вирішили розширити торгівлю.

Чергове підвищення плати за комунальні послуги ще більше поглибило фінансову кризу крамниці. Після того, коли крамниці за несплату перекрили воду, колектив звинуватив у цьому директора.

На зборах орендарів було вирішено звільнити Петра Миколайовича з посади директора. Безперечно, Чайківський міг навести в магазині порядок, домогтися відміни рішення зборів у судовому порядку. Проте Петро Миколайович звільнився з роботи.

Між тим, скоро настала пора приватизації. Директори магазинів запровадили жорсткий авторитарний режим керівництва і через кілька років практично стали їхніми власниками.

Питання

1. Проаналізуйте, які помилки допустив Петро Миколайович у процесі комерціалізації крамниці?

2. Чому працівники крамниці не підтримали Петра Миколайовича?

3. Яких заходів повинен був ужити директор для виживання крамниці? Обґрунтуйте ваші дії в цій ситуації.

Варіант 25

1. Достоїнства командної роботи. Фактори, які перешкоджають впровадженню командної роботи.

2. Тестове завдання.

2.1. Зміст управління конфліктами включає:

а) прогнозування, попередження (стимулювання), регулювання, розв’язання;

б) прогнозування, попередження (стимулювання), розв’язання;

в) прогнозування, регулювання, розв’язання;

г) прогнозування, аналіз, попередження, розв’язання;

ґ) аналіз конфліктної ситуації, прогнозування, попередження, розв’язання.

2.2. Неформальну систему комунікацій зазвичай називають:

а) «ланцюг»;

б) «павутина»;

в) «виноградна лоза».

3. Ситуаційне завдання.

Деякі менеджери сприймають команди як нове явище і вважають, що першими робочими командами були так звані осередки якості, які стали популярними на підприємствах США на початку 1980-х років. Однак насправді команди були у багатьох робочих структурах віддавна. Менеджери могли спостерігати як інші організації створюють і керують своїми елітними командами.

Розглянемо, наприклад, Navy Seals. Ця елітна група вимагала абсолютної і повної підпорядкованості. Кульмінацією виснажливих тренувань у таборі був пекельний тиждень, протягом якого рекрути бігали багато миль по піску у важких комбатівських черевиках, плавали з повними наплічниками, а також виконували виснажливі гімнастичні вправи під крики команд і образи інструкторів. Їм протягом цього періоду виділяли близько чотирьох годин на сон. Однак після трьох місяців тренувань з тих, хто залишився, формувалася дуже згуртована група, у якій кожен член був повністю відданий іншим. Хоча лише три з десяти залишалися, та вони були особливими.

Або ж інший приклад – Tokyo String Quartet, одна з найліпших музичних груп у світі. Її члени виступали разом десятиліттями, і кожен знає детально, як настрій, талант та преференції інших вплинуть на рішення групи, а також на виконання. Незважаючи на те, що кожен учасник є музикантом-віртуозом, усі вони підпорядкували своє власне Его і визнання інтересам групи.

Яскравим прикладом роботи у команді є жіноча футбольна команда університету Північної Кароліни. Тренер Енсон Дорренс усвідомив, як важливо розуміти кожного члена команди і знати, що мотивує їх грати якнайліпше. Він розвиває індивідуальну впевненість у собі постійною практикою та заохоченням, водночас навчаючи залежати одну від одної. Результати вражаючі: UNC є найліпшою університетською командою, з коефіцієнтом виграшу 0,945, яка отримала за останні двадцять років дванадцять національних титулів.

Персонал реанімаційної палати у Массачусетському клінічному госпіталі у Бостоні також працює командою. Госпіталь уважають однією з ліпших навчальних лікарень у світі, проте команда реанімаційної палати - одна з найсильніших. Через неї щодня проходить близько двохсот пацієнтів. Команда лікарів, медсестер, технічних працівників, виконуючи кожен своє завдання, обслуговує кожного пацієнта, якого привозять на екстрену операцію. Один член команди оглядає пацієнта, інший обрізає одяг навколо рани або опіку, решта намагається заспокоїти пацієнта, починає вивчати пошкодження і визначати ситуацію. Провідну роль може відігравати лікар-ординатор або старший лікар, проте усі можуть давати поради і рекомендувати альтернативне лікування. Результатом є вражаючий відсоток виживання.

Менеджери можуть вивчати цінний досвід інших елітних команд. Наприклад, бездоганні дії найліпших баскетбольних команд національної баскетбольної ліги, коли вони атакують або захищаються цілою командою. Члени SWAT команд поліції повинні покладатися один на одного і чітко розуміти свою роль; нападники футбольної команди повинні вивчити різні схеми захисту і бути готовими допомогти один одному або продублювати атакуючого гравця. Інженери Houston’s Boots & Coots, які їздять по світу гасити пожежі на нафтових свердловинах, повинні мати абсолютну впевненість і довіряти один одному, оскільки виконують свою роботу в небезпечних умовах.

Питання

1. Що менеджери можуть навчитися від кожної з елітних команд, зазначених у цій ситуації?

2. Чи можете назвати інші елітні команди, від яких є чого навчитися менеджерам?

3. Які характеристики та елементи цих команд не можна використати в організаціях?

Варіант 26

1. Характеристики ефективної команди. Фактори, які впливають на ефективність команди.

2. Тестове завдання.

2.1. Профілактика конфліктів – це…

а) стосунки між суб’єктами соціальної взаємодії, які характеризуються протиборством за наявності протилежних мотивів (потреб, інтересів, цілей, переконань) чи суджень (думок, поглядів, оцінок і т.п.);

б) ключова ланка будь-якого конфлікту;

в) явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та викликають його за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії;

г) вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому.

2.2. Характеристики неформальних організацій:

а) соціальний контроль, опір змінам, неформальні лідери, неформальне спілкування;

б) неформальні зв’язки, інтереси, відсутність лідера;

в) відсутність офіційного керівника, відсутність встановлених правил спілкування, відсутність спільних інтересів.

3. Ситуаційне завдання.

Микола Іваничук, 30-річний президент невеликої торговельної фірми, призначив зустріч своїй команді з приводу збільшення цін на товари, які реалізує його організація. Президентом він став два роки тому, успадкувавши посаду від батька. За станом здоров'я батько змушений був відійти від справ.

Новий керівник дуже важко адаптувався. І не тому, що не мав достатньо досвіду в бізнесі. В компанії він працював уже вісім років, крім того закінчив університет, де вивчав менеджмент. Та рік цей був дуже важкий. Політична нестабільність, фінансовий стан країни, інфляційні процеси, високі податки не давали змоги стабілізувати роботу компанії. Тільки енергійні заходи управлінської команди відводили компанію від банкрутства,

На нараду були запрошені: Віктор Порошинець - 32-річний фінансовий директор компанії, який обіймає цю посаду вже три роки. Раніше працював начальником групи в аудиторській фірмі. Йому підпорядковані бухгалтерія та загальноадміністративна служба; Анатолій Чумак – 35 років, економіст за освітою, займається закупівлею товарів у постачальників і підпорядкований тільки Віктору; сестра Миколи Орися - 38 років, керує торговельними операціями. Торгівля організована через дилерів, тому в Орисі всього кілька чоловік у підпорядкуванні. Навчається на заочному відділенні комерційної академії.

Микола запросив на нараду консультанта з керівництва. Адже розглядатимуть питання підвищення ефективності роботи компанії.

М. Іваничук повів засідання досить упевнено. «Питання підвищення цін розглядаємо не вперше. Проте рішення так і не ухвалене. Віктор пропонує підвищити ціни на 20% уже тепер. Хотів би, щоб всі висловились з цього приводу.»

Віктор: «Аналіз звітів з прибутку свідчить, що ціни треба підвищити негайно. Ми втрачаємо гроші на кожному продукті. Якщо не зробити цього тепер, то до кінця року ми втратимо майже половину запланованого прибутку. Тому в нас нема іншого вибору».

Анатолій: «Звичайно, було б ліпше підвищувати ціни на початку року, а не в середині сезону. Це викличе незадоволення у наших дилерів, ми можемо втратити багато клієнтів. Проте іншого виходу у нас немає».

Микола (витримуючи паузу оглянув усіх присутніх): «Отже, ви всі рекомендуєте підвищити ціни вже тепер!»

Віктор і Анатолій: «Так, тут немає жодних сумнівів».

Анатолій: «Проте є одне застереження. Ми не можемо підвищувати ціни на старі замовлення, а лише на нові. Ми вже відправили багато замовлень за старими цінами. Дилери можуть не прийняти наших пропозицій. Тому підвищення цін стосуватиметься тільки тих замовлень, які ми маємо отримати».

Анатолій: «Якщо підвищити ціни тільки нових замовлень, а на старих ні (перелік їх займає аж 32 сторінки), то ми просто не відчуємо результатів, і зниження прибутку триватиме».

Віктор: «Тоді ми повинні повідомити дилерів про підвищення цін на всі поставлені товари. Я затримаю їм поставки та відправлю листи про підвищення цін, а також попрошу їх підтвердити свою згоду, натякнувши, що у випадку відмови перестанемо постачати їм товари».

Анатолій: «Справді, це можна зробити тільки з підтвердженими замовленнями».

Микола: «Ви вважаєте, що це найліпший вихід?»

Віктор: «Ми робимо гроші, і було б нерозумно не підвищувати ціни».

Микола: «А ти, Орисю, чому мовчиш? Ти чимось занепокоєна?»

Орися: «Мене турбує, що ми підвищуємо ціни в середині сезону».

Віктор: «Орисю, запропонуй що-небудь ліпше».

Орися: «Я просто не знаю... Ці замовлення з дилерами ми узгоджували цілий місяць. Тут понад 150 назв товарів. Усю цю роботу знову треба починати спочатку. Мені це не дуже подобається».

Віктор: «Однак це треба зробити».

Анатолій: «Думаю, що причиною підвищення цін є інфляція. Вони зрозуміють нас. Давайте, спробуємо. Як на мене, треба ризикнути, правда, Орисю?»

Орися знову знизує плечима.

Віктор: «Бізнес - це постійні сумніви, це ухвалення складних рішень».

Усі замовкли, поглянули один на одного, а потім - на Миколу Іваничука, президента компанії.

Микола: «Обдумаємо ще раз ситуацію. Зберемось завтра о 9.30. Перевірте ще раз свою аргументацію. Послухаємо також і консультанта».

Наступного дня вся команда на нараду з'явилась вчасно. Президент повів розмову без вступу. Слово надано консультанту.

Консультант: «Я вважаю, що сумніви Орисі дуже аргументовані. Проблема полягає не у підвищенні цін, а в підвищенні цін у середині сезону. Якщо не можна обійтись без підвищення цін, то треба подумати про те, як зробити це з найменшими втратами, і не тільки грошей».

Микола: «Так, ми змушені підвищити ціни».

Віктор (грубо і з притиском): «Ціни треба підвищувати, і то негайно».

Консультант: «Я не заперечую вашого рішення. Однак чи робите Ви це найліпшим чином? Адже з кожної ситуації є кілька виходів. Я не чув, що Ви проаналізували всі варіанти. Варто подумати, як це зробити з найменшими втратами. Ефект від підвищення цін виявиться лише наприкінці сезону. А гроші Ви отримаєте ще пізніше. За цей час Ви втратите чимало замовлень. Чого в цій ситуації буде більше: вигоди чи втрат? Вирішуйте цю проблему з погляду часу».

Орися: «Саме ця проблема мене турбувала».

Консультант: «Вважаю, що підвищити ціни на нестримані замовлення буде набагато простіше, якщо пояснити ситуацію дилерам».

Віктор: «Добре, мабуть це найліпший вихід з ситуації».

Анатолій: «У нас є дуже багато замовлень, які чекають підтвердження».

Віктор: «Правильно, якщо нам допоможуть, то ми зможемо вже сьогодні розпочати роботу щодо підвищення цін з великих замовлень».

Консультант: «А чому б не залучити до цієї роботи співробітників Орисі?»

Орися: «Я підтримую цю пропозицію. Мої працівники знають дилерів. Вони з ними швидко домовляться».

Віктор: «Вважаю, що стосовно великих замовлень ми всі проведемо переговори з дилерами по телефону. З приводу невеликих замовлень розішлемо листи».

Консультант: «Треба умовити дилерів зберегти замовлення. Скажіть їм, що Ви збережете всі їхні замовлення і підете назустріч усім їхнім змінам, якщо підтримають підвищення цін і підтвердять свою згоду протягом трьох днів. І весь цей процес треба тримати під контролем».

Орися: «Мене турбує, як організувати цю роботу найліпше».

Віктор: «Ми з Орисею займемось цим негайно». Всі знову замовкли.

Микола: «Гаразд. Зустрінемося завтра і підсумуємо зроблене».

Питання

1. Проаналізуйте, що відбулося на першому засіданні? Яку роль відігравав кожний з учасників? Чи правильно діяли учасники команди? Чи було засідання ефективним?

2. Чи змогла б управлінська команда Миколи Іваничука ухвалити нове рішення?

3. Обґрунтуйте, чи правильно вчинив у цій ситуації президент компанії, доручивши ухвалювати команді групове рішення?

Варіант 27

1. Ролі членів команди. Ролі, орієнтовані на задачу. Ролі, орієнтовані на взаємовідносини (соціально-емоційну підтримку). Члени команди, які мають подвійні ролі. Сторонні спостерігачі.

2. Тестове завдання.

2.1. Прогнозування конфліктів – це:

а) особливий вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на послаблення й обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку у бік розв’язання;

б) обґрунтоване припущення щодо можливості їх виникнення й розвитку;

в) спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії й на вирішення проблеми, що призвела до зіткнення;

г) заключна фаза в процесі управління, яка забезпечує завершення конфлікту.

2.2. Детермінантами особистості є:

а) спадковість, оточення і ситуація;

б) індивід, індивідуальність;

в) темперамент, характер, емоційність;

г) екстраверсія, інтроверсія, невротизм.

3. Ситуаційне завдання.

Ви начальник відділу. Одержали завдання і їдете у відрядження. В аеропорті випадково зустрічаєте свою підлеглу – молоду співробітницю, що уже два тижні не працює. Вам сказали, що вона хворіє. А ви бачите її не тільки в повному здоров'ї, але й відпочившою. Вона когось з великим нетерпінням зустрічає в аеропорті. В довіреному вам відділі повний завал, не вистачає співробітників, зриваються терміни виконання робіт.

Питання

1. Що ви скажете своїй співробітниці?

2. З чого почнете розмову?

3. Чим повинен завершитися цей інцидент?

Варіант 28

1. Ролі членів команди. Класифікація ролей членів команди за М. Белбіним.

2. Тестове завдання.

2.1. Сутність процесу розв’язання конфлікту:

а) це обґрунтоване припущення щодо можливості його виникнення й розвитку;

б) це повернення конфлікту на попередню стадію розвитку;

в) це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії й на вирішення проблеми, що призвела до зіткнення;

г) це закінчення конфлікту з будь-яких причин.

2.2. Чим відрізняється формальна група від неформальної?

а) специфікою групової комунікації;

б) способом спілкування між членами групи;

в) кількістю членів в групах;

г) способом формування.

3. Ситуаційне завдання.

Минув другий рік повстання проти Ноттінгемського шерифа. Буяла весна. Робін Гуд вирішив прогулятися Шервудським лісом. Він ішов і обмірковував свій успіх, стан своїх сил.

Повстання проти шерифа розпочалося з особистісного протистояння, зародившись із конфлікту між Робіном та шерифом і його адміністрацією. Однак виступивши проти шерифа сам на сам, Робін навряд чи був здатний домогтися успіху. Саме тому він почав шукати спільників, людей скривджених та з загостреним почуттям несправедливості. Пізніше він почав приймати всіх, хто до нього приєднувався, ставлячи при цьому лише кілька запитань та вимагаючи лише одного – бажання служити. Він був упевнений, що сила полягає в кількості. Перший рік минув під знаком перетворення групи людей у дисципліновану команду, яку об’єднувало вороже ставлення до шерифа та бажання жити поза законом. Команда була організована дуже просто. Робін мав усю владу, сам приймав усі важливі рішення. Окремі повноваження він делегував своїм лейтенантам.

Так Вілл Скарлет відповідав за розвідку. Його основним завданням було перетворитися на тінь шерифа та його людей, щоб випереджати кожний їхній наступний крок. Він також збирав інформацію про пересування багатих купців та збирачів податків. Маленький Джон повинен був підтримувати дисципліну серед повстанців та забезпечувати відповідність навичок людей вимогам їхніх професій. Шерлок відповідав за фінанси. Він конвертував здобич у гроші, розділяв її між співучасниками та знаходив надійні місця для переховування спільних коштів, що залишалися. І, нарешті, Мук, син Міллера, мав надзвичайно складне завдання – забезпечувати всім необхідним команду «лісових жителів», яка постійно зростала.

Збільшення команди завжди задовольняло Робіна, але водночас було і причиною його стурбованості. Слава про його «лісових жителів» швидко поширювалась, нові рекрути вливалися в організацію з усіх куточків Англії. По мірі зростання команди їхнє маленьке лісове сховище перетворювалося на великий військовий табір. Між рейдами люди байдикували, граючи в ігри. Моральний дух занепадав, все важче було підтримувати дисципліну. «Чому?» – задавався питанням Робін і сам собі відповідав: «Я не знаю і половини людей, якими зараз управляю».

Питання

1. Визначте групи, які сформувалися серед «лісових жителів». Які з них можна назвати формальними, а які неформальними? На підставі яких ознак?

2. Які причини спонукали людей приєднуватися до «лісових жителів» та на основі яких чинників формувалися групи всередині загону Робін Гуда?

3. Чи можна назвати ефективною роботу групи «лісових жителів» та окремих підгруп усередині неї? У чому можуть полягати загрози ефективності діяльності цих груп?

4. Які, на вашу думку, перспективи розвитку груп, про що йдеться в наведеній ситуації?

Варіант 29

1. Управління командами. Планування і організація діяльності команди. Керівництво в команді. Контроль і оцінка діяльності членів команди.

2. Тестове завдання.

2.1. Нововведення це:

а) вплив на людину з боку зовнішнього і внутрішнього середовища;

б) процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою адаптації особи до стресової ситуації;

в) процес передавання ідей, думок і почуттів, доведення їх до розуміння іншими людьми;

г) процес створення, поширення й використання нового практичного засобу для нового чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби;

ґ) організована соціальна група на основі загальної цілі.

2.2. Що відноситься до форм розв’язання конфлікту:

а) засудження, гумор, переконання, поступка;

б) поступка, компроміс, відхід, співробітництво;

в) вимоги, критика, переконання, гумор;

г) поступка, вимоги, переконання, критика;

ґ) підпорядкування; примирення; переконання; погодження?

3. Ситуаційне завдання.

Новий президент Sіerra Club не заперечує, коли його називають «малюк». Хоча організації, яку він очолює, уже понад 100 років, Адамові Вербаху (Adam Werbach) усього трохи більше двадцяти. Слід зазначити, що обраний на свою почесну посаду в травні 1996 року, пан Вербах незабаром з’ясував, що, співпрацюючи з різними партнерами і зацікавленими сторонами, молодість керівника може бути як перевагою, так і перешкодою.

Компанія Sіerra Club, заснована в 1892 році натуралістом Джоном Мюром (John Muіr), – це найстаріша і найбільша в Сполучених Штатах Америки масова екологічна організація, яка займається проблемами навколишнього середовища. Її персонал складається із 600 тисяч співробітників, а річний бюджет перевищує 44 мільйони доларів. Президент клубу відповідальний за керівництво штатними співробітниками-професіоналами і мережу, яка складається з 5 тисяч добровольців, а також за проведення зборів, на яких присутні 15 членів правління; він діє в якості головного представника організації та розподіляє її бюджет. Але пан Вербах надав цій посаді нові риси. Його вміння привернути увагу преси, – а в цьому він завжди був великим майстром, – дозволило значно підвищити рівень інтересу суспільства до організації Sіerra Club порівняно з тим часом, коли пан Вербах тільки почав працювати на посаді президента компанії.

Адам Вербах цікавився проблемами навколишнього середовища з дитинства. Ще у другому класі він організував кампанію зі збору підписів під проханням про відставку міністра внутрішніх справ США Джеймса Уотта (James Watt), а трохи пізніше заснував молодіжний підрозділ Sіerra Club, в якому нині нараховується понад 30 тисяч членів. Він же організував кампанію, у ході якої учням середніх шкіл і студентам коледжів по всій країні роздавали чорні конуси, що символізують чорний сніг; кампанія повинна була привернути увагу громадськості до того, якої шкоди можуть завдати бурові роботи на території національного заповідника на Алясці. Прихильники пана Вербаха зазначають, що його талант і ентузіазм перекривають його молодість і брак досвіду, і що у нього вистачить активності для залучення представників свого покоління (a воно нині значною мірою представляє невикористаний резерв) до участі в роботі організації Sіerra Club. Однак стиль Адама подобається не всім. Так, наприклад, тільки обійнявши посаду президента клубу, пан Вербах одного разу досить уїдливо зауважив, що не хоче, щоб Sіerra Club вважали «організацією підстаркуватих хіпі». Це зауваження було не зовсім коректним стосовно багатьох членів клубу – дійсно колишніх хіпі. І хоча пан Вербах згодом доклав чимало зусиль, щоб покращити стосунки з цією категорією співробітників, йому так і не вдалося досягти в цій справі особливого успіху.

Питання

1. Як може пан Вербах скористатися теорією про відносини та їхній вплив на поведінку, щоб виробити більш міцні робочі взаємозв'язки з радою директорів організації Sіerra Club, до складу якої входять кілька людей, які належать до скривдженого ним покоління «підстаркуватих хіпі»?

2. Поставте себе на місце пана Вербаха. Як ви використовували б свої знання про відносини та їх вплив на поведінку в спільній роботі з радою директорів з розробки планів, програм і заходів Sіerra Club? Якими були б ваші дії в такій ситуації?

Варіант 30

1. Поняття і види конфліктів. Типи конфліктів. Наслідки конфліктів. Причини конфліктів. Конфлікт як процес.

2. Тестове завдання.

2.1. Група – це:

а) дві або більше особи, які тісно взаємодіють одна з одною, усвідомлюють своє членство в групі, приналежність до неї інших, свою позитивну залежність одна від одної для досягнення загальних цілей;

б) соціальні відносини, які передбачають обов’язкове виконання волі керівника підлеглими, що зумовлено наявністю в нього прав і можливостей примусу;

в) прояв соціальної активності членів групи колективу.

2.2. Модель «Великої п’ятірки» містить наступні особистісні риси:

а) екстраверсія, інтроверсія, інтуїція, раціональність, сприйнятливість;

б) лагідність, інтуїтивність, щирість, людяність, толерантність;

в) рівень екстраверсії, поступливість, свідомість, емоційна стабільність, сприйнятливість до пізнання;

г) працелюбність, уважність, працездатність, сила волі.

3. Ситуаційне завдання.

У 1991 році, коли підприємництво стало розвиватися у країні швидкими темпами, двоє давніх знайомих – Лідія Смирнова й Олег Трофімов – вирішили заснувати товариство з обмеженою відповідальністю «Еліс». Лідії, яка працювала до цього часу в науковому інституті, що займався проблемами інформатизації, було 45 років, а Олегу, військовому пенсіонеру – 56. На думку засновників, фірма повинна була займатися всіма видами діяльності, дозволеними законодавством, тому що ніяких специфічних знань або «ноу-хау» у них не було.

Оскільки двох засновників для ТОВ було обмаль, то Олег і Лідія вирішили залучити своїх знайомих, які сиділи без заробітної плати в державних установах або не могли чим-небудь зайнятися на пенсії.

Лідія привела з наукового інституту, де до цього працювала, «технарів» – комп’ютерщиків Василя, Івана й Аліну, а також Олексія, який відповідав за господарську роботу й, окрім роботи в інституті, ще обирався депутатом міської ради на один строк. Олексій і Василь увійшли до складу засновників і стали заступниками директора, яким стала Лідія. Крім того, Лідія запросила бути засновником свою сусідку, науковця Ольгу, яка також хотіла заробити.

Штат працівників продовжували комплектувати із знайомих, виходячи при цьому не з їхніх умінь і здібностей, а підбираючи їм посади й обов'язки як людям, яким нікуди було дітися.

Так у фірмі з'явилася давня подруга Лідії Олена, яка нічого особливого робити не вміла. Їй було доручено керувати жінками-надомницями, які виготовляли для фірми прикраси, що Олена потім здавала в художні салони.

Олег, який обіймає посаду президента фірми, також набрав цілий штат своїх знайомих – колишніх військових, які займалися комерцією, тобто продавали й купували все, що потрапляло на очі.

Комп’ютерщики також запросили у фірму кілька своїх знайомих.

Фірма орендувала в центрі міста приміщення, яке мало вигляд «американського офісу»: одна велика кімната за допомогою меблів була поділена на кілька відділень, і тільки спільний кабінет директора Лідії та президента Олега відділявся від інших скляною перегородкою, через яку було все видно й чутно.

Таким чином, уся фірма жила ніби єдина «родина», навіть нових людей намагалися набирати, погодивши це спочатку в неформальній обстановці з іншими співробітниками фірми. Формально в організації не було структурних підрозділів, тому що спочатку всі працювали над різноманітними завданнями і допомагали один одному. Але поступово відділився бізнес-центр комп’ютерщиків, які займалися збиранням і продажем комерційної інформації, а потім – комерційне відділення і відділ виробництва прикрас. Об’єднували цих людей спочатку спільні робочі обов'язки, але поступово працівники почали спілкуватися між собою тісніше, разом обідали й вечеряли, обговорювали стан справ на інших напрямах діяльності фірми і те, що відбувається в кабінеті керівництва. При цьому якщо бізнес-центр часто запрошував Лідію, яка влаштувала всіх у фірму, то з Олегом, крім роботи, вони взагалі не спілкувалися. Олег, у свою чергу, спілкувався винятково зі своїми знайомими з комерційного відділу, а бізнес-центром намагався управляти через Лідію.

Доки справи на всіх напрямах діяльності фірми йшли порівняно непогано, конфліктів не виникало. Усі заробляли гроші, що надходили на один загальний рахунок, і всі одержували пристойну заробітну плату.

Але поступово акценти в інвестиційній політиці фірми почали зміщуватися у бік комерції. Фірма почала будувати магазин, після відкриття якого у структурі комерційного відділу виділилася роздрібна торгівля, куди прийшли працювати люди, які випадково влаштувалися на роботу. Це стало причиною антагонізму між ними й іншими працівниками фірми, насамперед бізнес-центром, якому тепер не виділяли грошей на придбання нової техніки.

Фірма гостро почала відчувати, що їй не вистачає продавців товарів, які вона закуповувала великими партіями й намагалася продавати вроздріб, минаючи розрахунковий рахунок, і, таким чином, систему оподаткування. Але оскільки ефективної системи підбору кадрів у фірмі не було, то спочатку використовували внутрішні резерви, тобто залучали до роздрібної торгівлі комп’ютерщиків, направляючи їх на так звану «виїзну торгівлю», що дуже швидко викликало протест з їх боку.

Через це керівництво фірми було змушене піти на офіційне затвердження нової структури, в якій було виділено бізнес-центр, відділ з виробництва прикрас, оптову й роздрібну торгівлю. Це викликало відповідний розподіл прибутків від різних видів діяльності та істотну диференціацію заробітної плати всередині фірми.

Незабаром фірма взяла в банку кредит для проведення комерційних операцій, але повернути його не змогла – гроші були витрачені майже повністю на ризиковані операції, які здійснювали недостатньо кваліфіковані фахівці комерційного підрозділу. Працівники бізнес-центру й виробництва підозрювали, що комерційний підрозділ одержав деяку особисту вигоду від витрачених кредитних грошей, але довести це не змогли.

Банк поставив рахунок фірми на картотеку, і всі гроші, які на нього надходили, незалежно від того, який підрозділ фірми їх заробляв, перераховувалися в банк. Тим самим сплачувався борг за кредит, а це працівниками бізнес-центру й виробництва розглядалося як «найвища несправедливість», адже кредит витратив комерційний підрозділ. У той же час на діяльності комерційного підрозділу це майже не відобразилося: оптовики почали співпрацювати з іншими фірмами, користуючись комунікаціями фірми «Еліс», а роздрібна торгівля більшість своїх операцій проводила через «чорну» касу. Такий стан справ шкодив передусім бізнес-центру, який продавав базу даних по безготівковому розрахунку, але не мав можливості одержувати заробітну плату і придбавати необхідне для роботи устаткування, оскільки всі гроші перераховувалися на погашення кредиту.

Конфлікт, який ледь не спалахнув, керівництву фірми вдалося погасити, але довелося виплачувати заробітну плату комп’ютерщикам з «чорного» доходу роздрібної торгівлі.

Комп’ютерщики, у свою чергу, також почали надавати частину послуг за готівку, а доходи не проводили через касу фірми.

Керівництво фірми знало про це, але вважало, що краще не втручатися: бізнес-центр, який все ж таки майже на 80% працював офіційно, був потрібний для підтримки іміджу фірми та звітності перед податковою службою.

Поступово всі працівники фірми, незважаючи на формальну посаду згідно зі штатним розписом, почали об’єднуватися навколо джерел одержання доходу: у бізнес-центрі, у відділах роздрібної торгівлі та оптового продажу.

Але постійні внутрішні конфлікти з приводу розподілу доходів і відповідальності за неповернений кредит призвели до занепаду всіх видів діяльності. Фірма припинала існування.

Питання

1. Які фактори спонукали працівників до формування груп у фірмі «Еліс»?

2. Які групи у фірмі були формальними, а які неформальними? За якими ознаками?

3. Які риси ефективної діяльності груп спостерігалися у фірмі «Еліс»?

4. Чи можна сказати, що причиною неефективної діяльності окремих груп у фірмі були умови формування таких груп та їх природа? Чому?

Варіант 31

1. Управління конфліктами. Діагностика і прогнозування конфліктів. Попередження і профілактика конфліктів.

2. Тестове завдання.

2.1. Методи підвищення ефективності процесу прийняття групових рішень це:

а) «мозкова атака», метод номінальних груп, метод експертних оцінок, електронні збори;

б) визначення мети, складання повістки дня, ретельний відбір учасників, стимулювання співробітників до участі в дискусії;

в) планування, організація, мотивація, контроль.

2.2. Причини утворення неформальних груп – це потреби:

а) у захисті, у задоволені фізіологічних потреб, у соціальному визнанні;

б) у визнанні, у самовизначенні, у самореалізації;

в) у почутті належності, у взаємодопомозі, в захисті, у спілкуванні.

3. Ситуаційне завдання.

Уявіть, що Ви студент і Вас найняли на літо для роботи в аудиторському відділі однієї бухгалтерської фірми. Пропрацювавши там приблизно місяць, Ви дійшли висновку, що в офісі домінує атмосфера вседозволеності. Працівники знають, що начальники не покарають їх за те, що вони ігнорують правила компанії. Так, наприклад, співробітники зобов'язані здавати звіти про витрачені ними суми, однак ніхто до цього не ставиться серйозно; ніхто не надає квитанції і навіть усно не повідомляє про свої витрати. І коли Ви спробували прикласти свої квитанції до звіту, Вам сказали: «Ніхто цього не робить, і тобі також не слід».

І Ви вірите цьому, адже знаєте, що ще жоден звіт про витрати не було не прийнято через відсутність квитанції, незважаючи на те, що керівництво наголошує, що працівники зобов'язані квитанції надавати. Крім того, Ви помітили, що Ваші співробітники часто користуються телефонами компанії для особистих міжміських дзвінків, хоча це й заборонено. І, нарешті, один із постійних працівників повідомив Вам, що, якщо потрібно, Ви можете брати додому папір, ручки або олівці.

Питання

1. Які норми прийняті в цій групі?

2. Якби Вас призначили на місце лінійного менеджера в такому колективі, які б зміни Ви внесли?

Варіант 32

1. Управління конфліктами. Регулювання конфлікту. Розв’язання конфлікту.

2. Тестове завдання.

2.1. Які психологічні фактори не визначають групову динаміку?

а) групова згуртованість; лідерство;

б) сумісність; фазовість розвитку групи;

в) універсальність; толерантність.

2.2. Особистість – це

а) сукупність рис, що відрізняють даного індивіда від усіх інших;

б) стійка система соціально значущих рис, що характеризують індивіда як члена організації;

в) це групи факторів, що визначають формування й розвиток особистості;

г) конкретний компонент індивідуальності, що описує особливості того, як людина відчуває, думає, діє, чому вона проявляє боязкість або товариськість, критичність або поступливість, відчуває труднощі чи легкість при спілкуванні з іншими.

3. Ситуаційне завдання.

Працівники, віддані своїм організаціям, досить задоволені своєю роботою, практично не порушують трудової дисципліни й не «бігають із місця на місце». Тобто, їм подобається їхня робота, вони рідко спізнюються або прогулюють і не думають про звільнення. Маючи таку позитивну інформацію про роль прихильності організації, ви, мабуть, здивуєтеся, довідавшись, що питання про вплив прихильності організації на результативність праці практично не вивчене. Деякі дослідники вважають, що відданість співробітника своїй організації – скоріше багатогранний феномен, ніж якась одномірна або цілісна тенденція. Одним із факторів, що визначають ставлення працівника до організації, може бути його безпосередній керівник, тому що більш імовірно, що саме він, а не організація як така, установлює виробничі норми й винагороджує підлеглих за виконання або перевиконання робочих завдань.

Для визначення впливу відданості безпосередньому керівникові на результативність праці було проведено опитування 1803 випускників одного університету, які закінчили його в 1993 році. Придатні для подальшої обробки заповнені опитувальники були отримані від 469 респондентів, середній вік яких становив 24 роки. Із них 55,1% становили жінки, 85,5% – особи білої раси, 2% – іспанці, 4,2% – американці азійського походження, менше 2% – афроамериканці й індіанці. До моменту проведення опитування всі вони вже встигли відпрацювати приблизно 11 місяців. Після того, як від респондентів був отриманий дозвіл на контакт з їхніми безпосередніми шефами, до 355 супервізорів звернулися із проханням оцінити результативність праці їхніх підлеглих. Придатне для подальшої обробки інформація була отримана від 315 (88,7%) супервізорів, що, безумовно, вже є вражаючим результатом!

Дослідники хотіли оцінити, наскільки респонденти ототожнюють себе зі своїми керівниками та зі своєю організацією, а також наскільки вони поділяють цінності як супервізорів, так і організації, і цілі, які ті ставлять. Для виміру ідентифікації та інтерналізації респондентам було запропоновано обрати те словосполучення із двох наведених у дужках, яке найбільшою мірою характеризує їхню власну ситуацію. Наприклад:

• Коли я говорю (про свого шефа, про цю організацію), я частіше вживаю займенник «ми», а не «вони».

• Коли чую від кого-небудь не зовсім схвальні відгуки (про мого шефа, про цю організацію), я сприймаю це як особисту образу.

Приклади тверджень, що використовувалися для оцінки інтерналізації цінностей, наводяться нижче:

• Якби (у мого шефа, у цієї організації) були б інші цінності, я не був(ла) би так прив'язаний(а) до (мого шефа, цієї організації).

• Зараз між моїми особистими цінностями й цінностями (мого шефа, цієї організації) значно більше спільного, ніж було тоді, коли я став до роботи.

Результати опитування дозволили зробити висновок про досить тісну й позитивну кореляцію між відданістю шефові та результативністю праці. Помітної кореляції між прихильністю до організації й результативністю праці виявлено не було. Не було виявлено також і істотного розходження між впливом на результативність праці прихильності, заснованої на ототожненні із супервізором або з організацією, і прихильності, заснованої на інтерналізації організаційних цінностей. Зв'язок між результативністю праці працівників і їхньою прихильністю до шефа очевидний, чого не можна сказати про зв'язок результативності праці і прихильності до організації.

Питання

1. Від яких особистісних і організаційних факторів залежить яскраво виражена прихильність до організації?

2. Які недоліки, по-вашому, властиві цьому дослідженню? У чому його обмеженість? Як би ви спланували проведення дослідження, мета якого – вивчення прихильності організації та її складових?

3. Як вплинуло б на результати дослідження залучення в якості респондентів людей старшого віку, які мають великий стаж роботи в одній організації?

4. Якби ви обіймали високу посаду в керівництві певної організації, яких заходів ви вжили б для того, щоб «перевести стрілку» прихильності своїх співробітників з їх безпосередніх босів на організацію як єдине ціле?

Варіант 33

1. Стиль керівництва і поведінка організації. Методи змін індивідуумів і груп. Методи індивідуальних перетворень. Підходи до групових перетворень. Роль керівника при проведенні змін і його індивідуальна готовність.

2. Тестове завдання.

2.1. Розвиток групи включає п’ять етапів:

а) підготовчий, виконавчий, підсумковий, аналітичний, корективи;

б) формування, сум'яття, упорядкування, виконання роботи, розформування;

в) групові норми, згуртованість, конфліктність, функціональна роль, неформальне спілкування.

2.2. Які з поєднань наведених понять мають відношення до стратегій поведінки в конфлікті:

а) компроміс, критика, боротьба;

б) поступка, відхід, співробітництво;

в) боротьба, відхід, переконання;

г) співробітництво, консенсус, поступка;

ґ) погодження, співробітництво, переконання?

3. Ситуаційне завдання.

Менеджер компанії С.Н. Костюченко переконаний, що жодна організація не повинна забруднювати навколишнє середовище. Відповідно до своєї посади йому доводиться приймати компромісні рішення між інтересами компанії та своїм особистим ставленням до проблеми забруднення навколишнього середовища. Інтерес компанії виражається в одержанні максимального прибутку. С.Н. Костюченко добре розуміє, що скидання стічних вод у річку Дніпро відповідає економічним інтересам його компанії, і що продукція, вироблена компанією, принесе набагато більше користі, ніж шкода від забруднення річки.

Питання

1. Як ви думаєте, яку теорію можна застосувати до даної ситуації?

2. Що відчуває, на ваш погляд, С.Н. Костюченко?

3. Як вчинить С.Н. Костюченко?

Варіант 34

1. Опір змінам. Управління опором в організації. Функціональна і дисфункціональна поведінка працівників. Методи управління опором змінам.

2. Тестове завдання.

2.1. До характеристик груп належать:

а) виконавець, координатор, організатор, математик, фахівець, генератор, фінішер, командний гравець;

б) зовнішня і внутрішня підтримка, ефективне керівництво, взаємна довіра, уміння домовлятися, чіткі цілі;

в) розмір, склад, групові норми, згуртованість, конфліктність, статус, функціональна роль, неформальне спілкування.

2.2. Скільки стратегій поведінки особистості в конфлікті виділяється у двомірній моделі?

а) 1;

б) 2;

в) 3;

г) 4;

ґ) 5.

3. Ситуаційне завдання.

Одного чудового дня працівники фірми Petofi Printing & Packaging, розташованої у Кечкеметі (Угорщина), зрозуміли, що якщо вони будуть продовжувати працювати, як колись, то не зможуть успішно конкурувати на світовому ринку, який висуває надзвичайно високі вимоги до якості продукції. Східноєвропейські компанії виявили, що неякісні товари, які вони традиційно виробляли, уже ніхто не купує. Історія про те, яким чином працівників заводу компанії Petofi змусили виробляти продукцію більш високої якості, є яскравим прикладом, що дозволяє продемонструвати величезне значення такого аспекту менеджменту, як організаційна поведінка.

Фірма Petofi Printing & Packaging виробляє картонні коробки, обгортковий папір та інші типи упаковок. Ще кілька років тому працівники виробничої лінії заводу Petofi не вбачали нічого особливого в тому, щоб розпивати на робочому місці алкогольні напої. Фактично, бригадири й робітники відкривали пляшки з горілкою вранці і вже приблизно об 11 годині всі були «тепленькі». Не дивно, що якість продукції була просто огидною! Мухи влітали у відчинені вікна та прилипали до фарби на картонних коробках. Клієнтам доставляли коробки й упаковки не тих кольорів і розмірів. Якщо клієнт при замовленні залишав зразок, то працівники, як правило, робили щось, що лише віддалено нагадувало його, не докладали скоординованих зусиль для точного відтворення параметрів, зазначених замовником. Показник прогулів серед працівників був надзвичайно високим, а менеджери стежили лише за тим, щоб не допускати перевитрат матеріалів, навіть якщо це призводило до випуску продукції, яка не відповідала нормам. Яким же чином компанії вдалося організувати свою роботу так, щоб одержати нагороди від Всесвітньої асоціації компаній, які випускають упаковки (World Packaging Association), і досягти рівня якості, що відповідає найвищим світовим стандартам?

Перше, що було зроблено в Petofi, – це заміна всіх менеджерів вищої ланки. Потім на 35 мільйонів доларів додатково вкладених різними інвесторами коштів, у цехах установили нове сучасне виробниче обладнання. Нині компанія має 40 нових верстатів, включаючи кероване комп'ютером лазерне устаткування для виготовлення експериментальних зразків (моделей), машини для офсетного друку, комп’ютеризовані кольорові аналізатори, установки для ультрафіолетового лакування та камери для перевірки дефектів друку. Але для керування складним устаткуванням потрібні були робітники, які мислять тверезо та пишаються тим, що виробляють якісну продукцію й усіляко прагнуть до цього. Важче за все компанії Petofi було змінити ставлення людей до роботи.

Працівників «привели до чуття» завдяки використанню загальновідомого методу «батога й пряника». Нові менеджери запропонували працівникам привабливі стимули для підвищення продуктивності – збільшення зарплати на 40% (у середньому до 600 доларів на місяць), премії наприкінці року й поліпшення умов праці. Крім того, клієнтів стали допускати в цехи, а працівники компанії почали відвідувати спеціальні виставки, що дозволило їм усвідомити, що таке по-справжньому якісна продукція і наскільки важливо досягти у своїй роботі дійсно високої якості. Причому менеджери постійно нагадували людям про це. Якщо клієнт відмовлявся від партії замовленої продукції, проводилося спеціальне розслідування, у ході якого з'ясовувалися причини ситуації, що склалася, знаходили винних, яким зменшували зарплату. Якщо працівника заставали під час вживання алкогольних напоїв на роботі, його місячний заробіток знижувався на третину. За більш серйозні провини порушників звільняли. Немає потреби говорити, що в місті, у якому відсоток безробіття вимірюється двозначним показником, звільнення – досить сильний дисциплінарний захід. Оскільки працівники не хотіли втратити роботу, вони були змушені виконувати вимоги керівництва й намагалися добре працювати. Слід також зазначити, що таке суворе покарання мало місце лише кілька разів.

І описана вище тактика спрацювала. Зараз більша частина продукції фірми Petofi експортується за кордон. У числі її клієнтів такі широко відомі транснаціональні корпорації, як Unilever NV (Нідерланди), підрозділ Douwe Egberts корпорації Sara Lee (Будапешт), General Electric і Philip Morris (США).

Як бачите, навіть старого собаку все-таки можна вивчити новим фокусам. Але для того, щоб це вийшло, необхідно добре розуміти закони й принципи людської поведінки.

Питання

1. Що, на вашу думку, було причиною первісної поведінки робочих компанії Petofi?

2. Як менеджери компанії Petofi скористалися методом коректування поведінки для виправлення ситуації, що склалася?

3. Як ви вважаєте, понизиться чи підвищиться ступінь задоволеності співробітників Petofi роботою в нових умовах?

Варіант 35

1. Поведінковий маркетинг. Управління поведінкою клієнтів.

2. Тестове завдання.

2.1. Типи формальних груп:

а) група керівника, робочі (виробничі) групи, цільові групи;

б) творчі, робочі, виробничі, , за інтересами;

в) спонтанні, офіційні, виробничі, ревізійні, за фахом.

2.2. Етапи аналізу конфліктів (не менше 8 відповідей):

а) складання програми;

б) визначення конкретного об’єкта вивчення;

в) розробка методів аналізу конфліктів;

г) асертивна поведінка;

ґ) пробне дослідження, доопрацювання програми й методика;

д) критерії діагнозу конфлікту;

е) збирання первинної інформації;

є) якісна та кількісна обробка зібраних даних;

ж) аналіз та пояснення отриманих результатів;

з) обґрунтування та формулювання висновків і практичних рекомендацій;

и) картографія конфлікту;

і) погодження;

ї) розв’язання.

3. Ситуаційне завдання.

Того дня, коли Сюзен Тернер отримала посаду менеджера в компанії Sunset Landscape Service, вона відчула себе на сьомому небі від щастя; з нетерпінням чекала кінця робочого дня, щоб прийти додому і сповістити про добру новину свого чоловіка, Віллі Ларсона.

Удома вони удвох приготували вечерю, і за вечерею Сюзен сказала: «Знаєш, це справді чудово – мати таку роботу. Мені завжди подобалося спостерігати за процесом зростання. Ти уявляєш, я буду перебувати цілий день на свіжому повітрі, – це майже неймовірно. І можна одягати на роботу будь-який одяг. Я впевнена, що стану чудовим менеджером і високо ціную наданий мені шанс». На це Віллі відповів: «Думаю, що в майбутньому будуть більші можливості. Спенсери знають, що роблять. Сьогодні бізнес Sunset з благоустрою в місті дуже успішний. І я не здивуюсь, коли вони його розширять і відкриють нові теплиці та розсадники по всьому місту».

Віллі радів з успіхів своєї дружини, хоча віддавав перевагу іншому бізнесу. Він працював брокером на фондовій біржі в місцевому представництві великої фірми. Віллі сказав: «Я знаю, що твоя робота тобі подобається. А ти знаєш, що мені подобається моя. Смаки людей різняться, хоча бути на повітрі й не зле, однак мене цілком влаштовує мій офіс з кондиціонером. Думка про те, щоб бути надворі у спеку чи дощ мене не приваблює».

Пізно увечері Сюзен зателефонувала її сестра Елейн Тернер. Елейн нещодавно переїхала до Каліфорнії, де отримала нове місце роботи. Це була вже четверта посада за останні п'ять років – їй не вдавалось знайти роботу, яка б справді була їй до вподоби. Кожна робота спочатку здавалася чудовою, однак через кілька тижнів Елейн починала буркотіти і казати, що вона їй не підходить з тих чи інших причин. Під час зустрічі Елейн сказала: «Сподіваюсь, що моя робота стане з часом цікавішою. Я думала, що вона захоплива, але єдиним захопленням поки що є простоювання в довжелезних автомобільних пробках кожного вечора по дорозі додому».

Питання

1. Дайте характеристику елементам відповідності робочому місцю у випадку Сюзен, Віллі та Елейн. Які висновки про індивідуальні риси можна зробити, ознайомившись із поведінкою цих людей?

2. Як, на вашу думку, погляди Сюзен, Віллі та Елейн впливають на їхню поведінку в організаціях?

Варіант 36

1. Фактори міжнародного середовища, що впливають на організаційну поведінку компанії. Управління поведінкою в міжнародній організації. Групова динаміка у міжнародному аспекті. Створення багатонаціональних команд.

2. Тестове завдання.

2.1. Формальні групи – це:

а) спонтанно утворена група людей, що вступають в регулярну взаємодію для досягнення певної мети;

б) самостійна ініціатива, систематична діяльність з власним ризиком щодо виробництва продукції, виконання робіт, надання послуг та заняття торгівлею з метою одержання прибутку;

в) робочі колективи, які формуються організацією, і мають конкретно встановлені робочі обов'язки і виконують конкретні завдання.

2.2. Управління конфліктом – це:

а) цілеспрямований вплив на процес його динаміки;

б) цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на процес його динаміки в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має відношення даний конфлікт;

в) цілеспрямований вплив на конфліктуючих в інтересах зниження рівня напруженості між ними;

г) цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на процес формування адекватного образу конфліктної ситуації в інтересах зниження рівня напруженості між ними;

ґ) цілеспрямований вплив на мотиви конфліктуючих.

3. Ситуаційне завдання.

Петро Васильович, директор з маркетингу компанії «Х», перебував у своєму кабінеті й намагався зрозуміти, у чому припустився помилки. Він пов'язував свої надії із Сергієм – молодим співробітником служби маркетингу, який хоча і працював у компанії менше року, але вже добре зарекомендував себе і навіть почав робити кар'єру в організації – піднявся з посади помічника до рівня менеджера з маркетингу (це через 7 місяців після того, як влаштувався до компанії «Х» після закінчення університету). Петро Васильович два тижні тому попросив Сергія підготувати все, що необхідно для участі компанії в щорічній виставці, що, на думку Петра Васильовича, могло відкрити нові перспективи для розвитку компанії. Сьогодні, через два тижні після цієї розмови і за 12 днів до початку заходу, Петро Васильович спитав Сергія, чи все готово для участі компанії у виставці. На превеликий подив Петра Васильовича, Сергій зніяковів і сказав, що тільки планує почати підготовку, а зараз не має часу, оскільки повинен закінчити звіт про дослідження ринку для товару Х21, що є його безпосереднім обов'язком. Петро Васильович не був готовий до такої відповіді, тому, запропонував Сергію, як тільки в того з'явиться вільна хвилина, зайти до нього й обговорити, яка допомога необхідна для підготовки.

Коли Сергій вийшов із кабінету, Петро Васильович надовго задумався, намагаючись зрозуміти, чому Сергій так неприємно його здивував тим, що не виконав розпорядження. Можливо, молодий співробітники дійсно був перевантажений роботою і не мав часу для виконання цього завдання? Або він просто не зрозумів, наскільки це важливо для компанії – добре підготуватися до виставки і використати пов'язані з цим можливості? А може... може, Сергій просто не знав, з якого боку підійти до нової для себе справи? Тоді чому він не порадився зі мною? – такі невеселі думки переповнювали голову Петра Васильовича, поки він міркував, що йому робити із Сергієм і несподіваною проблемою.

Питання

1. Вкажіть причини, що могли призвести до описаної вище проблеми.

2. У чому полягала помилка Петра Васильовича?

3. Що повинен зробити Петро Васильович для вирішення проблеми, яка виникла?