19.Рекомендации по управлению командой.

Команда – небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Условия формирования команды. Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие “команда” широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины “команда” и “группа” употребляются как синонимы. Однако слово “команда” точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи .Иными словами, команда — это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг. деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

Способность команды выполнять поставленные перед ней задачи напрямую зависит от ее состава и от того, насколько совместимы между собой ее участники. Конечно, любой человек способен приспособиться и частично решить проблему совместимости, однако чем меньше требуется мер, корректирующих поведение членов группы, тем более эффективна командная деятельность. Своевременная доступная информация об особенностях и навыках лидера и членов команды поможет избежать ошибок и сосредоточить внимание на непосредственном управлении командой.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

• умение слушать, сопереживать;

• готовность помогать другим;

• умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

• четкость и ясность позиций;

• стремление уменьшить разброс мнений;

• открытость, гибкость.

Препятствуют же этому:

• желание доминировать и постоянно вступать в спор;

• безапелляционные заявления;

• оценка идей других как плохих или неверных;

• привычка быть всегда правым;

• потребность быть победителем, брать верх;

• равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1. люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве “экспертов” при решении возлагаемых на них задач;

2. совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3. большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4. каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

20. Эффективные коммуникации: разработка процедуры делового совещания, беседы, плана переговоров.

Деловое общение - это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению определенной задачи (производственной, научной-коммерческой и т.д.), т.е. цель делового взаимодействия лежит за пределами процесса общения. От качества делового общения зависят взаимопонимание, согласованность действий и четкость приоритетов, возникающих у субъектов, занятых общим делом. Принципы деятельности любой социальной организации (фирмы, учреждения) оказывают существенное воздействие на поведение входящих в нее индивидов. Отметим следующие особенности организационного поведения: 1. Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуществления контактов между сотрудниками: за каждым работником в организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формальных прав и обязанностей, которому он должен следовать. Поэтому психологически деловое общение оказывается в значительной степени формализованным, отстраненным, "холодным". Соответственно в отношении речевого поведения ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер и подчинен совместному решению служебной задачи. 2. Иерархичность построения организации: между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства. Следствием действия этого принципа для речевой коммуникации оказывается: во-первых, активное использование вербальных средств демонстрации социального статуса участниками делового общения, во-вторых, проблема передачи информации по звеньям иерархической пирамиды и соответственно эффективности обратной

Деловая беседа - это разговор между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, т.е. общение носит межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга. В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению управленческих задач. В отличие от деловых переговоров, которые значительно более жестко структурированы и, как правило, ведутся между представителями разных организаций (или подразделений одной организации), деловая беседа, хотя всегда имеет конкретный предмет, не предлагает заключения договора или выработку обязательных для исполнения решений, более личностно ориентирована и происходит между представителями одной организации. Она может предварять переговоры или быть их составной частью. Цели и задачи деловой беседы. К числу целей, требующих проведения деловой беседы, можно отнести, во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого, вызвать желание у другого человека или группы активно действовать, с тем чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами, создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы; во-вторых, необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников, В сравнении с другими видами речевой коммуникации деловая беседа обладает следующими преимуществами: - быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению целей; - повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе; - возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения и понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон. Беседа не монолог, а диалог, поэтому необходимо формулировать вопросы, определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника высказать свое отношение к изложенному мнению. Благодаря эффекту обратной связи, беседа позволяет руководителю реагировать на высказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т.е. с учетом цели, предмета и интересов партнеров, При проведении деловых бесед желательно следовать правилам эффективной речевой коммуникации. В то же время деловую беседу, как непосредственное взаимодействие двух ее участников ,нужно строить на основе следующих важных принципов: - сознательной настройки на уровень собеседника, учета содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи; - рациональной организации процесса беседы, что прежде всего означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, ибо пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного; - простоты, образности, четкости языка как условия доходчивости информации, следовательно, ориентации на собеседника; - тактичность, действительное стремление понять точку зрения собеседника, заинтересованность в перспективах ваших взаимоотношений.

Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть выделены три основные части: подготовка к пе­реговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ резуль­татов переговоров.

Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:

• анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);

• выбор стиля ведения переговоров;

• контроль климата ведения переговоров;

• определение тактики ведения переговоров;

• управление развитием ведения переговоров;

• оценка результатов и последствий переговоров.

Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определен­ные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удов­летворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше у вас вероятность достичь позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой сто­роны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров.

Переговоры могут вестись на межличностном уровне (между индивидами) и между группами лю­дей (например, переговоры между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух групп потребностей: групповых и индивидуальных.

Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществлять­ся преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество.

На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может ме­няться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот.

Оценка результатов и последствий переговоров. Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее:

• что именно было достигнуто;

• с чем были согласны обе стороны;

• какие вопросы остаются открытыми;

• какие шаги будут предприняты в дальнейшем;

• как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств;

• в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письмен­ной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.).

Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важ­но также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтитель­ным исходом переговоров является ситуация, при которой в выиг­рыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах: «Я выиграл — ты выиграл». В случае когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений.