4.3. Прикладні моделі оцінювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Серед різноманітних методів оцінювання потенціалу підприємства можна виділити прикладні моделі, які поєднують в собі декілька класифікаційний ознак.

◙ Індикаторний метод оцінювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними і соціальними стандартами

Для визначення рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства необхідно не лише володіти інформацією про показники діяльності підприємства, але й знати стандарти для порівняння. Існує безліч методів розробки стандартів (нормативів, еталонів). Серед них переважають експертні (бальні) методи оцінювання. Стандарти конкурентоспроможності потенціалу підприємства поділяють на дві групи: економічні і соціальні.

Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними стандартами проводиться щонайменше за п’ятьма, а саме: за ефективністю використання речових та інформаційних ресурсів; економічного простору, часу, технології та за рівнем доходів. При цьому увага зосереджується на таких індикаторах та показниках:

• індикатор використання ресурсів;

• індикатор використання праці;

• індикатор місткості ринку;

• індикатор дохідності;

• індикатор використання часового ресурсу.

Індикатор використання ресурсів (КР) – це співвідношення між коефіцієнтом доходів підприємства – К_дп та коефіцієнтом ресурсів підприємства – К_рп

, (4.1)

, (4.2) (4.3)

Ресурси авансовані ­– це вартість усіх наявних ресурсів підприємства, включно з усіма резервними робочими місцями, наднормативними запасами сировини, матеріалів, невстановленим обладнанням та устаткуванням, страховим фондом та фондом ризику.

Ресурси застосовані – це ресурси авансовані за виключенням ресурсів, що не використовуються у виробництві (резервні робочі місця, наднормативні запаси сировини, матеріалів, невстановлене обладнання та устаткування, страховий фонд та фонд ризику).

Фактор використання праці (КП_р) – це співвідношення чистого прибутку підприємства (ЧП_п) та вартості робочих місць підприємства (ВРМ_п).

(4.4)

Вартість робочих місць (фондоозброєність) – це співвідношення середньорічної вартості основних фондів та середньорічної кількості робочих місць.

Індикатор місткості ринку (К_м) – це співвідношення балансового прибутку підприємства (БП_п) і прибуткової місткості ринку даного товару (ПМР_т)

(4.5)

Прибуткова місткість ринку визначається сукупним грошовим попитом споживачів на товар за відрахуванням тієї умовної частини, яка спрямовується на відшкодування витрат на виробництво і реалізацію товару.

Індикатор дохідності (КД) – це співвідношення валового доходу підприємства у розрахунку на одного працівника, включно власників підприємства (ВДП_р), і аналогічного доходу, який отримується в комерційній сфері (галузі) діяльності в цілому по країні (К_омВДП_р):

(4.6)

Індикатор використання часового ресурсу (КЧ) – це співвідношення між часом, за який вимірюється отриманий валовий дохід підприємства (t_ВД), і часом, який необхідний для збільшення цього показника вдвічі (t_2ВД):

(4.7)

Наведені показники порівнюються з аналогічними нормативними або фактичними показниками конкурентів, що дає змогу оцінити індивідуальний рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними стандартами.

У розвинутих країнах велику роль в оцінці конкурентоспроможності потенціалу підприємства відіграють соціальні стандарти. Ця оцінка базується на результатах чотирьох рейтингів:

• рейтинг споживачів;

• діловий рейтинг;

• рейтинг престижу;

• міжнародний рейтинг.

Порівнюючи підсумкові бали оцінки рейтингів власних і рейтингів конкурентів, можна зробити висновок про конкурентоспроможність підприємства у соціальному плані. Якщо підприємство неконкурентоспроможне соціально, воно ризикує втратити і економічну конкурентоспроможність.

◙ Метод експертного оцінювання

Цей метод можна використовувати як один із варіантів оцінювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Вітчизняними науковцями розроблено методику оцінювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства із залученням експертів. Найбільш придатним є застосування даної методики для малих підприємств, які виробляють один вид продукції.

До експертних методів можуть залучатися: фахівці підприємства (директор, заступник директора з виробництва, заступник директора з економіки, комерційний директор, маркетолог), фахівці роздрібної торгової мережі, основні оптові клієнти. Експертам пропонується анкета з питаннями щодо конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Аналогічні анкети розробляються для підприємств-конкурентів.

В анкеті наведено показники для оцінювання в балах до 10 та визначено питому частку кожного показника. Оцінювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства пропонується здійснювати за показниками, наведеними в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Показники оцінювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Показники	Питома частка показника
Управління підприємством Цілі і стратегія Система мотивації Загальні цінності	0,5 0,25 0,25
Виробництво Стан та рівень використання виробничих потужностей Гнучкість виробничих ліній Якість організації виробництва Стан НДДКР	0,3 0,15 0,25 0,3
Маркетинг Планування, організація та контроль збуту Рівень охоплення Умови оплати Пряма реклама продукції Згадування в ЗМІ Участь у виставках	0,3 0,2 0,05 0,2 0,05 0,2
Персонал Вікова структура Рівень освіти Кваліфікація	0,2 0,2 0,6
Продукція Якість Ціна Технічні параметри Надійність і гарантійний термін Повнота технічного сервісу Забезпечення запчастинами Строк служби Унікальність Патент Торгова марка Упаковка	0,2 0,04 0,3 0,08 0,04 0,12 0,04 0,1 0,04 0,02 0,02
Фінанси Частина власного капіталу Фінансовий баланс Можливість отримання кредиту	0,3 0,4 0,3

Підсумки оцінювання за групами показників оформляються у вигляді зведеної таблиці або графіка, за якими робиться висновок про конкурентоспроможність потенціалу підприємства.

◙ Метод набору конкурентоспроможних елементів

Передбачає комплексне оцінювання складових конкурентоспроможності потенціалу підприємства (конкурентоспроможність продукції, конкурентоспроможність організаційної системи управління; конкурентоспроможність ресурсної бази та ін.).

Цей синтезований метод побудований на припущенні, що конкурентоспроможність продукції є головною складовою конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Алгоритм методу є таким:

- формується перелік показників або індикаторів, які беруться за базу оцінювання конкурентоспроможності конкретного виду продукції ( IND_j, де j = 1…m);

- експертним способом для кожного показника або індикатора встановлюються питома частка в оцінці за умови, що сума усіх питомих часток дорівнює 1 (Vaga_j, де j = 1…m);

- службою маркетингу підприємства-об’єкта оцінювання пропонується перелік підприємств з аналогічною продукцією, які є найближчими конкурентами.

Важливе значення для оцінювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства відіграє правильний вибір підприємств-конкурентів для дослідження. Існує декілька підходів до визначення таких підприємств.

• Вибір найближчих конкурентів. Наприклад, за умов олігополістичної конкуренції головним конкурентом може бути одне підприємство. Аналіз його діяльності може дати необхідну і достатню інформацію для розробки заходів протидії як у тактичному, так і у стратегічному аспектах.

• Вибір сильніших конкурентів (з більшою часткою ринку). Результати аналізу допомагають побудувати моделі конкурентної поведінки і розробити засоби їхньої реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером).

• Вибір підприємств, яким належить значна сумарна частка ринку (понад 50%). Аналіз дає змогу розробити як атакуючі, так і оборонні дії у різних кон’юнктурних ситуаціях.

• Вибір усіх діючих конкурентів у географічних межах ринку. Результати аналізу дозволяють розробити дії на перспективу.

• Вибір усіх можливих конкурентів. Крім діючих підприємств розглядаються усі потенційні конкуренти: підприємства, що будуються; підприємства, які можуть перепрофілювати власні виробничі потужності на випуск аналогічної продукції; інноваційні фірми; нові спільні підприємства.

На підставі отриманої інформації будують матрицю визначення конкурентоспроможності одиниці продукції підприємства – об’єкта оцінки.

За допомогою абсолютних значень обраних індикаторів або показників визначають ранги одиниці продукції (R_ij).

Обчислюють зважений на питому вагу індикатора загальний ранг одиниці продукції кожного підприємства, що бере участь у масиві оцінки:

(4.8)

Після встановлення загальних рангів визначають підприємство-лідер (L) та підприємство-аутсайдер (A) щодо даної одиниці продукції, а також діапазон відстані аутсайдера від лідера Dv:

(4.9)

Діапазон відстані аутсайдера від лідера дає уявлення про розмежування підприємств у конкурентному середовищі. Радіус кола лідерів чи аутсайдерів дорівнює чверті відстані аутсайдера до лідера. Графічна інтерпретація діапазону відстані аутсайдера від лідера може бути подана як на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Позиціонування на конкурентному ринку

Конкурентоспроможність одиниці продукції визначають за формулою:

КSор_іа = (Rang_A – Rang_i) / Dv (4.10)

Для визначення конкурентного статусу підприємства за всією номенклатурою продукції необхідно провести аналогічні розрахунки для всіх видів продукції, а потім звести отримані результати в підсумкову таблицю, в якій має бути також наявна інформація щодо структури виробництва продукції за проектною потужністю та активними обсягами продажу продукції для визначення резервів конкурентоспроможності.

Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства розраховується як середній ранг конкурентоспроможності за усією номенклатурою продукції.

Вважаючи конкурентоспроможність продукції за даною методикою основою конкурентоспроможності потенціалу підприємства слід не забувати, що до складу потенціалу підприємства входять такі важливі елементи, як виробничий, фінансовий, управлінський, інноваційний тощо потенціали, конкурентоспроможність яких слід враховувати при оцінюванні конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

◙ Вербальна модель оцінювання конкурентоспроможності

Описується послідовністю таких етапів, як характеристика ситуації на ринку; оцінювання стану і потенційних можливостей даної фірми; розгляд всіх фірм-конкурентів; формування варіантів можливих дій фірм-конкурентів, гіпотез про можливий розвиток становища на ринку, ролі і місця фірми-конкурента. Метод дає можливість провести глибокий системний аналіз фірми, її оточення, ринку, розробити необхідну стратегію. Недоліком є відсутність конкретних розрахунків і прогнозної інформації.

◙ Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) (рис.4.4)

Рис. 4.4. Матриця БКГ

Використання даної методики передбачає урахування життєвого циклу товару, який складається із чотирьох послідовних стадій:

• стадія задуму продукту;

• стадія впровадження на ринок;

• стадія зрілості товару;

• стадія занепаду.

Аналіз стадій життєвого циклу та конкурентоспроможності окремих видів продуктів, що виробляються підприємством, дозволяє визначити, з яких підрозділів чи виробництв вилучити ресурси, і яким їх передати. При цьому підприємство може застосовувати такі траєкторії-стратегії:

◙ траєкторія новатора – інвестування в розробку і вихід на ринок з принципово новим товаром – «зіркою» за рахунок коштів від продажу товарів – «дійних корів»;

◙ траєкторія послідовника – агресивна стратегія проти лідера, домінуючого на ринку виробництва «знаків запитання», з метою збільшення захопленої частки ринку з поступовим переходом товару у категорію «зірок»;

◙ траєкторія невдачі – недостатнє фінансування та слабкий захист від конкурентів призводить до переходу товару-«зірки» у категорію «знаків запитання»;

◙ траєкторія перманентної посередності – товар – «знак запитання» втрачає конкурентні позиції і переходить у категорію «собаки».

За наявності достовірної інформації достатньо матриця БКГ точно показує положення підприємства, однак, не визначає причин цього положення.

◙ Метод рейтингової оцінки

Використовується при порівнянні підприємств галузі чи регіону. Формула:

, (4.9)

де ПБК – підсумковий бал конкурентоспроможності,

Мі – бал підприємства за і-тим показником,

Ві – вага і-того показника,

дозволяє достатньо точно встановити місце досліджуваного підприємства стосовно конкурентів за умови достатньої інформації про них.

◙ Модель «Привабливість ринку – переваги в конкуренції» (рис.4.5)

Дозволяє визначити положення підприємства стосовно конкурентів, розробити подальші стратегії, однак, є статичною. За нею важко оцінити якісні характеристики конкурентоспроможності.

Рис. 4.5. Модель «Привабливість ринку – переваги в конкуренції»

◙ Матриця конкуренції М. Портера (рис.4.6)

Демонструє наочне структурування конкуренції, однак, не надає конкретних рекомендацій для досягнення конкурентних переваг.

Рис.4.6. Матриця конкуренції М. Портера

◙ Матриця Ансоффа “Продукт/ зростання ринку» (рис 4.7)

Призначена для виявлення конкурентних можливостей та розроби стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. При цьому основними факторами є товар и ринок.

Рис 4.7. Матриця “Продукт / зростання ринку»

Підставою для вибору однієї із стратегій є зниження рівня витрат, зростання обсягів реалізації товару або поєднання цих показників. При цьому доцільним є визначення загального потенціалу ринку певного товару. Він може бути визначений за формулою:

, (4.10)

де Q – загальний потенціал ринку;

n – число покупців конкретного товару при заданих умовах;

q – середнє число закупівель за рік;

p - середня ціна одиниці товару.

Приймаючи рішення про впровадження товару варто визначити загальну ймовірність успіху товару на ринку, яку можна розрахувати як добуток:

Якщо загальна ймовірність успіху товару на ринку є низькою, варто переглянути ідею його розробки.

◙ Тривимірна схема поля можливих стратегій Д Абеля (рис. 4.8)

Рис. 4.8. Поле можливих стратегій

Використання цієї схеми для вироблення конкурентної стратегії забезпечує одержання синергійного ефекту за рахунок оптимального поєднання додаткових споживчих властивостей продуктів, завоювання нових сегментів ринку та впровадження нових технологій.

◙ PIMS –аналіз

Метод дозволяє визначити вплив ринкової стратегії на прибуток і рентабельність із урахуванням таких факторів:

▫ капіталоємність – підприємства, які виробляють більш капіталомістку продукцію, є менш рентабельними у довгостроковому періоді;

▫ відносна якість продукції – продукція якісніша, ніж у конкурентів, забезпечує вищу рентабельність;

▫ продуктивність праці – забезпечує вищу рентабельність, особливо за умов, коли це не пов’язане із додатковими капіталовкладеннями;

▫ конкурентна позиція бізнесу – більша частка ринку, ніж у конкурентів, що забезпечує вищу прибутковість бізнесу;

▫ низькі витрати на виробництво одиниці продукції – витрати, нижчі, ніж у конкурентів, дозволяють забезпечити більший обсяг продаж і збільшити прибутки підприємства;

▫ вертикальна інтеграція – за умов стабільного ринку позитивно впливає на результати господарської діяльності підприємства;

▫ інновації - збалансована політика вкладень у нові продукти і розроблення нових ринків забезпечує прибутковість бізнесу як у довгостроковій перспективі, так і у короткостроковому періоді.

◙ Метод GAP – аналізу (аналіз стратегічних люків)

Завданням аналізу є встановлення розривів між наміченими маркетинговими цілями підприємства і його реальними можливостями (рис.4.9).

Рис.4.9. Графіки GAP – аналізу

Основні етапи GAP – аналізу:

• визначення основного показника діяльності (частка, ринку, виторг від реалізації, рентабельність і т. ін.);

• виявлення реальних можливостей підприємства в тимчасовій динаміці;

• визначення конкретних показників стратегічного плану, що забезпечать зростання частки на конкурентному ринку;

• встановлення розриву (стратегічного «люку») між плановими показниками і реальними можливостями підприємства;

• розроблення заходів для усування невідповідності між показниками.

◙ Графоаналітичні методи (квадрат потенціалу)

Графоаналітичний метод оцінювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства, дає можливість системно встановити кількісні та якісні зв’язки між окремими елементами потенціалу, рівень його розвитку та конкурентоспроможності і на підставі цього обґрунтувати та своєчасно реалізувати правлінські рішення щодо підвищення ефективності функціонування підприємства.

У найзагальнішому вигляді графічна модель потенціалу, призначена для проведення діагностики можливостей підприємства, має форму сфери. Але на практиці важко користуватися сферичною формою, тому висуваються пропозиції щодо спрощення графічної моделі до форми квадрату. І.Рєпіна [90, с.23] пропонує проводити рейтингову оцінку конкурентоспроможності підприємства за допомогою системи показників, об’єднаних у такі функціональ­ні блоки: 1. Виробництво, розподіл та збут продук­ції. 2. Організаційна структура та менеджмент. 3. Маркетинг. 4. Фінанси.

За іншою методикою [51] виділяються такі групи критеріїв:

1. Ринкова позиція підприємства. Рівень витрат. 3. Фінансова міцність. 4. Частка ринку

В основу розрахунку кінцевої рейтингової оцінки покладається порівнювання підприємств за кожним показником з чотирьох функціональних блоків з умовним еталонним підприємством або з реальним підприємством, що має ліпші результати на ринку. Таким чином, базою для рейтингової оцінки є не суб’єк­тивні думки експертів, а результати, досягнуті в реальній конкурентній боротьбі. Ранжування факторів та наявність їхніх кількісних характеристик (частка успіху, бальна оцінка) створюють певні можливості для підсумкової оцінки конкурентоспроможної позиції – або кількісної, або графічної (рис.4.10).

Фінансова міцність

Підприємство Б 3 Підприємство А

(лідер)

2

4

3

2

1

2

3

1

1

4

3

2

1

Рівень витрат

Ринкова позиція

Частка ринку

Рис. 4. 10. Приклад порівняння конкурентних позицій за квадратом потенціалу

Цей підхід відповідає практиці ринкової конкуренції, де кожний самостійний товаровиробник намагається за всіма показниками діяльності бути ліпшим за свого конкурента.

Чітко визначена мета і здійснення комплексу постійно діючих інноваційних, інвестиційних, маркетингових, організаційно-управлінських, кадрових заходів дозволять підприємству досягти, забезпечити і підтримати потрібний рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

◙ Метод SWOT – аналізу

Є одним з найпоширеніших інструментів аналізу позиції підприємства в конкурентній боротьбі і передбачає виконання певної послідовності дій.

• Ідентифікація та визначення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних і потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

• Ідентифікація та визначення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних і потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

• Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу – конкурентних переваг підприємства.

• Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Конкурентні переваги підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок за кожною позицією з оцінками підприємств-конкурентів

◙ Метод SPACE – аналізу

Є похідним від SWOT – аналізу та застосовується для оцінки сильних і слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

• фінансова сила підприємства (рентабельність інвестицій, динаміка прибутку, рівень фінансової стійкості);

• конкурентоспроможність підприємства (частка підприємства на ринку, конкурентоспроможність продукції, рентабельність реалізації продукції);

• привабливість галузі (рівень прибутковості галузі, стадія життєвого циклу галузі, залежність розвитку галузі від кон’юнктури ринку);

• стабільність галузі (стабільність прибутку, рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі, маркетингові та рекламні можливості).