- •Тотальное управление качеством
- •Глава 2. Эволюция методов качества.
- •Глава 3. Изменение в понятии (концепции) работы
- •Глава 4. Усовершенствование как процесс решения проблемы
- •Глава 5. Реактивное усовершенствование
- •Глава 6. Диагноз управления 7 шагами реактивного усовершенствования.
- •Глава 7. Проактивное совершенствование
- •3.”Случайно” (при удобном случае)
- •4.Верьте вашей интуиции
- •Мнение против факта
- •Лестница (уровни) абстракции
- •Многооценочная мысль против двухоценочной
- •Пример проактивного совершенствования: посещения клиента
- •Пять принципов посещения клиента Джорджа Фишера
- •Изучение опыта программы посещения клиента bbn
- •Глава 8. Применение проактивного совершенствования к разработке новых продуктов.
- •Глава 10. Cтратегии внедрения tqm
- •1.Стратегии внедрения tqm
- •2.Примерные стратегии внедрения tqm
- •3.Стратегия bbn по внедрению tqm
Глава 3. Изменение в понятии (концепции) работы
Модель на сбыт
ТУК учит, что понимание ожиданий покупателей и их выполнение является лучшим и единственным устойчивым средством для успеха в бизнесе.
С этой целью ТУК придает особое значение понятию “модель на сбыт”, которое сосредоточивает внимание на удовлетворении покупателя и считает это целью своей работы, в противоположность старому понятию “product-out”, которое основное внимание уделяет продукту как главной цели своей работы.
Традиционное понятие работы гласит, что работа выполнена, и выполнена хорошо, если продукт произведен согласно инструкции и работает в соответствии с рабочей характеристикой или стандартом. Это называется концепцией “product-out”, так как все внимание сосредоточивается на усилиях компании выпускать то, что считается хорошим продуктом (рис. 3-1).
Рис. 3-2. Концепция “модель на сбыт”
Концепция “модель на сбыт” гласит, что каждый служащий имеет покупателей. Компания имеет, конечно, внешних покупателей и их необходимо удовлетворить; однако, каждый человек в компании, неважно как далеко он находится от внешних покупателей, также имеет их. Нынешний известный лозунг ТУК “следующий процесс - ваш покупатель” означает, что каждый этап продукта или услуги должен удовлетворять или обслуживать все последующие процессы. Поэтому, внутренние покупатели (следующие процессы) имеют такое же важное значение, что и внешние. Кто бы ни использовал продукт вашей работы - это ваш покупатель. Действительно, каждый человек может иметь много покупателей (и быть покупателем многих других). Концепция “мораль на сбыт” удерживает ваше внимание на удовлетворении покупателя: человек, с которым ты сейчас разговариваешь - твой покупатель и ты должен постараться удовлетворить этого человека.
Идеалом ТУК является привлечение целой компании к концепции “market in” и охват всех ее служащих на всех уровнях. Конечно же, требования покупателей меняются, поэтому вам потребуется обратная связь с покупателями и процессы, способные улучшить продукт со временем - его характеристики, то, как он работает и способ его производства. Японцы называют этот процесс усовершенствования “Kaizen”. Концепция “market in” включает в себя идею процесса усовершенствования для налаживания работы и для того, чтобы продукт производился так, как этого требуют изменяющиеся потребности покупателя.
Почему “market in” необходим? Концепция “product out” придерживается теории Тейлора о разделении труда: некоторые люди занимаются стандартными процессами, а другие работают над усовершенствованием. “Мarket in” пытается исключить эту концепцию разделения труда. Вместо этого, “market in” включает двойную функцию работы; т.е. каждый выполняет как обычную ежедневную работу, так и работает над усовершенствованием. Недостатком теории Тейлора о разделении труда является то, что она не позволяет реагировать достаточно быстро на удовлетворение потребностей покупателей в сегодняшнем развивающемся быстрыми темпами изменяющемся мире. Ключевой фразой здесь является “быстрое изменение” - потребностей к персоналу, общества вокруг вас, денежной системы и международной геополитической ситуации - и такое изменение часто является непредвиденным. Как показано на рис. 3-3 ТУК можно представить как управление перед лицом быстрых изменений.