3.”Случайно” (при удобном случае)

Когда профессор Шиба работал в компании по производству полупроводников в штате советников по проведению посещений клиентов, вопрос зашёл о том, какие компании посетить. Несколько дней он размышлял об этом. В этот период его пригласил на обед профессор МИТа фон Гиппель, где он высказал свою концепцию ведущего пользователя. Профессор Гиппель изучает склонность пользователя к новаторству в диапазоне от активного рационализаторства до запоздалого внедрения. Беседа об этом дала возможность профессору Шибе посоветовать своей компании, кого посетить. Возможность не была чисто случайной. Уже сосредоточив внимание и восприимчивость, профессор Шиба смог воспользоваться подвернувшейся возможностью.

Если вы сосредоточитесь на том, что вас интересует, вы найдёте нужную информацию. Это и есть принцип случайности. Восприимчивость к проблеме, результат концентрации на всём, что её окружает, поможет вам заметить и извлечь выгоду из неясных, но ценных возможностей. Луи Пастер говорил: ”В области наблюдения шанс благоприятствует только подготовленным умам”. Ещё есть старая поговорка: “Я верю в дачу - чем усерднее я работаю, тем больше мне везёт”.

4.Верьте вашей интуиции

Профессор Шиба рассказывает следующую историю:

“У меня была возможность работать и жить с рабочими (от 1 до 6 месяцев) в 10 странах. Данные, собранные мной, были логическими, включая такую информацию, как выработка в час и т.д. Интуитивно же, я почувствовал, что-то в стиле приёма пищи. Различные группы людей ели вместе, и, хотя это не было запланировано, я стал собирать данные об этом.

В Индии иерархия полностью диктует, кому есть вместе. В Японии это было смешанно”.

Опыт обеспечивает богатство знаний, многие из которых непроизвольны (подсознательны) - когда звенит будильник интуиции, обратите на него внимание. Как говорил Пуанкаре “ С помощью логики мы доказываем, но именно интуиция помогает нам обнаружить (открыть)”. Даже до того, как логика докажет что-то, интуиция уже помогает понять часть этого. Поэтому не собирайте только те данные, о необходимости которых диктует логика. Также собирайте информацию, которую интуиция отмечает как в 1000 ажную.

Рис.7-5. Проактивное и реактивное совершенствование

Порядок следования от проактивного к реактивному совершенствованию, описанный в главе 5, показан на расширенной модели WV , начиная с А при проактивном исследовании проблемы. Всякий раз, когда формулируется проблема, кончающаяся на Е, выполняются 7 шагов QC, начиная с В. (Разработка ориентиров часто имеет такие шаги: проактивно обнаружить слабое место и реактивно его исправить.) При наличии нового стандарта, С, цикл SDCA (Стандарт - выполнение - проверка - действия) можно выполнять, начиная с D . Отсюда и далее, циклы SDCA и 7 шагов прослаиваются, как показано на первых двух рядах модели WV.

Однако, при типовом планировании или разработке продукта ситуация на ранней стадии проактивного совершенствования от А до Е обычно не ведёт сразу к шагам QC и реактивному совершенствованию.

Продукт или система должны быть разработаны до того, как может быть начато совершенствование. В этом случае направление идет от А к Е и через остальную верхнюю линию расширенной модели к F.

Есть несколько процессов проактивного совершенствования, которые имеют стандартные шаги. Глава 8 объясняет эти шаги при оперативном определении клиента, пользуясь диаграммой WV . Частая доработка из-за мнения клиента, развёртывание функции качества (QFD) подобным образом, имеет приблизительно стандартизованные шаги. Практика, ориентированная на разработку продукта, подобно “от 6 до 60 шагам” Моторолы или Процессу Улучшения Качества компании Ксерокс, является похожими стандартизованными проактивными методами. (и в них всё больш 1000 е включается реактивная практика).

Хотя пока ещё нет стандартных шагов для проактивного совершенствования а TQM, некоторые весьма полезные инструменты существуют. Некоторые из них, используемые в этой книге, описаны ниже.

1. Согласуйте тему. Начните с тщательного рассмотрения и группового соглашения о соответствующей для обсуждения теме. Для 7-шаговой реактивной деятельности “ тема” - гораздо острее сфокусиро-

вана и требует числовых данных, например, “Сократите процент ассортиментных товаров, доставляемых после обещанного срока на 30% в течение 4-х месяцев.”

“Тема” для формулировки проблемы, используя метод KJ, достаточно широка и требует больше данных субъективного языка, чем числовых, например, “Что клиентам не нравится в нашем обсуждении?” Во многих других типах дискуссий и споров всё собрание может быть проведено без точного соглашения по обсуждаемой теме.

3. Сгруппируйте похожие данные. Команда работает дальше по группировке фактов похожих, как говорит интуиция, друг на друга. Написать высококачественные факты трудно, хотя новички часто не распознают эту трудность.

Группирование фактов тоже трудное дело, поскольку новички находят более лёгким группировать с помощью логической классификации. Такие люди спрашивают: “Нужно группировать индивидуально или коллективно? Что если запутаемся, собирая и разбивая одни и те же группы?” Этот вопрос указывает на менталитет с двойной оценкой, который нужно изменить на многооценочный. Ответ в том, что каждая карточка находится в группе карточек на различном расстоянии от других. Высказывания логичны. Умелые пользователи этого способа пытаются создать мысленный образ. Интуиция - это образ. Передвижение карточек позволяет увидеть альтернативную группировку.

Потребность в устном обсуждении удивительно мала, в любом случае, оно было бы скорее логическим, чем интуитивным. Шойи Шиба говорит “Вербальные высказывания типа “Мне не нравится эта карточка в данной группе” деструктивны. Не думайте головой - думайте руками. Прислушайтесь к фактам - это голос клиента. Нет методики выбора фактов. Умение должно прийти через практику и опыт.” Нет и правильного от 1000 вета, есть только лучшие пути. Рассмотрите, как бы это было показано на видео - там бы объяснили работу, показывая образ человека, метущего пол, стоящего за конвейером, сидящего за столом.

Расположите группы и покажите связи между ними. Иерархии групп затем располагаются на странице так, чтобы ясно показать внутреннюю структуру группы и связь между ними.

Среднее и стандартное отклонение.

Сформируйте группы данных.

Диаграмма сходства (KJ метод)7. Инструмент, который структурирует детальные данные в более общие выводы. Используемый для обеспечения первоначальной структуры при исследовании проблемы. Часто структурирует ответы на вопросы типа “Что?”, например, “ Что происходит в сложной ситуации?” Диаграмма матрица. Для отношения множественных альтернатив к множественным последствиям каждой. Часто используется для ответа на вопросы “Какой?”, например, “Какие вещи мы должны делать, чтобы удовлетворить потребности клиента?” ередь являются средством для более общей цели. Структурирует ответы на вопросы “Как?”, например, “Как мы делаем то, что выбрали?” Матричный анализ данных.Математический анализ числовых данных в виде матриц, например, “Где в данных мы находим различные структуры?” Существует много методов, часто называемых многоэлементным анализом, включая группы, множественные регрессии и основной компонентный анализ.

Рисунок 7- 7. 7 инструментов управления и планирования

Таблица 7- 3. 7 инструментов управления и планирования относительно PDCA, 7 шагов QC и 7 инструментов QC

( A ) PDCA	( B ) 7 шагов QC	( C ) 7 инструментов QC	( D ) 7 инструментов управления и планирования
Планируйте	Выберите тему. Соберите и пранализи-руйте данные. Проанализи-руйте причины.	Проверьте таблицу, график, диаграмму Парето, гистограмму, диаграмму разброса, диаграмму “причины-следствия”, контрольную карту	KJ метод Диаграмма связей Матричная диаграмма
Выполняйте	Планируйте и проводите решение.		Древовидная диаграмма Матричная диаграмма Диаграмма-указатель PDPC диаграмма
Проверьте	1000 Оцените результаты.	Проверьте таблицу, график, диаграмму Парето, гистограмму, диаграмму разброса, диаграмму “причины-следствия”, контрольную карту

Действуйте	Стандартизируйте решение. Обдумайте процесс(и следующую проблему)		Диаграмма-указатель PDPC диаграмма KJ метод
(Обеспечивает повторение)	(Обеспечивает шаги)	(Обеспечивает инструменты)	(Обеспечивает инструменты)

Как правильно предполагает таблица, существует континуум между проактивными и реактивными методами. Вероятно, ненужно сначала обучать 7 инструментам управления и планирования как составной части общего учебного курса по реактивному совершенствованию, но они являются полезными в реактивном контексте. Матричные диаграммы для выбора темы и решения, и планирования действий могут быть четвёртым наиболее полезным инструментом после диаграмм Парето, диаграмм “причины-следствия” и графиков. Один из способов выбрать “семи шаговую” тему - это с помощью неструктурированных интервью с клиентами, KJ для создания обзорных вопросов и обзор того, что заботит клиентов. Решения, которые требуют координации среди нескольких групп (например, перестройка административного процесса) - естественное применение диаграмм указателя и PDPC.

Предыдущие примеры предполагают, что некоторая деятельность по реактивному совершенствованию (исправление существующих явных дефектов) может в нескольких шагах быть проактивной (использования доступных в изобилии языковых данных для установления направлений в пока ещё непроверенных операциях). Механически, это обнаруживается в том, что структура некоторых из 7 шагов QC хорошо поддерживается 7 инструментами QC (шаги 2,3 и 5), а другие (шаги 1,4,6 и 7) не имеют инструментов QC, но имеют некоторые инструменты управления и планирования.

МРМ (много отборочный метод)

Информация часто поступает как языковые данные из нескольких источников: отклики клиентов на обзоры, расшифрованные записи о посещении клиентов или TQM, или синтезированные результаты множественных KJ диаграмм. Любые из них могут привести к десяткам и сотням утверждений. Много отборочный метод МРМ есть методология для просеивания этих утверждений до управляемого количества. ⁸ Джиро Кавакито создал этот метод вместе с KJ методом. Подобно последнему, МРМ использует факты или идеи.

Существует два принципа уменьшения количества данных: усиливая сильные и устраняя слабые стороны. МРМ следует первому принципу - сосредоточится на важности данных, имеющих отношение к теме. Идея МРМ имеет некоторое сходство с теорией У. МакГрегора.

Таблица 7-4 показывает процесс МРМ. Первая стадия - подготовка - включает разминку, обсуждение темы и выбор лидеров.

Во время второй стадии - неограниченного подбора - члены команды маркируют утверждения, которые будут вероятными для окончательного рассмотрения. Каждый участник группы отмечает всё, что кажется ему важным. Неотмеченные утверждения не обсуждается. Существуют несколько попыток отбора, постепенно уменьшая выбор. Постоянно проверяя список утверждений и маркируя их, члены команды достигают согласия о самых важных, не затрачиваявремени на обсуждение. На третьей стадии - фокусированного отбора - от 20 до 30 % предыдущего материала будет выброшено из окончательного отбора. Каждый участник имеет ограниченный выбор для обозначения окончательных кандидатов. К этому времени каждый уже рассмотрел оставшиеся утверждения по несколько раз, и все готовы сосредоточится на самых важных.

МРМ - не просто голосование. Каждый участник помечает утверждение по очереди. Если участников шесть, выбирается шесть утверждений. Можно повторить процедуру, пока 12 утверждений не будет выбрано.

После МРМ карточки используются для любой специфической цели. Например, диаграмма KJ может суммировать найденное для преъявления менеджеровской груп 1000 пе, или древовидная доаграмма может структурировать результаты, если отобранные карточки, например, представляли требования клиентов.

Таблица 7-4. Процесс МРМ

Стадия	Шаги
Подготовка	Разминка Обсудить тему
Неограниченный подбор	Выберите карточки Сосчитайте выбранные карточки
Сфокусируйте отбор	Выберите карточки по очереди

Семантика

TQM для старших руководителей подчёркивает выбор направления и проактивные методы, которые, в свою очередь, используют языковые данные. Например, юольшинство данных, используемых в бизнесе, включая относящиеся к проактивному совершенствованию, - образные данные (“Мне нравится чувство скорости”) или, в случае, лингвистические данные (“Мне хочеися быстрый, недорогой автомобиль”). Пользователи и клиенты редко специфизируют в количественных терминах, что необходимо компаниям для удовлетворения их нужд, например, “Мне нужно 3 литра сжатия в двигателе и 280 футо-фунтов вращающего момента на задних колёсах”.

Точно также какстатистические методы выкапывают основные факты из численных данных для реактивного совершенствования и управления процессом, так и семантические иетоды служат основой для обнаружения основных данных среди языковых.

⁹ Семантика есть научное изучение отношения между языком и реальностью. Семантика даёт ряд инструментов, которые помогают уточнить лингвистические данные. Концепции семантики используются во многих случаях; они помогают очистить даже числовые данные.

Семантика для преодоления двойственной функции языка

В области семантики различают два вида языка: эмоциональный язык и язык сообщений. Эмоциональный язык используется для передачи волнующей информации (“Мы только начали борьбу!”). Язык сообщений, используется для передачи информации, которую можно подтвердить (“Мы отправили пять компьютеров до полудня сегодня”). Обе функции языка важны.

В бизнесе эмоциональный язык важен для передачи энтузиазма и поддеожки персонала (“руководство через качество”); для нормальных отношений с коллегами (“ваша идея очень хорошая, но у меня ещё одно предложение”); для оценки (“О! Что вы для меня сделали!”); для достижения личного счастья (“Я бы хотел проводить с вами больше времени”). Однако, чтобы понять, что происходит в сложном бмзнесе или рабочей ситуации, вам нужна логическая, а не эмоциональная информация на языке сообщений.

Чтобы избежать явления “мусор заложишь - мусор получишь”, необходимо осознать, что большая часть доступной информации первоначально - на эмоциональном языке. (“Я теперь не могу работать с этой машиной”). Подобным образом, эмоциональный язык часто используется для выражения скрытых требований (“Мне жаль, но я забыла ключи от машины”). Вы должны превратить эмоциональный язык в язык сообщений, если хотите понять ситуация для того, чтобы её улучшить

(“Рычаг управления справа, а я левша”). Таблица 7-5 сравнивает несколько примеров эмоционального языка и языка сообщений.

Таблица 7-5. Сравнение эмоционального языка и языка сообщений

Эмоциональный язык и ключевой вопрос для перевода	Язык сообщений
Бухгалтеров не касаются важные аспекты нашего бизнеса. [Что заставляет вас это почувствовать?]	Бухгалтеры не дали нам правила учёта соблюдать которые требует от нас руководство.
Продавцы лгут клиентам, чтобы получить заказы. [Какое доказательство этому у вас есть?]	Продавцы обещали поставку не подтвердив, сможет ли продукт быть доставлен вовремя.
Инженеры живут в башнях из слоновой кости. [Что заставляет вас так думать?]	Разработчик продукта упустил характеристики, требуемые клиентом, четыре раза.

Перевод правой ча d45 сти таблицы 7-5 всё ещё можно улучшить (как вы вскоре увидите), но первый большой шаг был проделан: перевод эмоционально заряженного языка в более объективный язык сообщений. Сотрудничество с человеком, сделавшим заявление (высказывание), делает перевод достоверным. Механического перевода недостаточно: происходит совместное изучение, когда один человек переводит другого. Особенно, когда убирается эмоциональный язык, процесс уточнения языковых данных напоминает игру “найди спрятанный факт”. Огромное количество переживаний может обнаружиться даже в огромной области одного человеческого высказывания. Совместное изучение включает обнаружение способа выражения части этих переживаний простым и чисто информативным способом.

Например, разрабатывая продукт, удовлетворяющий клиента, сначала попросите его или её вербально описать их образ или представление об этом продукте. Словесное описание, вероятно, будет эмоциональным языком (“Мне нравятся быстрые красные автомобили”). Это высказывание должно из словесного быть преобразовано в измеряемые параметры, которые будут использованы при разработке и покупке реального продукта. То есть, словесные данные клиента должны быть превращены в детальные спецификации компонентов, требуемых клиентом. Эти спецификации - на языке сообщений.

Аналогично, если машинный оператор отмечает, что “с этой машиной ужасно работать”, или исполнительный директор говорит: “Я не уверен в той части годового стратегического плана, которая содержит анализ конкуренции”, вы бы использовали понятия семантики для превращения эмоционального языка в язык сообщений. Только тогда вы могли бы улучшить проектирование механизма или процесс работы. Используйте понятия семантики для превращения эмоций в данные, которые точно отражают реальность, и описывают реальность на языке сообщений.

Семантические понятия могут также перекинуть мостик (связать) от сообщений к ясным образам на эмоциональном языке. Если сообщение говорит: “Мы должны уменьшить дефекты на 68 % в год за период от 1988 до 1992 года, чтобы догнать конкурента”, вы можете обратиться к персоналу эмоционально: “Шесть Сигм к 1993 году”¹⁰ Если детальная разработка нового автомобиля выражена на языке сообщения, вы можете превратить её эмоциональным языком в образ, используемый при маркетинге нового автомобиля (Сверкающий красный автомобиль, с откинутым верхом, несётся по равнине под открытым небом, на переднем сидение - мужчина и женщина, их волосы треплет ветер ...).