Глава 4. Усовершенствование как процесс решения проблемы

Рис. 4-1. Управление посредством процесса.

Управление посредством процесса действует следующим образом. Сначала поставим цель и затем разработаем план внедрения для выполнения цели, включая назначение людей, необходимых для выполнения задачи. Разработаем систему оценки (измерения) того, выполняете ли вы план и получаете ли желаемые результаты. Затем выполним задание, следя за соблюдением плана и результатами. Имея эту информацию, проанализируем, почему вы не смогли соблюдать план внедрения или почему план не работал, и используем этот анализ для пересмотра цели, плана внедрения и плана оценки (измерения). Особое внимание уделяется изменению ввода (входных параметров) для осуществления желаемых результатов. Результаты (выход) важны для понимания того, как работает процесс.

Совершенно очевидной при таком подходе особого внимания на процесс является идея, что любая деятельность может быть усовершенствована, если систематически планировать усовершенствование, понимать существующую практику, планировать решения и обеспечивать их выполнение, анализировать результат и его причины и вновь повторять этот цикл. TQM применяет этот научный подход как с целью усовершенствования процесса всей компании для удовлетворения потребностей заказчиков, так и для усовершенствования способностей отдельных членов коллектива или группы людей. В дальнейшем в этой книге мы будем давать примеры процесса как способа сделать обучение и усовершенствование более эффективным, упростить обучение, уменьшить несхожесть результатов, развить интуицию и творчество, улучшить способность предсказывать будущее. Само TQM можно представить как процесс помощи компании в обучении и совершенствовании - превращать неуправляемые процессы в управляемые.

Тема управления посредством процесса или, говоря шире, особое внимание к процессу постоянно возникает в понятии TQM. Менеджерам необходима такая идея для понимания и улучшения их повседневной работы. Менеджеры должны уметь рассматривать усовершенствование как процесс для того, чтобы обеспечить руководство и поддержку подчиненных, вовлеченных в различную деятельность, направленную на усовершенствование. Работа менеджера заключается в организации усове 1000 ршенствование как процесса решения проблемы.

Модель WV непрерывного усовершенствования.

TQM использует фразу непрерывное усовершенствование для выражения идеи усовершенствование как процесса решения проблемы. Непрерывное усовершенствование основано на двух основных целей: систематизированное (или научно обоснованное) и повторяющееся усовершенствование.

WV модель отображает общую форму решения проблемы как чередование мысли (размышление, планирование, анализ) и опыта (получение информации из реального мира, например, через интервью, эксперименты, численные измерения). Путь во времени между этими двумя уровнями образует форму W, затем V отсюда и название WV.

Три типа усовершенствования - управление процессом, реактивное усовершенствование и проактивное усовершенствование, - описаны ниже. Управление качеством началось в США в 1930 годах. и в Японии в 1950 годах. Реактивное усовершенствование было добавлено в 1960 и 1970 годах, а в 1980 гг. последовало проактивное усовершенствование. Контроль за процессом. Предположим, что у вас есть эффективный стандартный процесс для выполнения какой-либо работы или производственной функции. Вы должны управлять процессом, чтобы быть уверенным, что он работает как надо, и вернуть его к нужной операции если он дает сбой. Предположим, рабочий строит диаграмму своего процесса на контрольном графике, как показано ниже. На рисунке результаты процесса вычерчиваются слева направо во времени; результирующий график выдает и те результаты, которые превосходят определенный предел приемлемости.

Таким образом, метод заключается в том, чтобы иметь стандартный процесс, использовать его для проверки того, отвечает ли продукт спецификации, а затем действовать, чтобы привести процесс обратно к стандарту. Идея отражена в виде цикла, так как стандарт используется непрерывно, поскольку производственная процедура непрерывна. Этот цикл контроля или поддержания операции хорошего процесса известен как контроль за процессом. Система слежения за контролем процесс включает использование проверки и некоторые инструменты 7 QC (Quality Control -7 шагов контроля за качеством). Сам контроль за процессом описан полнее

Реактивное усовершенствование. Следующий этап WV модели относится к усовершенствованию слабого процесса. Предположим, что у вас есть процесс который является недостаточно хорошим - многие точки выходят за контрольные пределы. Положим, если даже рабочий корректирует процесс в соответствии с руководством, он снова и снова получает результаты, которые выходят за рамки контрольных пределов. С процессом явно что-то не в порядке.

Эти шаги, известные как 7 шагов контроля за качеством (7 QC) или 7 шагов являются стандартной методологией для усовершенствования слабых процессов. Этот подход известен как реактивное усовершенствование, так как он реагирует на уже существующие слабые моменты. Заметим, что для успешного усовершенствования последние несколько шагов являются циклом SDCA (стандарт, использование, проверка, реакция) для работы и усовершенствования. 7 шагов контроля за качеством и более сложные статистические приемы, такие как многовариантный анализ и экспериментальный дизайн, тоже часто используются для реактивного решения проблемы. Более детально это будет обсуждено в главе 5.

Проактивное ускорение. Во многих ситуациях вначале вы не имеете четкой идеи о специфически не 1000 обходимом усовершенствовании. Скорее вам надо выбрать направление для вашей компании прежде чем начать деятельность по усовершенствованию. Например, вам, возможно, нужно решить, что хочет потребитель, какой продукт разрабатывать или какие процессы требуют усовершенствования больше всего. К этой ситуации обращена последняя часть WV модели, известная как проактивное усовершенствование (смотри рисунок 4-6).

Рис. 4-7. Три вида данных для решения проблемы Внимание к нескольким особо важным моментам

WV модель указывает на другой важный аспект систематизированного усовершенствования: внимание к нескольким особо важным вопросам, которые, если вы их улучшите, больше всего повлияют на ваш бизнес. На каждом этапе WV модели и при каждом повторе у вас будет много проблем и усовершенствований, из которых нужно выбрать. Сосредоточьтесь лишь на нескольких самых важных вещах, которые будете усовершенствовать, и обеспечьте максимальную эффективность принятых действий. Существует много возможностей для усовершенствования, но ресурсы их выполнения ограничены. Более того, опыт показал, что лишь немногие из предпринимаемых действий имеют значительный эффект. Следовательно, необходимо работать только над теми усовершенствованиями, которые являются критическими для будущего компании и дадут наибольшую отдачу. TQM использует текущее и будущее удовлетворение потребителя в качестве руководства к принятию решений о продуктах, работе и системах компании, - выделяя лишь некоторую деятельность, которая наибольшим образом воздействует на успех бизнеса. Повторяющееся усовершенствование

В WV модели очевидной является идея повторяющегося усовершенствования - циклическое движение назад 1000 для работы над следующей проблемой или продолженного усовершенствования уже улучшенного процесса. Это известный цикл PDCA (plan - планирование, do - действие, check - проверка, act - исполнение) TQM (смотри рисунок 4-8). Цикл PDCA был внедрен в японский контроль за качеством Демингом (W.E. Deming).

Планирование:	Аналитически и количественно определяете, что является ключевыми проблемами у существующего процесса или деятельности, и как они могут быть скорректированы.
Действие:	Применить план.
Проверка:	Аналитически и количественно подтвердить, что план работает и приводит к улучшенным показателям
Исполнение:	Соответствующим образом видоизменить предыдущий процесс, составить документацию пересмотренного процесса и его использование.

PDCA символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом, и повторение цикла усовершенствования много раз.Если вы плывете на лодке с намерением пересечься с другой лодкой, вы периодически пересчитываете курс к цели. каждый раз вы проводите вычисление самым лучшим доступным вам способом.

При этом вы не следуете первоначальному курсу без коррекции до тех пор пока не достигнете цели. Вы понимаете, что хотя с самого начала пытались наилучшим образом вычислить курс к цели, эта цель может двигаться непредвиденным образом, течение и ветер могли сбить вас с курса. Вы следуете принципу поиска непрерывной обратной связи относительно положений вашего и цели в связи с курсом.

В бизнесе, однако, люди иногда думают, что они могут разработать правильный план или процедуру для удовлетворения требований бизнеса без коррекции и обратной связи.

Рис. 4-9. Цикл PDCA для постепенного и резкого усовершенствования

Цикл PDCA является методом рассмотрения проблем любого размера, включая и те, которые превосходят объем 7 шагов. TQM четко определяет различные методы, необходимые для достижения постепенного и резкого усовершенствований. Мы называем их PDCA₁ и PDCA₂ (см.рис. 4-9).

Контроль за процессом (управление процессом)

Этот раздел содержит краткий обзор некоторых принципов контроля за процессом. Здесь нет ничего нового, все идеи выразили Shewhart, Deming, Ishikawa (Шухарт, Деминг, Ишикава) и другими специалистами в области статического управления процессом. По этой теме существует масса литературы.

Однако, немногие старшие менеджеры, особенно если они не прошли через производственную сферу организации, знакомы с основными концепциями управления процессом. Даже если они знают, что управление процессом существует но не могут себе представить, что он может быть применим вне производственной области. В действительности, управление процессом применяется не только к производственным процессам. Он может быть также и 1000 спользован в процессах преподавания обучающих курсов, выписывания счетов, приема на работу, прогнозирования еженедельной наличности, ежемесячных финансовых отчетов, обслуживания сервисных заявок, прогнозирования потребностей телекоммуникационных мощностей, разработки документации изделий или корпоративного бюджетного финансирования. Фактически, управление процессом может применяться к любому процессу, который повторяется и может быть измерен; другими словами, управление процессом может быть применимо к большому числу разнообразных задач. Управление процессом может применяться независимо от длины цикла процесса или трудности задачи.

Серьезное понимание принципов управления процессом улучшит понимание каждого человека о PDCA и о принципах TQM, утверждающих, что систематизация и повторяющиеся усовершенствования имеют значение для любой сферы бизнеса. Кроме того, такое глобальное восприятие поможет менеджерам понять, что основой творчества является разумное применение изученных методов в их работе.

Коротко рассмотрим главные принципы управления процессом, которые должен понимать каждый менеджер:

• Потребитель должен определить желаемую продукцию.

• Использованный процесс определяет фактическую продукцию.

• Фактическая продукция неизбежно имеет отклонения (вариантность, разновидности).

• Проверка является плохим первичным методом контроля.

• Для удовлетворения желаемых требований к продукции уменьшите вариантность (расхождения) фактической продукции путем нахождения и устранения вариантности в процессе.

Эти принципы детально описаны ниже.

Потребитель должен определять желаемый конечный продукт. Целью процесса производства должно быть удовлетворение потребителя, будь то внешнего или внутреннего. Следовательно, требования заказчика должны определять желаемый конечный продукт процесса компании - вы должны знать, что потребителю нравится и вам нужны надежные количественные измерения того, что нравится потребителю. В главах 7 и 8 подробно рассматривается как услышать, интерпретировать и количественно определить “голос потребителя”. На рисунке 4-10 этот голос потребителя определяет верхний и нижний пределы характеристики (USL и LSL) для производственных результатов; результаты вне этих пределов являются дефектными и должны быть забракованы и переработаны. Заметим, что на рисунке голос потребителя находится вне процесса, и фактически, независим от него.

Использованный процесс определяет фактическую продукцию. Как показывает рисунок 4-10, фактически произведенные результаты обусловлены процессом и его входными ресурсами, а не голосом потребителя или пределами характеристик. Если у вас есть процесс, который производит конечные продукты в рамках определенного ряда, эти конечные продукты не превысят этих рамок независимо от пожеланий заказчика.

Рис. 4-11. Взаимодействие между циклом SDCA и циклом реактивного усовершенствования PDCA

Рис. 4-13. Оптимальный баланс между понятиями слишком мало и слишком много процесса

Где-то на горизонтальной оси лежит точка баланса между понятиями: слишком мало и слишком много процесса. Эта точка, где компании получают значительное финансовое вознаграждение от процесса, например, узнают как быстрее вывести продукт на рынок. Задача менеджера в том, чтобы разумно использовать процесс и научиться получать максимальную эффективность благодаря разумному использованию процесса. Для большинства компаний безопасно блуждать в направлении продолжения процесса еще несколько лет. Рисунок 4-14, от Ишикавы (Ishikawa), показывает японскую точку зрения на отношение между процессом и новаторством.

В США компании обычно имеют историю случайных прорывов, основанных на новаторстве с периодами статус-кво в промежутках. В Японии компании тоже имеют иногда прорывы, но в промежутках они заняты непрерывным усовершенствованием. Как показано на рисунке, если два подхода начинаются с одного уровня на левой стороне рисунка, со временем японский подход приводит к значительному преимуществу. Так как оба подхода включают прорыв, источником японского преимущества является непрерывное усоверенствование⁸. Американский подход проигрывает, так как не включает непрерывное усовершенствование В последнее время японские компании используют дополнительные прибыли от непрерывного усовершенствовании, инвестируя их в методы разработки систем инноваций и прорывов⁹. Компании, которые не исправляют дисбаланс между новаторством и реактивным усовершенствованием остаются все дальше и дальше позади.