5. Діловий комплексний аналіз (pims)

Обґрунтованість стратегічних рішень, що ухвалюються, багато в чому визначається повнотою і достовірністю використовуваної інформації. Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект РІМS (Profit Impact of Market Strategy ─ вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембриджі (штат Массачусес), який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про досвід функціонування понад 3000 фірм Північної Америки і Європи зі 100 стратегічних факторів. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична посилка проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного положення визначається загальними для всіх виробництв факторами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій». Найсуттєвішими з них є:

1. Капіталоємність. За рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності і прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, виміряною показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка ринку відносно основних конкурентів забезпечує і вищий відносний прибуток і потік прибутків.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвиненою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень в НДЦКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов'язані, тому в проекті значна увага приділяється побудові емпіричної залежності, що відбиває ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки подані у вигляді двовимірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів (якісних характеристик) факторів, що розглядаються. Такими факторами є, наприклад, ціна ─ якість, рівень якості ─ частка ринку, рівень якості ─ інтенсивність інвестицій, частка ринку ─ прибуток на інвестиції тощо. В клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій та інші показники, які потім можуть бути скореговані відповідно до даних підприємства в діалоговому режимі. Одна з таких матриць наведена в табл. 2.16.

Таблиця 2.16 ─ Залежність величини прибутку від частки ринку

	Частка ринку, %
	менше 7	7-15	15-23	23-38	Понад 38
Прибуток від інвестицій, %	10	16	21	23	33

Вважається, що СОБ, які мають більш високу частку ринку, характеризуються і більш високими прибутками (до вирахування податків) від інвестицій, розрахованими в грошовому або відсотковому виразі.

Вірно і зворотне твердження того, що втрата частки ринку призводить до скорочення прибутків від інвестицій. Однак деякі дослідники показали, що висока частка ринку не завжди забезпечує велику прибутковість. Фірми, які продають товари вищої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі прибутки, навіть якщо вони не мають великої частки ринку. Самі творці PIMS стверджують, що найважливішим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію вищої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і до багатьох інших стратегічних задач, потрібно ставитись з обережністю, враховуючи її взаємозв'язок з іншими задачами. Тому часто ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку.

Компанія з високою часткою ринку має можливість економити на всьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати в своєму розпорядженні більш кваліфікований і досвідчений персонал, більш міцні зв'язки з постачальниками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «більший шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту тощо. В результаті споживачі швидше дізнаються про товари великої компанії, починають їм більше довіряти просто тому, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання прибутків такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність функціонуючих в галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі і на цій основі прогнозувати очікуваний рівень прибутку від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинно здійснити, щоб поліпшити свої результати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбільш багатої емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи керівництва, структуру управління, що склалася, мотивацію персоналу підприємства, роль інновацій тощо. Тому проект PIMS є основою для прийняття управлінських рішень так само, як і методи портфельного аналізу та інші формальні методи. Отже, даний підхід дозволяє підприємству вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків. Однак потрібно мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно високорозвинених, відносно стійких видів ринків і бізнесу.

Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі є:

─ чіткий розподіл напрямів діяльності за ринками товарів або сегментах;

─ порівняння стратегічної цінності різних напрямів діяльності фірми;

─ зв'язок між стратегічним положенням організації, її економічними і фінансовими показниками.

Портфельний аналіз не допускає імпровізації і потребує підтримки всієї вищої ланки управління, що дозволяє:

─ добитись рівноваги між досягненням короткострокових цілей, які дають віддачу на вкладені кошти вже сьогодні, і довгостроковими цілями, які готують завтрашній день організації;

─ враховувати як привабливість ринку, так і потенціал її конкурентоспроможності;

─ розставити пріоритети при розподілі кадрових і фінансових ресурсів;

─ покращити комунікаційні процеси в організації, сформулювати цілі, які будуть розділятись персоналом організації, підсилити мотиваційні механізми, забезпечити необхідний рівень контролю.

Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою.

Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у більш конкретні стратегічні цілі [50].