- Існування структурного підрозділу виправдовується його діяльністю; - простота структури підрозділу та можливість швидкої координації його дій.

Дотримання цих принципів значною мірою залежить від раціонального розподілу функцій стратегічного управління між відповідними суб’єктами, якості розробки положення про відділ перспективного розвитку та посадових інструкцій спеціалістів підрозділу; кваліфікації фахівців даного підрозділу. Важливим моментом є визначення завдань і функцій відділу перспективного розвитку та встановлення комунікаційних зв’язків з іншими підрозділами. На підставі цього положення здійснено розподіл функцій стратегічного управління між відповідними посадами на підприємстві, що відображено у формі матриці (табл. 5.3).

Таблиця 5.3 – Матриця розподілу функцій у системі стратегічного управління підприємства

№ пп.	Функції	Керівники підприємства	Заступник керівника з питань перспек­тивного розвитку	Керівник служби перспективного розвитку стратегіч­ного планування	Спеціалісти служби перспективного розвитку стратегічного планування
1	2	3	4	5	6
1 1.1	Аналітична функція: Здійснення SWOT - аналізу	-	-	-	+
1.2	Виявлення стратегічних проблем підприємства	-	+	+	+
1.3	Здійснення стратегічного аналізу (оцінка нестабільності зовнішнього оточення, оцінка привабливості СЗГ, оцінка перспектив розвитку СЗГ, оцінка стратегічної позиції підприємства)	-	-	+	+
1.4	Збирання та узагальнення релевантної інформації	-	-	Організація збирання інформації	+
1.5	Оцінка стратегічного потенціалу	-	-	+	+
1.6	Аналіз та оцінка відповідності елементів системи «7-S» Мак-Кінзі стратегії підприємства	-	-	+	+

Продовження таблиці 5.3

1	2	3	4	5	6
2 2.1	Функція планування: Визначення політики підприємства	+	-	-	-
2.2	Формулювання місії, стратегічних цілей та вибір стратегії	+	-	-	-
2.3	Формування системи стратегічних цілей («дерева цілей»)	-	-	+	+
2.4	Розробка стратегії	-	-	+	+
2.5	Формування комплексу стратегій	-	-	+	+
2.6	Коригування та затвердження стратегічного плану	+	Обирає остаточний варіант стратегічного плану	Подання варіантів стратегічного плану	Розробка варіантів стратегічного плану
2.7	Прогнозування стратегічної позиції	-	-	+	+
2.8	Формування стратегічного бюджету	Затвердження стратегічного бюджету	Узагальнення стратегічного бюджету	+	+
2.9	Формування програми стратегічних змін	Затвердження	+	+	-
3 3.1	Функція організації: Організація збору стратегічної інформації	-	+	Узагальнення стратегічної інформації	Збирання стратегічної інформації
3.23.2	Здійснення моніторингу зовнішнього та внутрішнього оточення	-	-	-	+
3.3	Координація розробки стратегічних планів	-	+	-	-

Закінчення таблиці 5.6

1	2	3	4	5	6
3.4	Організація системи стратегічної інформації	-	+	Затвердження стандартних форм	Розробка стандарт них форм та збереження стратегічної інформації
3.5	Організація системи комунікації у процесі розробки та реалізації стратегії	-	+	-	-
3.6	Організація мобілізації стратегічних ресурсів	-	+	-	-
3.7	Координація процесу реалізації стратегії	+	+	-	-
3.8	Формування організаційної структури відповідно до корпоративної стратегії	+	-	-	-
3.9	Організація реалізації програми стратегічних змін	-	+	-	-
3.10	Забезпечення швидкої реакції підприємства на зовнішні та внутрішні зміни	+	-	-	-
3.11	Формування штату спеціалістів та оцінка спеціалістів відділу перспективного розвитку	-	+	+	-
4 4.1	Функція мотивації: Розробка системи мотивації персоналу за результатами реалізації стратегії	-	+	+	-
4.2	Підготовка інформації щодо заохочення персоналу за результатами реалізації стратегії	-	Затвердження	+	-
5 5.1	Функція контролю: Контроль за реалізацією стратегії підприємства	+	+	+	-
5.2	Оцінка діючої стратегії	-	+	+	-
5.3	Оцінка результатів реалізації стратегії	+	+	+	-

Розроблені положення відділу перспективного розвитку підприємства та матриця розподілу функцій стратегічного управлінні між певними посадами використані нами як підстава для складання посадової інструкції спеціаліста відділу перспективного розвитку. Зазначимо, що матриця розподілу функцій у системі стратегічного управління розроблена для великого підприємства. Кількість і зміст функцій керівника підприємства в системі стратегічного управління знаходяться в залежності від розміру підприємства (рис. 5.6).

Великі підприємства	Середні підприємства	Малі підприємства
№ функції за порядком
2.1; 2.2; 2.6; 2.9; 3.7; 3.8; 3.10; 5.1; 5.3.
	1.4; 3.1; 3.3; 3.4; 3.5; 3.6; 3.9; 3.11; 4.1; 4.2; 5.2.
		1.1; 1.2; 1.3; 1.5; 1.6; 2.3; 2.4; 2.5; 2.7; 3.2.

– повторювання функцій

Рисунок 5.6 – Розподіл функцій керівників у системі стратегічного

управління залежно від розміру підприємства

Крім формального аспекту формування відділу перспективного розвитку підприємства важливим є й аспект кваліфікації спеціалістів. Узагальнення зазначених у спеціальній літературі вимог до менеджерів та спеціалістів зі стратегічного управління дало можливість виділити загальні вимоги (які ґрунтуються на професійних знаннях), спеціальні вимоги (які обумовлені специфікою стратегічного управління) та особисті риси (які обумовлені координуючою роллю у перспективному розвитку підприємства) (табл. 5.4).

Таблиця 5.4 ─ Профіль спеціалістів зі стратегічного управління

Вимоги	Складники
Загальні	- Професійні знання - Вища освіта
Спеціальні	- Творче мислення - Схильність до нововведень - Комунікабельність - Прагнення до успіху (оптимістичність) - Почуття реальності - Організаційні здібності - Вміння встановлювати довгострокові цілі - Аналітичні здібності та здібності акумулювати інформацію
Особисті риси	- Наполегливість - Високий ступінь переконання - Зовнішня привабливість - Інтуїція - Почуття гумору - Вміння коректно спорити	Складники «симпатичної агресивності»

У науковій літературі [8, с. 235] сукупність наведених у табл. 5.3 складників особистих рис має назву «симпатичної агресивності».

Напевне, що вибір підходу до впровадження стратегічного управління на підприємстві та його особливості залежать і від ступеня його «стратегічності». Адже визначені кластери вітчизняних підприємств за ознакою ступеня розвитку стратегічної орієнтації мають особливості в здійсненні кардинальної та часткової трансформації ФСК щодо впровадження стратегічного підходу до управління.

Кластер 1 (характеризується відсутністю проявів використання елементів стратегічного управління) включає підприємства, які, вочевидь, є «закритими» для змін і тому в процесі впровадження стратегічного підходу до управління слід зосередитись на підготовчому етапі та повільно здійснювати кардинальну або часткову трансформацію ФСК системи управління.

Кластер 2 (характеризується застосуванням окремих елементів стратегічного управління) включає підприємства, в яких кардинальну трансформацію ФСК системи управління необхідно здійснювати у певній послідовності, приділяючи увагу вирішенню таких завдань підготовчого етапу, як формування ресурсної бази та організаційно-правової основи для забезпечення стратегічної орієнтації.

Кластер 3 (характеризується системним застосуванням елементів стратегічного управління) включає підприємства, в яких кардинальну та часткову трансформацію функціонально-структурної компоненти системи управління можливо здійснювати більш прискореними темпами, зосередивши зусилля на завершальному етапі цього процесу.

Підхід до впровадження концепції стратегічного управління, що передбачає створення тимчасових груп для вирішення стратегічних проблем, доцільний переважно для середніх та малих підприємств, не відрізняється особливостями в процесі його використання для певних кластерів.

Зазначимо, що у процесі впровадження системи стратегічного управління на підприємстві може виникнути опір з боку персоналу, що притаманно здійсненню будь-яких стратегічних змін. Свого часу перехід до маркетингової орієнтації в зарубіжних фірмах та вітчизняних підприємствах супроводжувався кардинальними змінами структури влади на підприємстві, посиленням значущості відділу маркетингу, що зменшувало позиції та вплив інших підрозділів та викликало опір з боку персоналу.

Загроза втрати влади та власної позиції на підприємстві, тобто втрата почуття безпеки спричиняє опір змінам з боку персоналу. До речі, І. Ансофф [7, с. 368] з цього приводу наводить висловлювання М. Макіавеллі: «Опір змінам пропорційний ступеню відмінності нової культури та /або структури влади від попередньої». Як свідчить практика, факторами, які спричиняють опір змінам з боку персоналу можуть бути :

─ відсутність переконливості в необхідності змін;

─ невдоволеність несподіванками;

─ невдоволеність змінами, що запроваджуються «зверху»;

─ почуття невпевненості у виконанні встановлених завдань;

─ небажання приймати непопулярні рішення;

─ порушення встановленого порядку, звичок та взаємовідносин;

─ почуття невпевненості перед невідомістю.

Для ефективного впровадження системи стратегічного управління на підприємстві необхідно враховувати інтереси працівників, визначати компроміс між інтересами різних категорій персоналу, керівників/власників, що може запобігати виникненню опору з боку персоналу.

Вирішення даної проблеми на підприємстві ґрунтується на комплексному підході, який дозволяє виділити такі завдання:

─ чітке визначення цілей, завдань стратегічних змін щодо становлення системи стратегічного управління;

─ раціональний розподіл обов’язків та повноважень;

─ зацікавленість кожного працівника в змінах шляхом мотивування.

Вирішення зазначених завдань має особливості залежно від ступеня розвитку стратегічної орієнтації підприємства. Вочевидь, що на підприємствах високоефективного та активного типу (підприємства «відкриті» для змін), до яких належить кластер 3, більша частина персоналу є прибічниками змін та експериментів і тому переважне значення належить першому та другому завданню. При цьому доцільним для цих підприємств є партисипативний підхід до здійснення змін [22]: «взаємодія та вплив» Лайкерта, а також «співробітництво та погодження» Шепарда. Партисипативний підхід до здійснення стратегічних змін щодо становлення системи стратегічного управління може бути доцільним і для підприємств кластера 2. Для підприємств «закритих» для змін, до яких належать підприємства кластера 1, найбільш доцільним, на наш погляд, є підхід «примушення – компроміс» Шепарда. Проте, для великих підприємств кластера 1, враховуючи можливу значну силу опору з боку персоналу, доцільним за цією обставиною може бути більш лояльний підхід «взаємодія та вплив».

Для ефективного впровадження підходу до здійснення на підприємстві стратегічних зміни передбачаються такі етапи [18, 60]: «розморожування» підприємства, тобто визнання необхідності змін; підготовка змін; подолання опору і здійснення змін; «заморожування» підприємства, тобто становлення та закріплення змін. Згідно з виділеними етапами здійснення стратегічних змін та викладеним змістом і особливостями процесу стратегічних змін щодо становлення системи стратегічного управління визначено стадії цього процесу на підприємстві. Для відображення динаміки процесу становлення системи стратегічного управління на підприємстві нами використано діаграму Ішикави, яка найчастіше застосовується лише для відображення в статиці ланцюжка причина-наслідки.

Сукупність дій на першому та другому етапах процесу становлення системи стратегічного управління на підприємстві в науковій літературі одержала назву “стартового майданчика” . Важливим на цих етапах є формування програми стратегічних змін щодо становлення системи стратегічного управління на підприємстві. Нами сформовано основні віхи програм стратегічних змін щодо становлення системи стратегічного управління на підприємстві:

1. Аргументація необхідності напряму змін (розробка концепції стратегічного управління підприємством).

2. Створення команди однодумців (прихильники нової ідеї перспектив розвитку, які можуть успішно очолювати процес змін).

3. Делегування повноважень нижчим рівням управління (закріплення ролі та завдань, які випливають з процесу перетворення, за кожним працівником, зміна структур та систем).

4. Створення відповідної інформаційної та комунікаційної політики (своєчасне ознайомлення з новими обов’язками, процедурами, технікою, моделями поведінки).

5. Подолання опору персоналу (адекватний підхід до подолання опору персоналу, розвиток персоналу, формування системи мотивації).

6. Оцінка стратегічних змін (перевірка ключових параметрів в організації змін, контроль).

Як і будь-який управлінський процес на підприємстві, що потребує певних ресурсів, часу та здійснюється з певною метою, процес становлення системи стратегічного управління потребує оцінки його ефективності. Проте оцінка ефективності здійснення організаційних змін має складність через такі причини: складність загальноорганізаційної ситуації, пов’язаної зі змінами, недостатність можливостей кількісної оцінки параметрів, які характеризують якісний стан підприємства; недостатня ясність причинно-наслідкових зв’язків між успіхом підприємства та стратегічними заходами (що пов’язано з великим часовим інтервалом); відсутність “взірцевих моделей”, до яких повинно прагнути підприємство.

Враховуючи мету, специфіку процесу та сфери здійснення стратегічних змін, нами визначено критерії оцінки здійснення ефективності стратегічних змін на підприємстві (табл. 5.5).

Для успішного впровадження концепції стратегічного управління в практику підприємства, на нашу думку, доцільно дотримуватись деяких принципів управління процесом:

1. Комплексність. Використання цього принципу означає охоплення всіх відповідних сфер та аспектів діяльності підприємства.

Таблиця 5.5 ─ Система критеріїв оцінок ефективності здійснення стратегічних змін щодо становлення стратегічного управління на підприємствах

№ пп.	Критерії	Індикатори
1	Ступінь досягнення мети	Ступінь завершення програми стратегічних змін
2	Сприйняття програми персоналом	Текучість кадрів Підвищення компетенції персоналу в галузі стратегічного управління
3	Відповідна організаційна культура та філософія	Трансформація організаційної культури Впровадження принципів стратегічного управління
4	Ефективність інформаційної та комунікативної системи	Рівень інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління Покращання комунікативних зв’язків, координуюча роль спеціалістів зі стратегічного управління
5	Ефективність діяльності підприємства	Рентабельність підприємства Темп зростання продажу Конкурентоспроможність підприємства Конкурентна позиція Фінансовий стан Ефективність інвестицій у стратегічні зміни Продуктивність праці

2. Перманентність. Безупинне проведення стратегічних змін за сформованою програмою.

3. Партисипативність. Залучення до процесу стратегічних змін персоналу підприємства.

4. Гнучкість системи мотивації. Мотиваційні заходи повинні спонукати персонал до здійснення стратегічних змін та узгоджувати інтереси підприємства ті персоналу.

5. Координація процесу. Узгодження здійснення заходів стратегічних змін згідно зі сформованою програмою.

6. Підтримка керівництва. Зацікавленість керівництва в стратегічних змінах та очолювання цього процесу сприятимуть його результативності.

7. Максимальна ”прозорість”. Постійна інформованість персоналу про необхідні заходи стратегічних змін та досягнення результатів.

Використання диференційованого підходу до формування функціонально-структурної компоненти системи стратегічного управління на підприємствах залежно від ступеня їх готовності до застосування стратегічного підходу, ступеня розвитку стратегічної орієнтації та специфіки їх діяльності забезпечить ефективне впровадження принципів стратегічного управління [52].