5.2 Управління стратегічними змінами

Слід зазначити, що за своєю суттю стратегічні зміни на підприємстві адекватні процесу реструктуризації. Так, реструктуризація передбачає зміни в структурі підприємства, системі управління, формі власності, технології [3, 11, 27, 49]. І тому реструктуризацію правомірно інтерпретувати як форму стратегічних змін. Причому в даному контексті мається на увазі тільки стратегічна реструктуризація, яка спрямована на збільшення вартості капіталу підприємства та передбачає радикальні структурні його перетворення. Ми приєднуємось до думки автора [11], що основними напрямками реструктуризації є реорганізація та реінжиніринг.

Так, стратегічні зміни на підприємстві, обумовлені обраною стратегією, можуть здійснюватись у напрямку і реорганізації, і реінжинірингу. Особливості загальних стратегій обумовлюють певні напрямки стратегічних змін на підприємстві.

На нашу думку, стратегії диверсифікаційного та інтеграційного зростання передбачають стратегічні зміни в напрямку і реінжинірингу, і реорганізації. Загальні стратегії обмеженого зростання та скорочення обумовлюють стратегічні зміни тільки у напрямку реорганізації, оскільки не передбачають перепроектування бізнесу підприємства.

У науковій літературі зі стратегічного управління розглядаються переважно стратегічні зміни на підприємстві, обумовлені реалізацією стратегії, які відбуваються в таких сферах: інформування та мотивація персоналу; лідерство та стиль управління; організаційна культура; організаційна структура; фінансування та інше ресурсне забезпечення; компетенція та навички.

Кардинальні зміни зовнішніх умов господарювання підприємства обумовлюють в підприємстві стратегічні зміни характеру та рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності, джерел фінансування, типу та ступеня диверсифікації, ринкової та збутової політики тощо. Правомірним є віднесення до стратегічних змін, обумовлених кардинальною зміною зовнішніх умов функціонування підприємства, змін, які пов’язані з процесом впровадження концепції стратегічного управління на підприємстві.

Оскільки, для більшості вітчизняних підприємств новим є використання принципів стратегічного управління в практичній діяльності вважаємо за доцільне приділити значну увагу питанням стратегічних змін, пов’язаних із впровадженням системи стратегічного управління. Зазначимо, що проблема впровадження концепції стратегічного управління на підприємствах в науковій літературі розглядається в аспекті організаційного розвитку лише на концептуальному рівні.

Враховуючи причини, що обумовили значні зміни умов функціонування вітчизняних підприємств, особливості їх сучасного економічного стану та системи управління, а також складність процесу становлення системи стратегічного управління, вважаємо за доцільне використовувати принцип поступового впровадження стратегічного підходу в практику підприємств.

Зазначимо, що процес впровадження концепції стратегічного управління передбачає певні стратегічні зміни на підприємстві і має здійснюватись в напрямку реорганізації. Реорганізація у словнику російської мови С.І. Ожегова визначається як «організувати на нових підставах, перетворити» [51, с. 588]. Під реорганізацією, як напрямком реструктуризації, розуміють корінні, суттєві зміни в структурі підприємства та його системі управління [18].

Для стратегічно орієнтованого підприємства необхідною є система стратегічного управління для реалізації відповідних функцій та узгодження процесів у внутрішньому середовищі відповідно до цільових програм дій підприємства щодо зовнішнього середовища. Так, становлення системи стратегічного управління на підприємстві передбачає рядку стратегічних змін. Під процесом впровадження системи стратегічного управління слід розуміти створення, коригування та підтримку «механізму» в системі управління підприємством, який забезпечував би досягнення стратегічних цілей.

Застосування стратегічного підходу до управління підприємством потребує суттєвих змін у структурі підприємства, організаційній культурі, методах управління, а також змін стилю управління, принципів управління, функцій керівників та персоналу, повноважень, відповідальності, комунікацій

між підрозділами тощо. Таким чином, зміни, пов’язані зі становленням системи стратегічного управління, є носієм якісних перетворень на підприємстві.

Засобами реорганізації підприємства щодо впровадження концепції стратегічного управління можуть бути такі:

─ модифікація структури підприємства;

─ делегування повноважень підлеглим;

─ формування нової інформаційної та комунікаційної технологій;

─ формування нової системи стимулювання;

─ розвиток персоналу (підвищення кваліфікації та компетенції);

─ розвиток організаційної культури.

Оскільки організація стратегічного управління на підприємстві вимагає тривалих значних зусиль, то для забезпечення ефективності цього процесу потрібний підготовчий етап створення ресурсно-правової основи.

На підготовчому етапі організації стратегічного управління на підприємстві необхідно вирішувати наступні завдання:

─ формування стратегічного мислення у керівників, спеціалістів підприємства та перегляд філософії підприємства відповідно до змін зовнішніх умов функціонування;

─ створення ресурсної основи здійснення процесу стратегічного управління;

─ створення організаційно-правової основи забезпечення стратегічної орієнтації підприємства.

Вирішення першого завдання підготовчого етапу пов’язане з переосмисленням філософії підприємства. У цьому напрямку, як відзначалось в дослідженні, на вітчизняних підприємствах є певні зрушення. Так, філософією управління підприємством поступово стає маркетинг. При цьому важливим є подолання «психологічного бар’єра» у керівників та спеціалістів підприємства щодо нововведень, необхідність яких зумовлена зовнішніми змінами. У цьому зв’язку деякі вчені справедливо зазначають, що сучасна криза перехідної української економіки не менше, ніж політико-економічна, зумовлена психологічними факторами, тим психологічним надломом, коли говорять, як американці у далекі 30-ті роки: що не роби – нічого не зміниш [58]. Позиція окремих керівників вітчизняних підприємств, яка полягає в тому, що за умов нестабільності зовнішнього оточення, насамперед, необхідно вирішувати поточні проблеми, застаріла і вимагає певних трансформувань. Необхідно усвідомити, що стратегічний підхід до управління орієнтує підприємства на стійкий розвиток, оскільки чітке та адекватне призначення (місія) підприємства, визначення його перспективних цілей зумовлюють обґрунтованість тактичних рішень та впевненість персоналу у довгостроковому функціонуванні підприємства. Тому на сучасному етапі існує необхідність трансформування мислення керівників та спеціалістів у стратегічне, і доцільним є симбіоз стратегічного і ситуаційного підходів в управлінні підприємством. Фахівці з управління наголошують, що «стратегічне мислення ніколи не було таким важливим, як сьогодні», тобто в умовах нестабільності [21, с. 117].

На необхідності розвитку стратегічного мислення у керівництва та спеціалістів підприємств наполягають американські вчені У. Кінг, Д. Кліланд [34], розглядаючи стратега, як підприємця нового типу. Здібність «стратегічно мислити» автори ототожнюють із мисленням категоріями господарської політики. Стратегічне мислення проявляється в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем, формування стратегій та рішень, що з них випливають, а також налагодження діяльності з метою їх здійснення [71, с. 11].

На нашу думку, прояв стратегічного мислення характеризується такими ознаками:

1. Здатність до визначення альтернативних варіантів розвитку (орієнтирів та напрямків) підприємства.

2. Здатність своєчасного прийняття превентивних заходів в управлінні підприємством.

3. Забезпечення спрямованості діяльності підприємства відповідно до встановлених орієнтирів.

4. Створення умов для творчого вирішення проблем підприємства, активізації новаторства у персоналу.

5. Можливість узагальнювати різні точки зору керівників структурних підрозділів щодо визначення орієнтирів розвитку підприємства.

Забезпечення гнучкої, адекватної реакції підприємства на зміни зовнішнього оточення.

Таким чином, стратегічне мислення акцентує на можливості, а не на завданні, на майбутньому – а не на сьогоденні.

Вимогами до компетенції сучасного керівника найбільш актуальними, за оцінками експертів з Німеччини, є такі: глобальне та системне мислення; здатність працювати в міжнародній команді; вміння мотивувати та переконувати; здатність до нововведень; ініціативність; організаційні здібності; вміння приймати рішення; університетська освіта [10].

Сучасні спеціалісти підприємств повинні відрізнятися стратегічним мисленням та особистісними рисами, необхідними для ефективного прийняття та успішної реалізації управлінських рішень. Фахівець зі стратегічного управління, за оцінками зарубіжних спеціалістів, повинен бути екстравертом, мати інтуїцію, що важливо за умов невизначеності; мати творчі здібності; бути новатором; бути впевненим у своїх здібностях та можливостях у вирішенні проблем підприємства; вміти поєднувати протилежні точки зору; бути орієнтованим на відкрите мислення [38, с. 43].

Таким чином, можна стверджувати, що важливими передумовами впровадження стратегічного підходу до управління підприємством є наявність лідера-стратега та фахівців зі стратегічного управління.

Вирішення завдання створення ресурсної бази стратегічного управління передбачає:

─ формування інтелектуальних ресурсів: підготовка та підвищення кваліфікації персоналу у сфері стратегічного управління відповідно до потреби підприємства;

─ формування інформаційних ресурсів: розробка стандартних форм для збирання та зберігання стратегічної інформації; опанування сучасних технологій оброблення інформації; організація моніторингу середовища підприємства; формування інформаційного банку про стан зовнішнього оточення та внутрішнього середовища підприємства;

─ формування матеріальних ресурсів: створення системи сучасних засобів комунікації між функціональними підрозділами підприємства, партнерами, постачальниками та покупцями.

Третє завдання підготовчого етапу організації стратегічного управління:

─ створення організаційно-правової основи впровадження системи стратегічного управління на підприємстві передбачає:

─ розмежування основних функцій стратегічного управління між вищим та середнім рівнем управління підприємством;

─ визначення основних функцій та структурної схеми (чисельний склад, місце та роль в організаційній структурі підприємства) відділу перспективного розвитку;

─ розробка положення про відділ перспективного розвитку;

─ розподіл функцій між спеціалістами відділу перспективного розвитку;

─ розробка посадових інструкцій спеціалістів зі стратегічного управління;

─ розробка кваліфікаційних вимог до спеціалістів відділу перспективного розвитку.

Оскільки становлення системи стратегічного управління на підприємстві пов’язане з певними труднощами, обумовленими особливостями механізму стратегічного управління, специфікою підприємства та опором з боку персоналу, то можливе існування декількох підходів до організації стратегічного управління. На наш погляд, можна виділити три підходи:

Кардинальна трансформація функціонально-організаційної компоненти системи управління підприємства. Цей підхід передбачає створення відповідного структурного підрозділу (відділу перспективного розвитку) на підприємстві (рис. 5.3).

Рисунок.5.3 – Система планування та розвитку підприємства

(фрагмент органіграми підприємства)

Часткова трансформація функціонально-організаційної компоненти системи управління підприємства, що не передбачає створення окремого структурного підрозділу. До системи заходів реалізації цього підходу включається розширення функцій планової служби (виконання функцій стратегічного планування), введення до штату посади спеціаліста зі стратегічного управління або заступника керівника з питань перспективного розвитку.

Створення тимчасових груп для розв’язання стратегічних проблем підприємства. Цей підхід передбачає наявність лідера-стратега та висококваліфікованих, компетентних спеціалістів функціональних підрозділів (фінансової служби, планової служби, служби маркетингу (або збуту), відділу кадрів підприємства тощо).

Зазначимо, що вибір одного з підходів до організації стратегічного управління на підприємстві зумовлено певним ступенем готовності підприємства до застосування концепції стратегічного управління. Так, вибір підходу до організації стратегічного управління залежить від таких факторів, як забезпеченість ресурсами, фінансовий стан, масштаби діяльності та розмір підприємства, прихильність керівництва до нововведень. За наведеними факторами впливу підхід, що передбачає кардинальну трансформацію функціонально-структурної компоненти (ФСК) системи управління підприємства можливий тільки для великих підприємств і передбачає поетапне впровадження системи стратегічного управління.

Інший підхід, що передбачає часткову трансформацію ФСК системи управління, прийнятий для великих підприємств і можливий для середніх підприємств.

Третій підхід до впровадження концепції стратегічного управління, що передбачає створення тимчасових груп для вирішення стратегічних проблем підприємства, прийнятний для малих і середніх підприємств. Прийнятність для підприємства підходів щодо організації стратегічного управління залежно від їх розміру зображено на рис. 5.4.

Підприємства

Великі

Середні

Малі

Кардинальна Часткова Створення груп Підходи до

трансформація трансформація для вирішення організації

ФСК ФСК стратегічних стратегічного

проблем управління

– можливість використання певного підходу

Рисунок 5.4 – Підходи щодо організації стратегічного управління на

підприємствах залежно від їх розміру

Для забезпечення обґрунтованості вибору певного підходу до організації стратегічного управління на середніх та великих підприємствах нами розроблено систему індикаторів для оцінки ступеня готовності підприємства до впровадження стратегічного підходу в управління (табл. 5.2).

Таблиця 5.2 ─ Оцінка ступеня готовності підприємства до застосування концепції стратегічного управління

№ пп.	Індикатори	Шкала оцінок, бали
		012345
1	2	3
1.	Визнання пріоритетності стратегічного підходу до управління	Пріоритетність Пріоритетність оперативного _ стратегічного управління підходу
2.	Адаптивність та гнучкість підприємства	Невідповідність Відповідність вимогам вимогам зовнішнього – зовнішнього середовища середовища
3.	Стратегічне мислення	Не сформоване – Сформоване
4.	Компетентність персоналу в сфері стратегічного управління	Низька – Висока
5.	Прагнення підприємства до нововведень	Прирощений Підприємниць стиль _ кий стиль поведінки поведінки
6.	Стабільність, успішність діяльності	Дестабілізація Забезпечення діяльності, стабільного та кризова _ успішного ситуація розвитку

Закінчення таблиці 5.2

1	2	3
7.	Основа філософії підприємства	Збутова _ Маркетингова орієнтація орієнтація
8.	Тип підприємства	Реагую- Чутли- Актив- Високо- чий вий ний ефктивний
9.	Організаційна культура	Низький _ Високий рівень рівень

Оцінку ступеня готовності підприємства до застосування концепції стратегічного управління пропонуємо здійснювати за наступною шкалою:

0-18 балів - низький ступінь готовності;

19-36 балів - середній ;

37-45 балів - високий .

Ступінь готовності підприємства до застосування концепції стратегічного управління впливає не тільки на вибір підходу до впровадження, але й на темп здійснення відповідних заходів. Повільний темп впровадження певних стратегічних змін на підприємствах означає більш тривале здійснення підготовчого етапу впровадження концепції стратегічного управління та більш тривале опанування функцій стратегічного планування спеціалістами планової служби. Особливості використання підходів до впровадження системи стратегічного управління залежно від ступеня готовності підприємства представлені в матриці «Ступінь готовності - Розмір підприємства» (рис. 5.5).

Підприємства	Ступінь готовності
	«Низький» 0-18	«Середній» 19-36	«Високий» 37-45
Великі	Повільний темп часткової трансформації ФСК або створення тимчасових груп для вирішення стратегічних проблем	Часткова трансформація ФСК системи управління або повільний темп кардинальної трансформації ФСК	Кардинальна трансформація ФСК системи управління
Середні	Створення тимчасових груп для вирішення стратегічних проблем	Повільний темп часткової трансформації ФСК системи управління	Часткова трансформація ФСК системи управління

Рисунок. 5.5 ─ Матриця «Ступінь готовності – Розмір підприємства»

Напевне, найбільш складним є підхід, який ґрунтується на кардинальній трансформації функціонально-структурної компоненти (ФСК) системи управління підприємством. Кардинальну трансформацію функціонально-структурної компоненти системи управління підприємства доцільно здійснювати поступово за декількома етапами.

Процес кардинальної трансформації функціонально-структурної компоненти системи управління підприємства для забезпечення стратегічної спрямованості доцільно здійснювати за такими етапами:

Початковий етап. Розширення функціональних обов’язків спеціалістів планової служби через охоплення функцій стратегічного планування, що передбачає виконання якісно нових функцій планування. На даному етапі здійснюється опанування певних елементів стратегічного управління (місія, цілі, SWOT-аналіз, стратегічний інструментарій тощо).

Етап становлення стратегічного управління. Введення до штату посади спеціаліста зі стратегічного розвитку і/або посади заступника керівника підприємства з перспективного розвитку. Формування групи стратегічного планування. До складу групи зі стратегічного планування повинні входити: спеціалісти планової служби, які зобов’язані здійснювати певні функції стратегічного планування; спеціаліст зі стратегічного управління і/або заступник керівника підприємства з перспективного розвитку. Доцільно на тимчасових засадах залучати до складу групи фінансиста, маркетолога та інших спеціалістів підприємства. На даному етапі головними питаннями є розробка стратегічного плану діяльності підприємства та формування правової бази організації діяльності відділу перспективного розвитку.

Етап завершення становлення системи стратегічного управління. Формування відділу перспективного розвитку та посилення його координаційної ролі в розробці та досягненні орієнтирів підприємства. На даному етапі завершується формування організаційного механізму імплементації стратегії підприємства.

Тривалість кожного етапу процесу кардинальної трансформації функціонально-структурної компоненти системи управління залежить від ступеня готовності підприємства до впровадження концепції стратегічного управління. Очевидно, залежність між ними є зворотною: чим вищий ступінь готовності підприємства до впровадження концепції стратегічного управління, тим коротшою є тривалість етапу.

Таким чином, визначена послідовність етапів процесу кардинальної трансформації функціонально-структурної компоненти системи управління підприємства ґрунтується на частковій трансформації зазначеної компоненти та завершується створенням окремого структурного підрозділу підприємства.

Формування структурного підрозділу з перспективного розвитку повинно здійснюватись за такими принципами: