Глава 2. Формирование требований к автоматизации процессов управления человеческими ресурсами в компании ххх
2.1. Сбор информации по процессам
Компания ХХХ – крупнейшая по размеру торговых площадей российская сеть гипермаркетов. ХХХ развивает несколько форматов гипермаркетов с различными ассортиментом, ценовой и маркетинговой политиками. Помимо открытия стандартных гипермаркетов, компания также реализует проект по открытию сети меньших по размеру супермаркетов в крупнейших городах России.
В настоящий момент под управлением компании находится 142 гипермаркета и 38 супермаркетов в различных регионах страны. Наибольшее количество гипермаркетов насчитывается в Санкт-Петербурге и Москве, по четыре в Новокузнецке, Омске и Тюмени, по три в Уфе, Нижнем Новгороде, Челябинске и Волгограде. Всего гипермаркеты сети открыты в 70 городах. По состоянию на 31 декабря 2015 года штат компании насчитывает 38 414 сотрудников.
Проект по разработке и внедрению автоматизированной системы управления персоналом (АСУП) охватывает все подразделения розничной сети ХХХ.
В рамках сбора информации по процессам управления человеческими ресурсами компании ХХХ были применены такие инструменты как интервьюирование и анализ внутренней документации. Для изучения деятельности ХХХ и моделирования автоматизируемых процессов был проанализирован следующий массив документов:
Стратегия и цели компании
Организационная структура
Положение о подразделениях компании
Регламент процесса «Управление результативностью»
Регламент процесса «Управление обучением и развитием»
А также проведен ряд воркшопов с представителями HR-подразделений в присутствии команды проекта со стороны заказчика для выявления требований к системе и формирования моделей бизнес-процессов, требующих автоматизации. В ходе встреч заказчик сформулировал цели построения АСУП:
Повышение качества работы службы персонала за счет унификации, стандартизации и автоматизации всех процессов на единой платформе;
Повышение бизнес-результатов компании за счет обеспечения руководителей отчетностью и информацией, необходимой для принятия управленческих решений;
Повышение лояльности и вовлеченности сотрудников компании за счет повышения прозрачности и понятности HR-процессов;
Снижение трудозатрат службы персонала на подготовку различной аналитической отчетности;
Для выявления узких мест процессов был проведен ряд интервью с участниками процесса: рядовыми сотрудниками, их административными и функциональными руководителями, а также сотрудниками службы персонала, которые курируют данные процессы.
По итогам обследования был сформирован список требований к системе, словестное описание процессов управления человеческими ресурсами и коммерческое предложение по внедрению системы.
2.3. Моделирование процессов управления человеческими ресурсами
В рамках данной работы рассмотрены только несколько процессов управления человеческими ресурсами, так как они были выбраны руководством компании для автоматизации в ходе первой части проекта:
Управление результативностью;
Управление обучением и развитием;
Процессы представлены в нотации BPMN и сформированы по итогам анализа документации, воркшопов с представителями компании-заказчика, и интервью с сотрудниками, участвующими в процессах.
Процесс «Управление результативностью»
Входящим событием данного процесса является диалог о целях, который функциональный руководитель проводит с сотрудником. Данный диалог основывается на стратегии компании, чтобы сформированные в будущем цели ей соответствовали. Сотрудник заполняет ряд целей на период (план) и назначает встречу с руководителем. Совместно они обсуждают получившиеся цели, сравнивая их с целями на предыдущий период. Если необходимо, сотрудник на этом этапе может внести корректировки целей и передать конечный список на согласование оценивающему руководителю. Если сотрудник хочет внести в цели изменения через промежуток времени, он делает запрос и меняет цели.
По истечении периода, при необходимости, руководителем выставляются промежуточные оценки, после чего ответственный HR назначает сотруднику финальную оценку. В ходе финальной оценки сотрудник осуществляет самооценку по целям и компетенциям, затем назначает встречу с руководителем и обсуждает получившуюся самооценку.
После обсуждения руководитель выставляет сотруднику оценки по целям и компетенциям, формирует документ с итоговой оценкой и передает на утверждение вышестоящему руководителю. Если вышестоящий руководитель не согласен с выставленной оценкой, оценивающий руководитель вносит в нее изменения и повторно передает документ на утверждение.
После утверждения оценки вышестоящим руководителем, оценка передается на утверждение правлением. Если правление утверждает оценку, процесс завершается. Если нет, то HR вносит изменения согласно требованиям правления и подготавливает новый документ, после чего процесс также завершается.
Рисунок 2. Модель процесса «Управление результативностью» (as is).
Процесс «Управление результативностью» на данный момент имеет ряд недостатков, которые необходимо усовершенствовать:
Формирование, согласование, утверждение планов и выставление оценок происходит в несколько этапов, которые требуют участия большого количества людей, взаимодействие между которыми проходит по средством электронной почты или лично. В связи с этим процесс занимает у сотрудников много времени.
На разных этапах процесса сотрудник и его руководитель не видят статус процесса (этап, на котором процесс находится), и для его уточнения приходится обращаться к ответственному HR, которому приходится вручную мониторить статус процесса.
В ходе процесса возникает множество промежуточной документации, которая находится в несистематизированном виде.
План сотрудника основывается только на стратегии компании и личных представлениях сотрудника и руководителя. Отсутствуют рекомендации со стороны службы персонала, которые могли бы помочь сотруднику и его руководителю сформировать наиболее подходящие цели.
Процесс «Управление обучением и развитием»
Данный процесс в компании ХХХ является почти полностью стандартным, за исключением подпроцесса «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог».
Входящим событием процесса является создание сотрудником службы персонала каталога курсов. Далее HR формирует список сотрудников, которые будут участвовать в планировании развития, создает им планы развития и сообщает сотрудникам и их руководителям о проведении планирования развития.
После этого руководитель выбирает сотрудника, просматривает его историю развития, определяет цели для нового плана, формирует список сильных и слабых сторон.
Далее сотрудник заполняет следующие разделы плана:
Обучение не по каталогу
Ротация
Наставничество
Коучинг
Прочая активность
После чего сотрудником или руководителем осуществляется проверка на возможность добавления курсов из каталога (обучение по каталогу). Если данный вид обучения доступен сотруднику, процесс переходит к подпроцессу «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог» и затем переходит к формированию отчета по прогрессу планов развития сотрудником службы персонала. Если же обучение по каталогу невозможно, переход к формированию отчета осуществляется сразу.
Рисунок 3. Модель процесса «Управление обучением и развитием».
Как уже было сказано ранее, нестандартной частью данного процесса является подпроцесс «Создание заявки на обучение или добавление курса в каталог».
Входящее событие процесса - это поиск сотрудником или его руководителем курса в каталоге. Если курс в каталоге отсутствует, сотрудник создает заявку на добавление курса в каталог. Тогда HR согласовывает данную заявку и добавляет курс в каталог или отклоняет заявку, что завершает данный подпроцесс.
При наличие курса в каталоге, сотрудник делает запрос на прохождение обучения. Затем запрос утверждается или отклоняется руководителем сотрудника.
Руководитель также может просматривать ИПР сотрудника и самостоятельно направлять его на необходимые курсы. Точно также, если необходимого курса нет в каталоге, руководитель может создать заявку на создание курса и направить ее HR.
Если же необходимый курс в каталоге имеется, руководитель добавляет его в план сотрудника и автоматически согласовывает его прохождение.
Рисунок 4. Модель процесса «Согласование заявки на обучение или добавление курса в каталог».
Процесс обучения и развития имеет ряд недостатков:
В рамках процесса формируется множество несистематизированной документации.
Коммуникация между действующими лицами в ходе процесса происходит с помощью электронной почты, документация пересылается от одного действующего лица другому для совершения необходимых действий. Письма могут быть потеряны среди общего потока, а также, после заполнения документов, человек может забыть направить их следующему участнику процесса.
Участники процесса не всегда обладают информацией о том на какой стадии находится в данный момент процесс. Особенно это важно сотруднику службы управления персоналом, так как в конечном итоге он должен сформировать отчет по прогрессу планов развития.