РУР

Решение – результат мыслительной деятельности, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Управленческое решение (разрабатывается и реализуется для социальных систем) – выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность.

• своевременность и необходимую полноту содержания -

• полномочность (властность) решения

- согласованность с принятыми ранее решениями

Классификация по:

• Степень повторяемости проблемы

• Значимость цели

• Сфера воздействия

• Срок реализации

• Прогнозируемые последствия

• Характер использованной информации

• Метод разработки

• Количество критериев выбора

• Форма принятия решений

• Способ фиксации

Процесс принятие решений и его структура:

• Анализ ситуции

• Идентификация проблемы

• Определение критериев выбора

• Разработка альтернатив

• Выбор альтернативы

• Согласование решения

• Управление реализацией

Рациональная модель. Данная модель предполагает всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ; оценочные критерии обычно определяются в начале процесса; обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.Рациональная модель основана на следующих предположениях:может быть собрана вся необходимая информация, причем она является достоверной и своевременной; проблема может быть точно и однозначно определена; цели независимы и неконфликтны; может быть создано полное множество альтернатив; существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями; может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целейОсновные этапы рациональной модели:1. Признание необходимости решениядиагностика проблемы начинается с осознания и установления затруднений или имеющихся возможностей;формулировка критериев и ограничений. Ограничения могут находятся как внутри организации, так и содержатся во внешней среде организации. Оценка альтернативных вариантов с целью выбора окончательного решения, а также оценка степени достижения поставленной цели осуществляются на основе стандартов, называемых критериями оценки эффективности решения. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определе¬нию направлений решения задачи; неверно выбранный критерий может привести к ошибоч¬ным выводам, к дезорганизации в работе.;2. Выработка решенияформирование набора альтернативных решений — выявление всех реальных способов устранения причин возникновения проблемы;оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой из альтернатив, и возможные последствия их реализации;окончательный выбор решения. Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями3. Выполнение решенияорганизация выполнения решения. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам;анализ и контроль выполнения решения. Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с желаемыми;обратная связь и корректировка. В ходе осуществления выработанного плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.Рациональный подход к принятию решений сравнительно трудоемок и требует определенных затрат различных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, времени на разработку и принятие решения), тем не менее он имеет высокую вероятность принятия адекватных решений. В процессе реализации данного подхода решаются задачи поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора альтернатив.

Методы диагностики проблем.

• Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы)

• Контрольные листки

• Гистограммы

• Диаграммы разброса

• Анализ Парето

• Стратификация

• Контрольные карты

• Контрольные карты по количественным признакам

Анализ Парето

Анализ Парето получил свое название по имени итальянского экономиста Вилфредо Парето, который показал, большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М.О. Лоренц представил графические иллюстрации.

Правило Парето – «универсальный» принцип, который применим во множестве ситуаций, и без сомнения – в решении проблем качества. Джозеф Джуран отметил «универсальное» применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий).

Анализ Парето как правило иллюстрируется диаграммой Парето (рисунок 6), на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении.

На диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных мер, очерчивающая те причины, которые вызывают наибольшее количество ошибок. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем именно этих проблем.

 

 

Качественные методы разработки ур

Дискуссионные методы

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. К их числу, прежде всего, относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод суда. Этот метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов — сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «жюри» — выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение. Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят, в значительной мере, субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как выбрать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта?

Метод номинальной группы. Сущность метода заключается в отделении выдвигаемых идей от их авторов, что создает благоприятные условия для выдвижения любых идей любым участником совещания. Максимально структурированной мозговой атакой считается метод номинальной группы (А. Л. Дельбек, Э. Г. Ван де Вен, В. К. Ерофеев, Н. Е. Карягин, Е. Г. Ноздрина). Метод номинальной группы полезен в ситуациях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем, чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Метод проводится в тщательно отобранной группе специалистов, хорошо разбирающихся в обсуждаемом вопросе. Сущность метода заключается в отделении выдвигаемых идей от их авторов, что создает благоприятные условия для выдвижения любых идей любым участником совещания. Отдельные предложения выдвигаются анонимно, окончательное решение считается групповым. Метод состоит из пяти этапов: первый — молчаливое генерирование; второй — неупорядоченное перечисление идей; третий — уяснение идей; четвертый — ранжирование идей; пятый — анализ и взвешивание отдельных предложений.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов.

модификации методов мозгового штурма:

1. Метод коллективного обсуждения фиксированных идей.

2. Метод «653»: 6 человек в течение 5 минут должны написать по 3 предложения по обсуждаемой проблеме. Через 5 минут они меняются и т.д. (???)

3. Метод номинальной группы.

4. Метод аналогий

5. Морфологический метод: разложение исходной проблемы на компоненты, а затем их последующая разбивка на альтернативные способы реализации.

Анкетные методы

Метод ранжирования

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

анонимность экспертов;

регулируемая обратная связь;

статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Недостатки метода Дельфи:

• желание экспертов приспособиться к общему методу группы

• эффект «толпы»

Метод ранжирования:  эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведённых в анкете факторов.

Ранжирование целесообразно применять, когда:

1. необходимо упорядочить какие-либо объекты во времени и пространстве;

2. необходимо упорядочить объекты в соответствии с каким-либо качеством или критерием, но при этом не нужно его точное значение.

Метод парных сравнений:  последовательно предъявляются пары альтернативных вариантов и он должен выбрать лучший.

Метод экспертной классификации:  когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернативных вариантов к установленным классам, категориям, уровням и т.д.