ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

“ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ”

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления организациями

Разработка стратегии развития гостиничного предприятия

(на примере гостиницы «Орбита»)

Бакалаврская работа

по направлению 080500 Менеджмент

Допущено к защите в ГАК

Зав. кафедрой ______________ д.э.н., проф. Трещевский Ю.И.

подпись

Студент ______________ Назарьева И.Г.

подпись

Руководитель ______________ д.э.н., проф. Трещевский Ю.И.

подпись

Воронеж 2009

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы стратегического управления предприятием 6

1.1 Понятие и структура стратегического управления 6

1.2 Виды стратегий 23

1.3 Особенности стратегического управления в сфере гостеприимства 34

2 Разработка стратегии развития гостиницы «Орбита» 45

2.1 Общая характеристика предприятия 45

2.2 Анализ деловой среды 64

2.3 Выбор стратегии и разработка мероприятий по реализации

выбранной стратегии 74

Заключение 91

Список использованных источников 95

Приложение А Структура потребителей услуг гостиницы «Орбита»

в 2008 году 100

Приложение Б прогноз развития туризма до 2010 года 101

Приложение В Структура рынка гостиничных услуг 102

Введение

Актуальность темы исследования определяется высоким интересом к вопросам стратегического управления в гостиничном бизнесе. Эффективность деятельности предприятий гостиничного хозяйства как самостоятельных хозяйствующих субъектов в условиях развивающегося рынка гостиничных услуг, усиливающейся конкуренции в существенной мере зависит не только от предпринимаемых управленческих воздействий текущего характера на объект управления, но и от стратегического управления развитием гостиницы.

Важность разработки стратегий развития для гостиничных предприятий определяется значимостью сферы гостеприимства для экономики страны в целом. Эта отрасль хозяйства является визитной карточкой страны. В настоящее время во всем мире проявляется интерес к ресурсам и потенциалу как России в целом, так и отдельных регионов. Развитие сферы гостеприимства способствует усилению связи с другими культурами, порождает заинтересованность в нашей стране, что в дальнейшем приводит к увеличению притока капиталов и развитию смежных отраслей.

Значимость разработки стратегий для гостиниц определяется тем, что рынок гостиничных услуг в России, в Воронеже в частности, находится на этапе становления и развития. Менеджеры российских гостиниц еще не выработали правильные стратегии поведения на этом рынке. В настоящее время наблюдается большой интерес к отечественному рынку гостиничных услуг со стороны операторов крупных международных сетей, которые, помимо финансовых ресурсов и современных технологий, владеют опытом в области стратегического управления. В дальнейшем это может привести к уменьшению доли рынка, подвластной отечественным гостиничным предприятиям, а также к замещению потребления иностранными гостиничными услугами.

Степень разработанности темы. Первые работы по стратегическому управлению появились в 60-70-ые годы. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких зарубежных авторов, как Ансофф, Шендел и Хаттен, Г. Хэмел и К. Прахалад, М. Мескон, А. Альберт и Ф. Хедоури, А. Томпсон и А. Стрикленд, Г. Минцберга. Значительный вклад в решение вопросов стратегического управления внесли такие отечественные авторы, как О. С. Виханский, А. И. Наумов, З. Е. Шершнева, С. В. Оборская, А. А. Шамов, Л. Г. Зайцев, А. Т. Зуб и другие.

Вопросами гостиничного бизнеса занимаются Г. А. Аванесова, Ю. Ф. Волков, Н. И. Кабушкин и Г. А. Бондаренко, Л. П. Шматько, Е. Е. Филипповский и Л. В. Шмарова, Г. А. Яковлев и ряд других авторов. Следует отметить, что большое внимание авторами уделяется понятию и определению особенностей гостиничного продукта, классификации гостиниц, организационной структуре управления предприятием и основным службам, а также управлению персоналом.

Однако в отечественной литературе вопросам разработки стратегий развития гостиничных предприятий уделяется недостаточное внимание. Это обусловило необходимость проведения исследований по разработке стратегий развития для предприятий сферы гостеприимства.

Цель исследования состоит в разработке стратегии развития гостиничного предприятия на основе анализа внешней и внутренней среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность и определить структуру стратегического управления предприятием;

- проанализировать стратегии развития предприятия, предложенные раз-личными авторами;

- выделить особенности стратегического управления в сфере гостеприимства;

- охарактеризовать основные параметры деятельности исследуемого предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- разработать комплекс мер для реализации стратегии развития гостиничного предприятия.

Предметом исследования являются отношения между хозяйствующими субъектами, менеджментом предприятий, субъектами внутренней и внешней деловой среды по поводу стратегического управления предприятием в современных условиях.

Объект исследования – гостиница «Орбита».

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области менеджмента, в частности – стратегического управления, а также в сфере гостеприимства. Сложная природа современного стратегического менеджмента предприятий потребовала применения системного подхода к разработке стратегий развития гостиничных предприятий. Для определения сущности стратегического менеджмента использовался диалектический подход. Также в исследовании использовались общенаучные методы: анализа, синтеза, сравнения, группировок.

Практическая значимость данной работы состоит в систематизации и адаптации основных теоретических положений по разработке стратегий развития гостиничных предприятий.

В рамках анализа деловой среды было проведено исследование на тему «Рынок гостиничной недвижимости в Воронеже». Основные результаты были изложены на Всероссийской научной конференции студентов и молодых ученых, проводимой МИКТ в декабре 2008 года. По результатам исследования автор занял второе место.

Основные выводы относительно разработки комплекса мер по реализации стратегии развития гостиницы «Орбита» были изложены на студенческой научной сессии ВГУ в апреле 2009 года.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Понятие и структура стратегического управления

Современная концепция управления экономическими системами разного уровня — это концепция стратегического управления. Она возникла как ответ на вызовы и угрозы внешней среды: усиление ее нестабильности, рост глобализации, обострение и кардинальное изменение конкурентной борьбы.

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей¹.

Трансформация экономической системы России, ее интеграция в мировое хозяйство также породили бум исследований и практических разработок по стратегическому управлению: стратегий, стратегических планов, программ и проектов. Однако существующее разнообразие подходов и недостаточно четкое определение содержания результатов стратегических разработок снижают качество управления, требуют уточнения и систематизации вышеназванных понятий (терминов).

Следует отметить, что термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент».

Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности: управление государством, армией, автомобилем, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению, руководству. Поэтому слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела².

Возникновение стратегического менеджмента вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера сферы деятельности предприятия. К основным группам факторов относят:

а) Общемировые тенденции развития рыночной экономики (интернационализация и глобализация бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; изменение роли человеческих ресурсов).

б) Преобразования в системе управления экономикой России, которые произошли при переходе к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий почти всех отраслей: после ликвидации управленческих структур, занимающихся разработкой долгосрочных стратегий, функции перешли к руководству компаний.

в) Возникновение огромного количества хозяйственных субъектов различных форм собственности, что вызвало необходимость ускоренного освоения теории и практики стратегического менеджмента.

г) Общая социально- экономическая ситуация в России, а именно: обвальный спад производства, коренная структурная перестройка экономики, массовые неплатежи, инфляция, нарастающая безработица - негативно влияли на хозяйственные субъекты, вызывая волну банкротств. Некоторые специалисты выдвигают тезис о том, что при зарождении стратегического управления прежде всего стоило говорить о стратегии выживания, а лишь потом - о стратегии развития³.

Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления. Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия. Дефиниция стратегического управления должна включать следующие аспекты:

- стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

- стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

- стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний⁴.

И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям»⁵.

О.С. Виханский и А.И. Наумов, подчеркивая значимость трудового коллектива в процессе управления, трактуют его сущность следующим образом: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое, опираясь на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»⁶.

З.Е.Шершнева и С.В.Оборская предлагают следующее определение: «Стратегическое управление - это реализация концепции, объединяющей целевой и интегральный подходы к деятельности предприятия, что дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) предприятия и приводить их в соответствие за счет разработки и реализации системы стратегий»⁷.

Таким образом, при стратегическом управлении компании следует опираться на свой потенциал (в том числе на человеческий потенциал), чтобы приспособиться к изменяющимся условиям внешней среды и добиться поставленных целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

- проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

- проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

- проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации⁸.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:⁹

а) Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

б) Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

в) Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

г) Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

д) Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

В настоящее время в деятельности большей части отечественных предприятий стратегическая направленность отсутствует, что проявляется в следующем:¹⁰

- планируя свою деятельность, организации исходят из того, что окружение либо не меняется вообще, либо происходящие изменения не существенны;

- разработка плана мероприятий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов, что позволяет определить лишь объем производства и величину издержек, но не конкурентоспособность производимой продукции.

В настоящее время большая часть предприятий России реагирует на внешние изменения бессистемно, постфактум, некоторые разрабатывают стратегии, основываясь на имеющиеся ресурсы и возможности.

По мнению некоторых специалистов, сегодня правомерно говорить о становлении нового, «преобразующего» стратегического менеджмента, главной задачей которого является не столько долгосрочное выживание, сколько следующие аспекты¹¹:

- своевременная трансформация фирмы (исследование угроз и возможностей во внешней среде, гибкая организационная культура, высокий уровень креативности организации, самостоятельность и обучаемость работников);

- добавленная ценность организации (рыночная ориентация предприятия, постоянный инновационный процесс, формирование эффективной деловой сети контрагентов);

- самоорганизация стратегической деятельности (общее, объединяющее сотрудников компании видение будущего; организационные условия для активного участия всех групп влияния в формировании рациональных стратегических решений и для развития партнерского взаимодействия).

Рассмотрим теперь структуру стратегического управления. Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы¹².

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. К ним относятся:

- стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

- выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

- реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

Остановимся подробней на модели О. Виханского: процесс стратегического управления он рассматривает как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов:

- анализ среды;

- определение миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль реализации¹³.

Рисунок 1 – Структура стратегического управления

Рассмотрим каждый из элементов структуры стратегического управления. Предприятие функционирует в сильно изменяющейся среде, поэтому выработка стратегии поведения фирмы в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды.

В общем виде анализ окружающей среды фирмы - это процесс отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей¹⁴.

Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды. Внешняя среда состоит из макроокружения (экономический, политический, социальный, правовой и технологический компоненты) и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила)¹⁵.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет¹⁶.

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT – анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

- Репутация компании;

- Качество продукта;

- Качество обслуживания;

- Доля рынка;

- Цена;

- Логистика;

- Эффективность продвижения;

- Качество работы торговых агентов;

- Географический охват;

- Внедрение нововведений;

- Издержки;

- Фин. Устойчивость;

- Работники;

- Техническое оснащение;

- Способность укладываться в сроки;

- Гибкость, быстрая реакция на события;

- Ассортимент;

- Опыт;

- Ресурсы;

- Знание покупателей.

Возможности и угрозы не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

- Экономическая ситуация в стране и мире;

- Демографическая ситуация;

- Политическая ситуация;

- Общественные движения;

- Технический прогресс;

- Анализ конкурентов;

- Законодательства;

- Культурные факторы;

- Социальные вопросы.

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны¹⁷.

Результаты его формируются в матрице, представленной в таблице 1.

Таблица 1 - SWOT – матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения¹⁸.

Выделим основные преимущества и недостатки метода SWOT-анализа.

Сильные стороны:

а) Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

б) Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

в) Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.

г) Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

а) Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.

б) Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.

в) SWOT-анализа является довольно субъективным и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

г) Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость.

д) Для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.

Эти недостатки приводят к тому, что применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования (сценарное планирование, матрица БКГ и пр.). Безусловно, в любом случае для получения полной картины о деятельности предприятия и в конечном счете его конкурентоспособности необходимо использовать и традиционные методы финансового анализа, дающие информацию о динамике обобщающих показателей. И, тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса¹⁹.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации, ее предназначение. Миссия придает компании оригинальность, наполняет работу людей смыслом. Следующий подпроцесс – определение долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится²⁰.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий, а принятие решение по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами (товарами и услугами), как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Результаты стратегического анализа являются основой для выбора стратегии предприятия.

В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (см. табл. 2). Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.

Таблица 2 - Определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению

Определение стратегии	Автор	Основной подход
1	2	3
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	А. Чандлер, 1962 г.	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации	Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	М. Портер, 1980-1985 гг.	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней	И.Ансофф, 1965 г.; Д.Стейнер, 1977 г., П. Лоранж, 1977 г., и другие авторы	При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений	Г. Минцберг, 1987 г.	При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров

Продолжение таблицы 2

1	2	3
6. Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам		Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры
7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации	Г. Хамель, 1989 г.	Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	А. Томпсон, 1995 г.	Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Из всех разнохарактерных определений, будем придерживаться мнения, высказанного Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом о том, что «стратегия — это принцип поведения или следования некой модели поведения»²¹.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма²².

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения компанией поставленной цели. Очень часто наблюдаются случаи, когда компании оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у компании потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией²³.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрывать свои качества²⁴.

Таким образом, можно сделать вывод, что единого подхода к определению сущности и структуры стратегического управления не существует. В данной работе мы определяем стратегическое управление как гибкое, адаптивное управление, способное отвечать вызовам окружения, учитывать интересы потребителей, создавать конкурентные преимущества, что приводит к достижению целей организации.

Структура стратегического управления содержит пять процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; ее выполнение; оценка и контроль реализации. Все процессы взаимосвязаны, каждый из них требует детальной разработки и должен контролироваться руководством. Правильно выбранная и успешно реализованная стратегия выведет компанию на новый этап развития, будет способствовать достижению поставленных целей и задач.