1.3 Особенности стратегического управления в сфере гостеприимства
С точки зрения бизнеса отель является предприятием по производству и предоставлению услуг коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю. Под услугой экономические словари понимают особый вид потребительской стоимости, существующей в форме полезной деятельности и удовлетворяющей общественные потребности.
Гостиница — это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома комплекс коммерческих услуг, основными из которых являются услуги размещения и питания.
Интересно, что гостиничная услуга имеет ряд особенностей характерных только для нее и отличающих ее, например, от образовательных, медицинских или иных услуг31:
а) Процесс производства услуги, как правило, не совпадает с процессом ее потребления. Например, уборка или подготовка номера не совпадает по времени с моментом его продажи в службе приема и размещения и непосредственным заселением клиента.
б) Ограниченная возможность хранения. Услуги нельзя накапливать и хранить. У организаций, оказывающих услуги, нет необходимости их складировать, “перепроизводить” или “затовариваться”.
в) Срочный характер гостиничных услуг. Проблемы, касающиеся предоставления услуги должны решаться быстро. Время предоставления ряда гостиничных услуг в современных отелях измеряется секундами.
г) Услуги как объект реализации неосязаемы: их нельзя потрогать, а можно лишь описать. Отсюда следует вывод о необходимости предъявления повышенных требований к документальному оформлению реализуемой услуги, качеству предоставляемой клиенту информации о ней.
д) Качество услуг может изменяться: между предварительным описанием реализуемых услуг и реально оказываемыми услугами согласно этому описанию может возникать существенная разница. Это объясняется невозможностью до конца стандартизировать или технологизировать услугу, так как люди, ее предоставляющие, будут всегда вести себя по-разному. Например, администратор из службы приема может быть менее учтив с клиентом А, нежели с клиентом Б.
е) Все же широкое участие персонала в технологическом цикле также является важной особенностью гостиничных услуг. Его поведение контролируется стандартами обслуживания — комплексами обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех технологических операций.
ж) Спрос на гостиничные услуги изменчив, характеризуется крупными и сложными колебаниями, однако предсказуем и прогнозируем. Спрос на размещение отдыхающих туристов носит сезонный, уик-эндный характер, а деловые туристы пользуются услугами отелей в будние дни не зависимо от времени года.
з) Зависимость гостиничных услуг от целей путешествия объясняется тем, что решения гостя посетить определенное место основывается, как правило, не на факторе наличия в этом месте конкретной гостиницы. Оно определяется привлекательностью места пребывания, личными целями путешествия, финансовыми возможностями и другими факторами. Однако цель путешествия — посетить определенную гостиницу, нельзя исключать как первопричину, так как в настоящее время многие гостиницы могут являться туристическими объектами.
и) Взаимозависимость. На продажу гостиничной услуги оказывают влияние маркетинговые решения, принятые администрацией, турагентами, туроператорами. Колебания спроса непосредственным образом связаны с социально-экономической и политической обстановкой месторасположения гостиницы.
к) У покупателя нет возможности оценить и изучить полностью образец услуги до покупки. Поэтому возникают проблемы с дистрибуцией, связанные с повышенным вниманием к документальному оформлению услуги.
л) Важной особенностью гостиничных услуг является отсутствие незавершенности производства.
В управлении гостиницами широко используется термин «гостиничный продукт», позволяющий подчеркнуть комплексный характер гостиничного предложения. Этот подход приемлем с точки зрения экономической теории, где «продукт» определяется как «результат» человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленный в материально-вещественной, духовной, информационной форме, либо в виде выполненных работ и услуг.
Н. И. Кабушкин и Г. А. Бондаренко предлагают следующую схему структуры гостиничного продукта32:
Рисунок 2 – Структура гостиничного продукта
а) «Ядро» — родовой продукт — включает базовые умения и процессы, необходимые для участия в рыночном процессе. В гостиницах это здание, номера, меблировка, коммуникации.
б) «Ожидаемый продукт» — продукт, удовлетворяющий минимальные ожидания клиентов. Он включает в себя то, что непосредственно сопутствует родовому продукту: время и условия обслуживания, интерьер номеров, соблюдение санитарно-гигиенических норм.
в) «Расширенный продукт» — представляет собой дополнительные преимущества перед другими рыночными аналогами. Это может быть и место расположения, и дополнительные услуги.
г) «Потенциальный продукт» — в отличие от расширенного, который фиксирует только то, что уже сделано, он содержит все, что потенциально достижимо и реализуемо в перспективе привлечения и удержания гостей. Преуспевающие предприятия постоянно находятся в процессе поиска удачного потенциального продукта.
С точки зрения бизнеса, гостиница является коммерческим производством, предлагающим на рынке свой продукт в виде комплекса материальных благ и услуг. Этот продукт, приобретается клиентом посредством обменных сделок, причем покупка не подразумевает владение, не принимает предметной формы. Доступ к продукту и его использование осуществляются в определенное время и в определенном месте. Исполнение услуг происходит в гостинице, на территории производителя с активным участием и взаимодействием потребителя с исполнителем, при их непосредственном контакте. Поэтому качество гостиничного продукта в значительной мере определяется персоналом гостиницы, особенно той части персонала, которая непосредственно контактирует с туристом (контактная, фронт — офис), поэтому не может быть оценена заранее.
Таким образом, гостиничная услуга определяется как процесс взаимодействия потребителя и исполнителя, с целью удовлетворения потребностей гостя в размещении, питании и дополнительных услугах, а также получении прибыли. Гостиничный продукт — результат хозяйственной, интеллектуальной, сервисной деятельности исполнителя, создаваемый для удовлетворения потребителя в процессе оказания услуги.
Так как клиенты, работники, акционеры и поставщики являются основными группами людей, с которыми имеет дело гостиница, основные положения частной политики обычно формулируются в связи с ними, чтобы воплотить соблюдаемые принципы в этих взаимоотношениях.
Таким образом, в политике в отношении клиентов обычно говорится, что гостиница намерена делать в смысле ее рынков, о стандартах качества, в нее включается концепция гостиницы о предоставляемых ею ценностях, ее подходе к цене, скидкам и кредиту, излагается отношение гостиницы к жалобам и возврату средств.
Политика в отношении занятости или персонала охватывает такие вопросы, как набор персонала, обучение, оплата, условия работы, социальное обеспечение, продвижение, уход на пенсию и др.
Политика в отношении акционеров определяет, что имеют право ожидать владельцы в смысле их вознаграждения, получение информации и участие в бизнесе.
Политика в отношении поставщиков определяет, что ожидают от них в смысле качества поставляемого товара, условий доставки и так далее33.
Миссия организации — выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).
Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия.
Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:
- она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;
- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;
- ее разделяют большинство сотрудников организации.
Например, миссия группы отелей Leading Hotels of the World (LHW) — крупнейшей и единственной в своем роде цепи престижных отелей, объединяющей более 300 ведущих отелей - была сформулирована следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группы престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».
Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW — «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы». Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».
Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач. Укрепить лидирующие позиции на рынке:
- привлечь новых членов,
- привлечь новых поставщиков,
- усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании.
- увеличить прибыль на Х %:
- снизить затраты на Х %,
- улучшить систему контроля качества34.
Для обобщения и классификации наиболее распространенных стратегий в сфере гостеприимства, эксперты провели ряд исследований35. Результатом явилось выделение групп стратегий. Рассмотрим каждую группу в отдельности.
Группа стратегий глобальной экспансии включает стратегии, направленные на создание крупной, глобальной гостиничной сети и на обширное применение стандартизации в управлении ее отелями. Эти стратегии предполагают одновременное присутствие сети отелей на основных географических рынках, развитие глобальных продаж, создание единого сетевого брэнда как гарантии качества гостиничного предложения по всей сети и единой системы продвижения и закупок. В эту группу стратегий входят:
а) стратегия экспансии продаж (открытие как можно большего числа точек продаж и резервирования по всему миру, в основных туристических и деловых центрах);
б) стратегия глобального сетевого брэнда (создание единого брэнда, узнаваемого во всех странах мира);
в) стратегия глобальной вертикальной и горизонтальной интеграции (формирование сети на глобальном уровне с поставщиками и посредниками при использовании узнаваемого сетевого глобального брэнда);
г) стратегия глобального географического распыления (открытие гостиниц по всему миру с охватом максимального числа наиболее важных регионов);
д) стратегия глобальных систем бронирования и дистрибуции (объединение отелей в разных странах мира в единую электронную систему обмена данными и клиентами).
Последователем вышеописанных стратегий можно считать отель под первым мировым брэндом в Воронеже- Park Inn. Отели Park Inn открыты в таких столицах Европы как Лондон‚ Париж и Берлин. На российском рынке группа отелей представлена мега-отелями в Санкт-Петербурге: Парк Инн Пулковская и Парк Инн Прибалтийская, отелем Парк Инн Екатеринбург‚ а также строящимся Парк Инн Рязань. В будущем планируется открыть новые отели в Великобритании‚ Германии и Скандинавии и на Ближнем Востоке36.
Стратегии последовательной сфокусированной экспансии - это стратегии:
а) фокус- экспансии продаж (открытие как можно большего числа точек продаж и резервирования в ограниченном числе географических регионов, связанных с основными целевыми сегментами сети);
б) стратегия создания местных управляющих компаний;
в) стратегия портфеля брэндов (экспансия на новые рынки за счет дифференциации брэндов и предложения и фокусирования на группах отелей под данными брэндами). Например, каждый из отелей сети Rocco Forte Hotels сооружен по индивидуальному дизайнерскому проекту, который отражает особенности страны и города, где он находится. В сети нет двух схожих отелей, и клиент, путешествующий по странам Европы, получает в отелях сети уникальную возможность окунуться в атмосферу страны пребывания. Каждый отель сети становится своеобразным брэндом37.
г) стратегия портфеля недвижимости (строительство или приобретение особой категории недвижимости для открытия новых отелей и выхода на новые рыночные или географические сегменты).
д) стратегия скупки и реконструкции отелей.
Стратегии внешней ориентации - это стратегии создания сетей с представителями сопутствующих отраслей для совместного влияния на факторы внешней среды. Эта группа включает стратегии:
а) сети с сопутствующими отраслями (например, сотрудничество с авиакомпаниями и турагентствами);
б) постоянного мониторинга факторов макросреды для выявления благоприятных и перспективных возможностей развития бизнеса;
в) нахождения новых внешних источников внешнего финансирования;
г) развития местного рынка достопримечательностей;
д поиска местных стратегических партнеров для стратегических альянсов и адаптации гостиничного предложения (например, для реализации совместных планов глобальной экспансии или управления маркетингом гостиничных услуг).
Группа стратегий «география» включает множество стратегических вариантов использования географических преимуществ сети, что отражает специфику гостиничной отрасли. Для ее стратегического развития крайне важна «география» гостиничной сети, т.е. наличие отелей сети в определенных географических регионах. В данной группе можно выделить стратегии:
а) географического фокусирования – привязки к конкретному географическому региону и конкуренции на этой территории по соотношению «цена-качество»;
б) географического брэнда – последовательная скупка недвижимости или отелей в самых известных географических точках;
в) создания столичных брэндов – открытие отелей лишь в столицах мира.
В группу стратегий сегментирования входят следующие стратегии:
а) выборочная сегментация- предполагает присутствие отелей гостиничной сети в наиболее важных рыночных сегментах на данной географической территории;
б) фокуса «цена-качество» - концентрация на одном ценовом сегменте и соответствующем уровню цен качестве гостиничного предложения;
в) распыления «цена- качество»- одновременный охват нескольких сегментов с соответствующими каждому сочетанию «цена-качество» брэдами;
г) узкого фокусирования- специализация на крайне специфическом сегменте рынка;
д) лидерства в выбранных сегментах – гостиничная сеть, вне зависимости от географических регионов, стремится к лидерству на данных сегментах по объему продаж, узнаваемости брэнда, качеству предложения и др.
е) адаптации- широкое применение кастомизации. Необходимо хорошо знать целевой рынок, выявить особенности клиентов и способы учета дифференцированного спроса конечных потребителей в максимальной степени.
Группа стратегий «брэндинг» включает множество вариантов. Выделяют основные стратегии:
а) сетевого стратегического брэндинга;
б) создания портфеля брэндов;
в) «hard-ware как брэнд» - ставка делается не только на преимущества, например, географического положения, но и на другие характеристики недвижимости (количество номеров, возможность проведения бизнес- мероприятий);
г) кобрэндинга- взаимное усиление брэндов участников сетевого взаимодействия;
д) ребрэндинга;
е) «история как брэнд»- акцент на истории создания и развития, на многолетних традициях.
Стратегии лидерства по издержкам. В эту группу входят стратегии:
а) инвестирования и деинвестирования;
б) реструктуризации и оптимизации сети за счет общего роста числа номеров, но при сокращении количества отелей.
Группа стратегий внутренней ориентации связана с развитием внутренних процессов предоставления качественного гостиничного продукта. В эту группу входят стратегии:
а) активного применения информационных технологий, модернизации и автоматизации процессов обслуживания;
б) повышения квалификации сотрудников;
в) стратегические планы по разработке и внедрению стандартов обслуживания и комплексного управления качеством;
г) стратегии продуктового микса, предусматривающие постоянное совершенствование спектра услуг и поиск новых точек продаж, повышающих ценность конечного гостиничного предложения и развивающих дифференциацию.
Рассмотренные группы стратегий и каждая стратегия в отдельности тесно взаимосвязаны. Одна стратегия может быть причиной или следствием применения другой. Кроме того, применение данных стратегий может зависеть от этапов жизненного цикла гостиничного продукта, от внутренних и внешних факторов, влияющих на его развитие.
Таким образом, при стратегическом управлении гостиничным предприятием необходимо, во-первых, рассмотреть особенности гостиничного продукта, так как он имеет ряд отличий от материального продукта или медицинской, образовательной услуги, во-вторых, выявить специфические краткосрочные и долгосрочные цели, сформулировать миссию гостиницы, и, в-третьих, рассмотреть предложенные экспертами виды стратегий для гостиниц и гостиничных сетей, изучить действия конкурентов, возможно, перенять их опыт.
Среди предложенных стратегий необходимо сделать акцент на стратегиях развития независимых малых предприятий, поскольку исследуемый объект - гостиница «Орбита» не является элементом гостиничной сети.