2.2 Анализ деловой среды

Для определения стратегии поведения организации, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Если внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, то внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении⁴⁵.

К числу внешних факторов, влияющих на деятельность предприятий сферы услуг, относятся такие, как изменение вкусов потребителей и конъюнктура рынка, наличие рабочей силы и материальных ресурсов, жизненный цикл услуги, наличие конкурентов, законодательство и другие.

Среди наиболее важных факторов внешней среды гостиниц выделяют⁴⁶:

- анализ туристского потенциала региона;

- анализ конъюнктуры рынка гостиничных услуг;

- анализ конкуренции;

- анализ месторасположения гостиницы.

Рассмотрим каждый из факторов подробнее.

Анализ туристского потенциала региона. Воронежская область занимает особое место в Центрально-Черноземном регионе России. В области имеются перспективные туристские ресурсы для путешествия с различными целями.

Выделяют следующие виды туризма⁴⁷:

- историко-культурный;

- религиозный;

- оздоровительный;

- познавательный;

- пляжный;

- спортивный;

- учебный;

- военно-патриотический;

- бизнес- туризм.

На наш взгляд, целесообразно объединить перечисленные выше виды туризма в 4 группы с учетом особенностей Воронежской области. Рассмотрим их подробнее.

а) Экскурсионный туризм (историко-культурный, познавательный, военно-патриотический, религиозный) – знакомство с культурно- историческими ценностями, природными и археологическими памятниками, музеями, храмами, богатым литературным наследием.

Огромное историко-культурное наследие Воронежской области, представленное 2 720 памятниками истории, архитектуры, монументального искусства и археологии, 134 из которых являются памятниками федерального значения, создает достаточный потенциал для успешного развития в Воронежской области культурно-познавательного туризма.

Наличие 172 памятников природы, в том числе 4 заказников, 2 заповедника, дендрологический парк в Рамонском районе и природный архитектурно-археологический музей-заповедник «Дивногорье» создают условия для формирования экологических и приключенческих туров⁴⁸.

б) Туризм для отдыха (пляжный, оздоровительный). Как правило, объекты размещения для туристического отдыха находятся вблизи водоемов или в специально отведенных зонах вдали от центра города и оснащены необходимой инфраструктурой развлечений.

в) Целевой (спортивный, учебный). Люди приезжают в город на конкретные мероприятия: спортивные соревнования, студенческие конференции, стажировки.

г) Бизнес- туризм. Статистика бизнес- туров в России выглядит следующим образом: около 70% приходится на индивидуальные деловые туры, 13% – на конференции и семинары, 11% – посещение и участие в выставках, 3% – на инсентив- туризм (нематериальные формы стимулирования бизнес процессов).

Необходимо отметить, что Воронежская область начинает представлять все больший интерес для иностранного бизнеса. В столицу Черноземья на различные семинары и симпозиумы, а также ярмарки и торгово-промышленные выставки чаще всего приезжают немцы, голландцы и бельгийцы. В последнее время к нам проявили интерес такие непохожие страны, как Китай и Ирландия⁴⁹.

В 2008 году была принята и в настоящее время успешно реализовывается ведомственная целевая программа «Становление и развитие туризма в Воронежской области на 2008-2010 годы». В рамках программы планируется реализация следующих мероприятий:

- разработка и выпуск рекламно- информационной продукции о туристских возможностях Воронежской области;

- проведение семинаров, конференций, выставок;

- проведение обзорных экскурсий для представителей отечественных и зарубежных СМИ, турфирм, инвесторов;

- разработка и изготовление реестра туристских ресурсов Воронежской области;

- создание ГУ «Туристский информационный центр Воронежской области»;

- кадровое обеспечение развития туризма;

- разработка новых туристских маршрутов на территории Воронежской области.

Столица Черноземья пытается соответствовать потребностям деловых туристов. Уже имеющиеся отели реконструируются, строятся новые. Основными требованиями являются наличие конференц-залов, сети Интернет, многофункционального телефона и компьютерной техники. Наличие ресторана и других средств развлечения в структуре отеля является дополнительным плюсом для гостиницы.

Для организации досуга туристов, прибывших с экскурсионными или учебными, спортивными мотивами в Воронеже имеется: 5 театров, филармония, кинотеатры, парки культуры, боулинг-центры.

Несмотря на высокий туристический потенциал, Воронеж не входит в число лидирующих рынков гостиничных услуг. Самое большое число гостиниц находится в Санкт Петербурге, Москве и Московской области, далее следуют такие крупные города как Екатеринбург, Нижний Новгород, Сочи, Новосибирск, Краснодар, Геленджик, Казань и другие. Основная проблема невысокого уровня развития гостиничных услуг - отсутствие системы продвижения местного туристского продукта на российском и международном рынках.

Анализ конъюнктуры рынка гостиничных услуг. Инфраструктура размещения включает следующие объекты размещения: гостиницы и мини-гостиницы; пансионаты и дома отдыха, расположенные в живописных, экологически чистых местах; туристские базы отдыха; санатории. Общее число объектов размещения в Воронежской области- 61, при этом количество номеров – 1654; в 2006 году численность размещенных лиц – 132 533 человек⁵⁰.

Основные данные о посетителях Воронежской области представлены в Приложении Б. В 2007 году Воронежскую область посетили 25,5 тыс.человек, в том числе 15,39 тыс. человек российских экскурсантов, что на 2,3% больше, чем в 2006 году. В период 2008-2010 гг. планируется постепенное увеличение посетителей, как российских, так и зарубежных. Это связано в основном с увеличением числа экскурсантов, посещающих памятники истории и культуры Воронежской области: природно-археологического музея-заповедника «Дивногорье», археологического музея-заповедника «Костёнки», Хреновского конезавода и т.д.

В Приложении В представлены основные гостиницы города Воронежа. Среди рассмотренных 30 гостиниц, можно выделить следующую классификацию, согласно сайту www.komandirovka.ru/hotels/voronezh/ и занимаемую ими рыночную долю:

- класс люкс (3,2%)

- супер- бизнес класс (9,7%)

- бизнес класс (32,3%)

- эконом класс (54,8%)

Таким образом, большую половину всех гостиничных объектов города занимают гостиницы эконом класса, далее по рыночной доле следуют гостиницы бизнес класса. Однако данная классификация является условной, поскольку только 4 гостиницы Воронежа прошли добровольную сертификацию (люкс и супер- бизнес класс).

Располагая данными о количестве номеров и расположении некоторых гостиниц, можно представить структуру номерного фонда гостиниц Воронежа, а также выделить особенности их местоположения:

Таблица 8 – Структура номерного фонда гостиниц Воронежа

Номерной фонд	Процент
До 20 номеров	40%
20-40 номеров	20%
40-60 номеров	20%
Более 60 номеров	20%

Из исследованных 20 гостиниц 8 имеют количество номеров от 7 до 20, причем в основном это отели бизнес- класса. Цена за номер/сутки здесь ниже, чем, например, в гостиницах с большим номерным фондом. Это говорит о том, что небольшое количество номеров в данном сегменте является оптимальным. Гостиницы с количеством номеров от 20 до 40, от 40 до 60, более 60 присутствуют в каждом сегменте, что свидетельствует о наличии выбора для потребителей.

Таблица 9 – Местоположение гостиниц по отдельным районам Воронежа

№ п/п	Центр	Северный р-н	Левый берег	Трасса Воронеж-Москва
1	Арт- Отель	Анта- плюс	Восток	Постоялый двор
2	Брно	Бенефит плаза	Вояж	Яр
3	Ветер дальних странствий	Бремен	Максимум
4	Дон	Нимфа	Морская
5	КЭЧ- ВМО	Премиум Валери	Новая
6	Орбита	Спутник	Орхидея
7	Петровский пассаж		Созвездие тельца
8	Петровский
9	Россия
10	Спектр
11	Строитель
12	Уран
13	Уют
14	Фараон
15	Феникс

При рассмотрении местоположения гостиниц можно отметить, что наибольшее сосредоточение гостиниц наблюдается в центре города, что связано с близостью важных для потребителя объектов и удобством передвижения. Северный район (отдельно выделена трасса Воронеж- Москва) привлекателен удобством близкого расположения к аэропорту и трассе Воронеж- Москва, левый берег – к трассе Воронеж- Ростов.

Анализ конкурентов проведем по двум критериям:

- сегменту;

- расположению.

В сегменте эконом класса мы выделили 17 гостиниц. Безусловно, гостиница «Орбита» не может конкурировать с такими известными гостиницами как «Брно», «Дон». Информацию об этих объектах размещения достаточно легко получить в Интернете (количество номеров, их стоимость, фотографии, бронирование), в то время как данные о других объектах ограничиваются лишь адресом и телефоном. Поэтому гостинице «Орбита» можно порекомендовать информирование об услугах через Интернет- сайты, а также поддерживание личных контактов с представителями целевых групп.

Местоположение гостиницы «Орбита» является удачным, поскольку, с одной стороны, находится в нешумном месте (во дворах), а с другой, располагается вблизи остановки, а также крупных торговых точек (Дом Быта, ТЦ «Солнечный рай», мини- рынок).

Главным конкурентом в микрорайоне цирка является комплекс «Петровский». В комплексе помимо 16 номеров бизнес- класса предоставляются следующие услуги⁵¹ :

- кафе;

- фитнес-клуб, солярий;

- SPA-сауна, инфракрасная сауна;

- баня, бассейн;

- бильярд;

- массажный кабинет;

- услуги прачечной;

- охраняемая парковка.

На наш взгляд, наличие такого сильного конкурента является скорее плюсом, чем минусом, поскольку комплекс «Петровский» может предоставить ограниченное число номеров по достаточно высоким ценам (1500-4300 руб/сутки), а наличие дополнительных услуг комплекса в целом украшает микрорайон (например, мы можем рекомендовать посещение фитнес-клуба, массажного кабинета, бильярда нашим клиентам, если у них возникнет потребность в спортивных, оздоровительных и развлекательных услугах).

Таким образом, можно выделить следующие возможности внешней среды в отношении гостиницы «Орбита»:

- высокий туристический потенциал области, который будет расти в будущем благодаря действиям администрации;

- возможность привлечения конкретных целевых групп;

- предоставление дополнительных услуг;

- взаимодействие с туроператорами;

- экономический кризис (в связи с уменьшением доходов многие потребители предпочтут отдых в области курортному, а также снизят требования к условиям проживания).

К угрозам можно отнести:

- лидирующее положение конкурентов эконом класса (известных гостиниц как «Брно», «Дон»);

- экономический кризис (отсутствие возможностей для внутреннего развития гостиницы);

- возможность появления на рынке сильных конкурентов (особенно в сегменте 2-3-х звезд, так как этот сегмент не является насыщенным);

- низкая конкурентоспособность гостиницы на рынке, вызванная отсутствием стратегического видения в отношении гостиницы у руководства цирка.

Таким образом, матрицу SWOT для гостиницы «Орбита» можно представить в соответствии рисунком 4.

	Сильные стороны: 1. Выгодное расположение. 2. Оптимальное соотношение цена/качества гостиничных услуг. 3. Дифференциация номерного фонда. 4. Доброжелательный компетентный персонал. 5. Низкая текучесть кадров. 6. Репутация чистой и уютной гостиницы среди постоянных клиентов.	Слабые стороны: 1. Низкая загрузка номеров. 2. Отсутствие необходимых финансовых возможностей. 3. Устаревшая материальная база, требующее капитального ремонта здание. 4. Затруднения при решении административно- хозяйственных проблем. 5. Неиспользование автоматизации услуг. 6. Отсутствие эффективного маркетинга. 7. Отсутствие дополнительных услуг в гостинице.
Возможности: 1. Высокий туристический потенциал области. 2. Возможность привлечения конкретных целевых групп. 3. Предоставление дополнительных услуг. 4. Взаимодействие с туроператорами. 5. Экономический кризис.	Поле сила и возможности. Направление действий: использовать сильные стороны для извлечения наибольших преимуществ из создавшихся внешних возможностей.	Поле слабость и возможности. Направление действий: использование преимуществ для устранения своих слабых сторон.
Угрозы: 1. Низкая конкурентоспособность гостиницы на рынке, вызванная отсутствием стратегического видения в отношении гостиницы у руководства цирка. 2. Лидирующее положение конкурентов эконом класса. 3. Возможность появления на рынке сильных конкурентов. 4. Экономический кризис (отсутствие возможностей для внутреннего развития гостиницы).	Поле сила и угрозы. Направление действий: использовать сильные стороны для того, чтобы избегать возникающих внешних опасностей и угроз.	Поле слабость и угрозы. Направление действий: Устранение слабых сторон для минимизации отрицательного эффекта возникающих внешних угроз и опасностей.

Рисунок 4 – Матрица SWOT для гостиницы «Орбита»

С учетом сильных и слабых сторон гостиничного предприятия, а также возможностей и угроз со стороны рынка, обозначим цель и миссию гостиницы. Миссия гостиницы «Орбита» – предоставление чистого и уютного номера за умеренную плату. Цель гостиницы «Орбита» – стать прибыльным предприятием, обеспечить и поддерживать загрузку номеров на уровне не ниже 60%.

В ближайшее время необходимо сосредоточить усилия на решении следующих задач:

- увеличение загрузки номеров временными постояльцами на 10 % к 2011 году;

- к 2011 году выйти на уровень безубыточности;

- введение дополнительных услуг, повышение качества обслуживания;

- проведение капитального ремонта, замена оборудования;

- разработка комплекса маркетинга;

- внедрение комплекса автоматизации;

- наделение гостиницы административно- хозяйственной самостоятельностью.

Таким образом, в данной главе была предоставлена информация о деятельности гостиницы, рассмотрены основные параметры внутреннего развития:

услуги, организация управления, персонал, маркетинг, финансы, и внешнего; выявлены сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы со стороны рынка, составлена матрица SWOT и, наконец, сформулированы миссия и цели организации.

После определения миссии и цели гостиницы, можно перейти к выработке стратегии. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из многочисленных альтернатив, начиная от базовой стратегии и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными программами, а также сосредоточении хозяйственной деятельности в соответствующем направлении.

2.3 Выбор стратегии и разработка мероприятий по реализации выбранной стратегии

Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов. Необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию, поэтому он должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы⁵²:

- Риск - фактор жизни компании. Высокая степень риска может разрушить организацию.

- Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных организацией.

- Реакция на владельцев/коллектив. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы, либо организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.

- Фактор времени, который может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Рассмотрим стратегические альтернативы согласно различным классификациям и выберем наилучший вариант для гостиницы «Орбита». Следуя эталонным стратегиям развития, гостинице следует придерживаться стратегии ограниченного роста. В целом гостиница удовлетворена своим положением, однако необходимо разработать комплекс мер для достижения определенных целей. Данная стратегия- это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, к тому же руководство (в первую очередь руководство цирка) не настроено на крупные перемены.

Согласно классификации базовых стратегий, предложенной О.С. Виханским, гостинице необходимо следовать стратегии концентрированного роста. К стратегиям концентрированного роста относятся стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают изменения в таких элементах, как: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология. В рамках данной стратегии гостиница «Орбита» должна улучшить качество гостиничного продукта или предложить дополнительные услуги, улучшив тем самым свое положение на рынке.

Среди типов стратегии концентрированного роста выделяют:

- Стратегия усиления позиций на рынке, при которой компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данный тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Таким образом, гостинице «Орбита» необходимо разработать комплекс маркетинговых коммуникаций для повышения осведомленности о предлагаемых услугах среди потребителей, а также поддерживать имидж с целью завоевания достойных позиций.

- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже существующего гостиничного продукта. Так, например, возможно предложение услуг новому рынку потребителей – участникам студенческих конференций.

- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Можно использовать имеющиеся свободные площади под сдачу в аренду, например, кафе, магазина, что в целом будет способствовать повышению лояльности потребителей.

По классификации М. Портера, в которой стратегии различаются в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества, гостинице следует сочетать стратегии лидерства по затратам и фокусирования.

При реализации стратегии лидерства в издержках ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. Гостиница ранее придерживалась этой стратегии, поэтому основным критерием успеха являлись низкие цены. На наш взгляд, стоит продолжать придерживаться этой стратегии, поскольку умеренные цены - основа успешного функционирования гостиницы в сегменте эконом класса.

Однако гостинице также необходима концентрация на конкретной группе потребителей, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом, например, участников спортивных соревнований и студенческих конференций.

Согласно исследованиям В.С. Каталько и В.Н. Мукба, разработавших классификацию стратегий развития в сфере гостеприимства, гостиница «Орбита» должна выбрать сочетание стратегии фокусирования и стратегии внутренней ориентации, включающей применение информационных технологий, модернизацию и автоматизацию процессов обслуживания, повышение квалификации сотрудников, совершенствование спектра услуг⁵³.

Покажи, кого выбора.

Таким образом, среди всех выбранных альтернатив, обозначим общее направление деятельности для гостиницы «Орбита». Гостиница, безусловно, должна развиваться, уделяя особое внимание совершенствованию гостиничного продукта, сохраняя и увеличивая конкурентные преимущества, значимые для конкретных групп потребителей.

При рассмотрении поставленных перед гостиницей задач, можно отметить взаимосвязь основных проблем, а также подметить, что одни из задач являются в какой-то мере решением других задач.

В рамках стратегии внутренней ориентации выделим три основные задачи и разработаем комплекс мер по их решению:

- увеличение прибыли;

- увеличение загрузки номеров;

- введение дополнительных услуг, повышение качества обслуживания.

Увеличения прибыли можно достигнуть несколькими способами:

1) путем увеличения стоимости гостиничных услуг, однако данный метод для гостиницы «Орбита», примененный в 2008 году, не стал эффективным.

2) посредством привлечения новых клиентов, т.е. увеличения загрузки номеров.

3) за счет сокращения статей расходов. Однако, как видно из структуры расходов гостиницы, основные расходы (на заработную плату, начисление на заработную плату, содержание и охрану зданий) сокращению не подлежат, а доля прочих расходов незначительна.

Таким образом, основным мероприятием, позволяющим гостинице получать стабильный доход- это использование свободных площадей под сдачу в аренду, например, магазина или кафе-бара. Гостиница имеет свободное помещение с отдельным выходом, а также прилегающую комнату, которую можно использовать как склад. Общая площадь составляет 40 кв.м. Поскольку арендная плата в центре Воронежа составляет в среднем 500 руб./кв.м, то гостиница может получать доход в размере 20000 руб./ месяц или 240000 руб./год.

Следует отметить, что данное мероприятие способствует повышению удовлетворенности клиентов, является плюсом для гостиницы в целом, так как относится к категории дополнительных услуг.

Увеличения загрузки номеров можно добиться тремя способами:

а) Увеличение потока клиентов. Для этого необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на:

- стимулирование базовых клиентов, приезжающих в Воронеж периодически. Необходимо также отметить, что создание необходимых условий, доброжелательное отношение будет способствовать возвращению клиентов в конкретную гостиницу.

- привлечение новых клиентов, а также других целевых групп.

б) Перепроектировка номеров.

По данным Приложения 1, основными потребителями являются взрослые граждане РФ, дети и граждане СНГ. Рассмотрим структуру потребителей категории «дети» и определим занятость номеров в течение года, руководствуясь тем, что дети (участники соревнований) размещаются в трехместных номерах.

Таблица 10 - Занятость номеров в 2008 году, категория «дети»

Квартал	Количество размещенных человек	Количество размещенных человек/ месяц, в среднем	Количество занятых трехместных номеров/ месяц
1	73	24	8
2	128	42	14
3	98	32	11
4	87	29	10

Таким образом, ежемесячно в 2008 году было занято от 8 до 14 из 24 трехместных номеров. Поскольку взрослые граждане РФ и СНГ предпочитают в основном одноместные, изредка двухместные, номера, а также учитывая тот факт, что дети заезжают на 1-3 и 3-7 ночей, можно сделать вывод, что около половины трехместных номеров ежемесячно в течение года пустует. Такое положение является крайне неэффективным, поскольку учитывается амортизация, расходуются средства на содержание и уборку номеров. Поэтому в данном случае рациональным решением является перепроектировка части трехместных номеров в одноместные и двухместные. В связи с увеличением количества двухместных номеров, возможно перепроектирование некоторых из них в одноместные.

в) Реорганизация прачечной. В настоящее время используется устаревшее оборудование, которое не выполняет некоторых функций (отжим белья), в связи с чем, сушка белья занимает несколько дней. К тому же под сушку белья выделены дополнительные помещения, бывший актовый зал и склад.

В целом гостиничные прачечные имеют ряд особенностей⁵⁴:

- значительный ежедневный объем стирки, зависящий как от количества номеров и категории гостиницы, так и от состава, ассортимента и объема белья на один номер;

- качество стирки, где особое внимание уделяется отелю 5*, где используется наиболее дорогое белье, требующее профессионально подобранных высококачественных химикатов и бережного воздействия в процессе обработки;

- небольшие производственные мощности.

Для гостиницы «Орбита» характерен большой поток клиентов, заезжающих на 1-2 дня. Разумеется, каждому клиенту предоставляется чистый комплект белья. В ситуации, когда новые клиенты размещаются на пару дней, сразу после отбытия предыдущих, гостиница сталкивается с проблемой нехватки белья, так как белье не успевает высохнуть. Иногда этой причине приходится отказывать клиентам в размещении.

Данная проблема требует решения в настоящее время, поскольку в будущем она станет еще острее, в связи с увеличением потока клиентов. Гостинице необходимо приобрести новое оборудование, например, российской фирмы ОАО «Вяземский машиностроительный завод». Стоимость стирально- отжимных машин небольшой загрузки с остаточной влажностью не более 50-60 % составляет 100-180 тысяч рублей⁵⁵.

Кроме того, в результате данного мероприятия освободится актовый зал, который можно преобразовать в уютный холл, с телевизором или библиотекой, где клиенты смогут отдыхать и общаться.

Повышение качества гостиничного обслуживания подразделяется на:

а) введение дополнительных услуг (наличие магазина или кафе-бара, преобразование актового зала в холл, информирование о дополнительных услугах). В рамках последнего мероприятия возможно заключение договора с центром «Петровский», располагающимся на расстоянии 150 м от гостиницы «Орбита». На территории гостиницы размещается стенд с информацией о дополнительных услугах, оказываемых центром «Петровский» (бильярд, тренажерный зал и другие), взамен центр предоставляет клиентам гостиницы «Орбита» скидки на эти услуги в размере 5-10 %.

б) увеличение скорости обслуживания. Для этого необходимо выработать следующие меры:

1) Наделение самостоятельными административно- хозяйственными функциями гостиницы. Для этого необходимо проанализировать потребление хозяйственных ресурсов за последние несколько лет, рассчитать ежеквартальное потребление в среднем и выделять гостинице необходимое количество каждый квартал.

2) Автоматизация управления. Сегодня ни у кого не возникает сомнения, что гостиница без автоматизированной системы управления (АСУ) не может полноценно функционировать. Автоматизация — сложный и дорогостоящий процесс, к которому владельцы и управляющие гостиниц приходят постепенно, критично оценивая возможности отдачи от инвестиций и свой кадровый потенциал, тщательно выбирая функционал, поставщиков систем и состав оборудования. В гостинице необходимо профессионально установить и настроить системы, организовать обучение персонала, обеспечить надежную, бесперебойную работу техники и четкую организацию технологических процедур и, наконец, добиться эффективной эксплуатации установленных технологий⁵⁶.

Тем не менее, при внедрении АСУ в гостиницах могут возникнуть трудности. Прежде всего они бывают вызваны отсутствием у руководства отеля четкого понимания того, что в конечном итоге им нужно от системы автоматизации. Вторым аспектом, вызывающим трудности внедрения АСУ в гостинице, является непрофессионализм пользователей⁵⁷.

Однако, как утверждают производители, сотрудникам отеля для работы с системой управления никакой специальной компьютерной подготовки не требуется. В процесс внедрения гостиничных систем обязательно входят курсы- консультации для сотрудников гостиницы, в рамках которых их обучают работе с системой⁵⁸.

Все системы выбираются по следующим основным критериям⁵⁹:

- Техническое решение.

- Функциональные возможности.

- Простота и эффективность работы.

- Надежность.

- Возможность развития.

- Цена.

Как правило, последний показатель достаточно объективно отражает вес вышеприведенных позиций. Менеджеры гостиниц обычно говорят: «Сколько система стоит, настолько она и эффективна».

На наш взгляд, оптимальным решением для гостиницы «Орбита» является программа «Синимекс: Гостиница» на платформе «1С: Предприятие 8». Основные возможности программы: оперативно получить ответы на вопросы о загрузке номерного фонда за любой период, об истории проживания и истории бронирования номеров, о состоянии взаиморасчетов с гостями и многое другое⁶⁰. Стоимость программы на 1 компьютер составляет 33600 руб.⁶¹

Таким образом, можно отметить взаимосвязь обозначенных проблем: увеличение прибыли в некоторой степени является следствием увеличения загрузки номеров, а увеличение загрузки номеров может быть вызвано увеличением потока постоянных клиентов, у которых поездка в Воронеж ассоциируется с размещением в гостинице «Орбита», поскольку в этой гостинице уровень обслуживания и наличие услуг соответствует их требованиям.

Наглядно представим взаимосвязь проблем и решений на рисунке 5.

Проблемы

Решения

Рисунок 5 – Взаимосвязь проблем и решений гостиницы «Орбита»

Как видно из рисунка 5, указанные меры прямо способствуют решения вышеуказанных проблем. Однако возможно применение некоторых мер для косвенного решения задач:

- Магазин или кафе-бар, полученные в ходе рационального использования свободных площадей под сдачу в аренду, не только принесет доход в качестве арендной платы, но и будет являться дополнительной услугой в гостинице.

- Реорганизация прачечной освободит актовый зал, который можно оборудовать как уютный холл для клиентов, с телевизором или библиотекой.

Введение дополнительных услуг и увеличение скорости обслуживания позволит создать благоприятные условия для привлечения новых клиентов и удержания постоянных.

Стратегия фокусирования означает концентрацию на конкретной группе потребителей. В главе 2 была представлена информация о клиентах (количество гостей по категориям, цели потребления услуг и загрузка номеров). На основе данной информации определен портрет основного потребителя гостиницы «Орбита»: взрослый гражданин РФ со средним доходом, цель приезда которого – командировка, продолжительность пользования услугами: от 1 до 3 и от 3 до 7 дней.

Поскольку гостиница в течение нескольких лет успешно размещает детей - участников спортивных соревнований, на наш взгляд, целесообразным является разработка мероприятий по увеличению данного сегмента, а также завоевание нового сегмента - участников междугородних и международных конференций.

Стратегию фокусирования необходимо подкрепить маркетинговой стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей⁶².

В рамках стратегии рассмотрим отличительные особенности гостиницы для успешного позиционирования, выберем одну из трех маркетинговых стратегий, выделим основные способы передачи информации потребителю и разработаем конкретные меры по привлечению и поощрению клиентов.

Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ перед характеристиками аналогичных продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают наиболее важные для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе основными конкурентными преимуществами отеля могут выступать его местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен и т.д.⁶³

На основе SWOT- анализа гостиницы “Орбита» и анализа конкурентов выделим особенности, выгодно отличающие гостиницу «Орбита» в сегменте эконом класса:

- выгодное расположение;

- оптимальное соотношение цена/качества гостиничных услуг;

- репутация чистой и уютной гостиницы среди постоянных клиентов.

Таким образом, можно сформулировать девиз гостиницы «Орбита»: «Уютная гостиница в центре города за умеренную плату». Этот девиз направлен в первую очередь на повышение осведомленности клиентов и акцентировании на конкурентных преимуществах. Именно низкие цены являются основным отличием от известных гостиниц «Брно», «Дон».

Специалисты- маркетологи вывели формулу привлекательности отеля:

Pr=0,5Im + 0,2Tr+ 0,3D, (7)

где Im - имидж,

Tr - привлекательность тарифа,

D - удобство местоположения гостиницы.

Итак, на 50 % привлекательности гостиницы определяется ее имиджем. Имидж формируется рекламой, PR - кампанией, отзывами экспертов и, самое главное, мнением постояльцев, которые в гостинице уже проживали. Вторая составляющая, на которую приходится 20% привлекательности заведения,- «привлекательность тарифа» (чем тариф ниже, тем клиентам лучше). И наконец, третья составляющая – «удобство местоположения гостиницы» (под ее властью оказывается 30% привлекательности заведения). Чем ближе к центру города гостиница расположена, тем для клиентов она привлекательнее⁶⁴.

Гостиница «Орбита» уже имеет 50 % успеха за счет привлекательных тарифов и удобного местоположения, поэтому необходимо направить усилия на создание имиджа.

Тщательно разработанная стратегия маркетинга может содействовать созданию и укреплению положительного имиджа и репутации гостиничного предприятия, позволяет ему противостоять разного рода внешним воздействиям в долгосрочной перспективе.

При выборе целевого сегмента рынка гостиничный менеджмент может использовать три подхода (или стратегии маркетинга) — недифференцированный, дифференцированный и концентрированный.

Концентрированная стратегия маркетинга предполагает, что отель выбирает один сегмент рынка и концентрирует свои усилия на работе именно с ним. Главная задача отеля состоит в охвате максимально возможной доли рынка за счет более детального изучения потребностей именно этого сегмента.

Дифференцированная стратегия маркетинга предусматривает выбор гостиницей нескольких приоритетных сегментов рынка для работы. Для каждого из них гостиница разрабатывает свой собственный продукт или его вариант (модификацию), а также использует для каждого сегмента именно те наборы инструментов маркетинга, которые наилучшим образом воздействуют на потребителей данного сегмента.

Недифференцированная стратегия маркетинга предполагает игнорирование отелем различий между выявленными сегментами и работу на всем рынке с одним и тем же продуктом при использовании одного и того же набора маркетинговых инструментов воздействия на потребителей. Основная идея — акцентировать внимание на том, что объединяет клиентов отеля, а не на том, что их различает, и предложить такой продукт, который смог бы удовлетворить как можно больше клиентов⁶⁵.

На наш взгляд, оптимальным решением для гостиницы «Орбита» является использование недифференцированной стратегии маркетинга. Во-первых, акцент делается на умеренной плате за номер, что является основным отличительным свойством для потребителя (с невысоким доходом). В данном случае предполагается, что участники соревнований и конференций предпочтут дешевый номер дорогому. Во-вторых, при таком подходе гостиница несет меньше затрат на маркетинг. В-третьих, применение данной стратегии оправдано тем, что гостиничное предприятие в связи со своей спецификой производит более или менее однотипный продукт (размещение по большей части в стандартных номерах).

Маркетинговые коммуникации рассматриваются как процесс обмена информацией, ее значением между двумя и более людьми. Роль коммуникаций состоит в том, чтобы вносить согласованность в обеспечение нормального функционирования внутренней среды предприятия и его взаимодействия с внешней средой. Современная коммуникационная программа представляет собой органичное сочетание отдельных элементов продвижения: рекламы, средств прямого контакта (ярмарки, выставки), личной продажи, стимулирования сбыта.

Основным видом коммуникации в гостинице «Орбита» являются личные продажи. Личная продажа предполагает индивидуальное общение работника гостиницы с клиентами посредством телефона, почты и личного контакта. Большую роль в передаче информации также играют потребители (так называемая реклама «из уст в уста»). Традиционно люди больше доверяют рекомендациям родных и близких, в среде которых чаще всего и передаются различные слухи. Именно поэтому они являются важным инструментом для продвижения позитивной информации об услугах гостиницы.

Необходимо отметить, что для широкого круга потребителей контактная информация гостиницы «Орбита» (адрес, телефон) размещена в печатных справочниках, электронном носителе (программа Onioni), а также в Интернете.

На наш взгляд, целесообразным является рекламирование гостиничных услуг в сети Интернет. Создание и поддержку сайта гостиница позволить не может, так как это требует значительных финансовых ресурсов. Оптимальным вариантом является размещение дополнительной информации (цены на номера, фотографии) на Справочном портале по товарам и услугам Воронежа (www.vrn.net), на сайте http://www.komandirovka.ru/hotels/voronezh и т.д. Создание электронной почты облегчит коммуникации с потенциальными клиентами из других городов и ближнего зарубежья.

Участие в работе выставок и ярмарок - эффективное и мощное средство формирования маркетинговых коммуникаций предприятия. Выставки и ярмарки предоставляют гостиничным организациям большие возможности одновременного распространения и получения широкого спектра экономической, организационной, технической и коммерческой информации при относительно доступной ее стоимости⁶⁶.

Разработаем конкретные мероприятия для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов:

а) использование электронной почты как средство общения с клиентами и Интернет – как способ бронирования;

б) размещение дополнительной информации об услугах гостиницы на специализированных Интернет- порталах с целью повышения осведомленности клиентов.

в) анализ клиентуры с целью выявления корпоративных клиентов и предоставление, например, сезонной скидки.

г) анализ баз данных спортивных, танцевальных, театральных школ и кружков Воронежской области, предложение размещения в случае проведения соревнований/ конкурсов/ гастролей в Воронеже в гостинице «Орбита» и предоставление групповой скидки.

д) анализ базы данных вузов г. Воронежа. Периодически вузы проводят междугородние и международные студенческие конференции, являясь ответственными за размещение участников. Руководство гостиницы «Орбита» должно проинформировать проректоров по научной работе факультетов вуза и, если возможно, кафедры на факультете, об услугах размещения с указанием стоимости.

е) взаимодействие с молодежной организацией AEGEE, или, по-русски «АЕЖЕ». Это международная молодежная организация, объединяющая более 15000 человек из 40 европейских стран. Аббревиатура в переводе на русский означает «Ассоциация генеральных штатов студентов Европы» (или "Европейский студенческий форум")⁶⁷. Основная цель организации- продвигать ценности объединенной Европы, стимулировать межкультурный диалог, мобильность и соблюдение прав человека, что реализуется посредством путешествий, не тратя на это запредельные суммы. AEGEE часто испытывает трудности, связанные с недорогим размещением гостей, поэтому гостиница «Орбита» является идеальным вариантом для организации.

ж) стимулирование постоянных клиентов посредством предоставления скидки: от пяти визитов в год – 5 %, от десяти – 10 %.

з) предоставление скидки в размере 5-10 % на дополнительные услуги центра «Петровский»: бильярд, тренажерный зал, массажный кабинет и другие (по договору с центром).

Таким образом, согласно различным классификациям были выбраны наилучшие варианты для гостиницы «Орбита»:

- Следуя эталонным стратегиям развития, гостинице следует придерживаться стратегии ограниченного роста.

- Согласно классификации базовых стратегий, предложенной О.С. Виханским, гостинице необходимо следовать стратегии концентрированного роста.

- По классификации М. Портера гостинице следует сочетать стратегии лидерства по затратам и фокусирования.

- Согласно исследованиям В.С. Каталько и В.Н. Мукба, разработавших классификацию стратегий развития в сфере гостеприимства, гостиница «Орбита» должна выбрать сочетание стратегии фокусирования и стратегии внутренней ориентации.

Обобщая вышеперечисленные данные, можно сделать вывод, что гостиница, безусловно, должна развиваться, уделяя особое внимание совершенствованию гостиничного продукта, сохраняя и увеличивая конкурентные преимущества, значимые для конкретных групп потребителей.

В рамках стратегии внутренней ориентации были решены следующие проблемы:

а) увеличение прибыли можно достичь за счет средств, полученных от сдачи свободной площади в аренду;

б) увеличение загрузки произойдет вследствие увеличения потока клиентов, перепроектировки номеров и реорганизации прачечной;

в) Повышение качества гостиничного обслуживания достигается за счет введения дополнительных услуг и повышения скорости обслуживания.

Оптимальной маркетинговой стратегией для гостиницы «Орбита» признана недифференцированная стратегия маркетинга, разработаны конкретные мероприятия для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы и предложения.

а) В настоящее время в российской практике стратегического менеджмента не существует единого понятия «стратегия». Различия авторов в понимании стратегии объясняются эволюцией взглядов на это понятие в процессе развития стратегического менеджмента как концепции и развития рынка, к изменениям которого адаптируется фирма, используя технологии разработки и реализации стратегии. В результате анализа ряда различных определений стратегии, приведенных в научной литературе, в выпускной квалификационной работе мы определяем стратегическое управление как гибкое, адаптивное управление, способное отвечать вызовам окружения, учитывать интересы потребителей, создавать конкурентные преимущества, что приводит к достижению целей организации.

б) Гостиничный продукт в значительной степени отличается от материального продукта, поэтому по отношению к исследуемому объекту целесообразно применить стратегии развития предприятия в сфере гостеприимства, разработанные авторами В.С. Каталько и В.Н. Мукба. Среди предложенных стратегий необходимо сделать акцент на стратегиях развития независимых малых предприятий, поскольку гостиница «Орбита» не является элементом гостиничной сети.

в) Отрасль гостиничного хозяйства в России находится на высокой ступени развития. Однако наблюдается дисбаланс в развитии отдельных регионов. В частности рынок гостиничных услуг Воронежской области значительно отстает от Москвы, Санкт- Петербурга, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Сочи, Краснодара. Это связано с отсутствием системы продвижения местного туристского продукта на российском и международном рынках, а также с невысоким уровнем развития бизнес- среды Воронежа. Однако в связи с преобразованием инфраструктуры города, строительством крупных бизнес- центров, реализацией ведомственной целевой программы по развитию туризма в Воронежской области на 2008-2010 годы, следует ожидать повышения заинтересованности партнеров в нашей области, а следовательно, развития сферы гостеприимства.

г) На основе анализа объекта исследования были выделены основные проблемы гостиницы «Орбита»: низкая загрузка номеров временными постояльцами, значительный убыток по результатам деятельности в 2008 году, отсутствие дополнительных услуг в гостинице и невысокое качество обслуживания, отсутствие эффективного маркетинга.

д) Для того чтобы гостинице «Орбита» стать прибыльным предприятием, обеспечить и поддерживать загрузку номеров на уровне не ниже 60%, необходимо следовать стратегии ограниченного роста, по М. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури. Согласно классификации базовых стратегий, предложенной О.С. Виханским, гостинице необходимо следовать стратегии концентрированного роста. Более конкретными типами стратегии концентрированного роста являются:

1) Стратегия усиления позиций на рынке, для реализации которой гостинице «Орбита» необходимо разработать комплекс маркетинговых коммуникаций для повышения осведомленности о предлагаемых услугах среди потребителей, а также поддерживать имидж с целью завоевания достойных позиций.

2) Стратегия развития рынка. Так, например, возможно предложение услуг новому, более узкому, сегменту потребителей – участникам студенческих конференций и спортивных школ.

3) Стратегия развития продукта. В рамках данной стратегии можно использовать имеющиеся свободные площади под сдачу в аренду, например, кафе, магазина, что в целом будет способствовать повышению лояльности потребителей.

По классификации М. Портера гостинице следует сочетать стратегии лидерства по затратам и фокусирования.

Согласно исследованиям В.С. Каталько и В.Н. Мукба, разработавших классификацию стратегий развития в сфере гостеприимства, гостиница «Орбита» должна выбрать сочетание стратегии фокусирования и стратегии внутренней ориентации

е) В рамках стратегии внутренней ориентации были решены следующие проблемы:

1) увеличение прибыли можно достичь за счет средств, полученных от сдачи свободной площади в аренду;

2) увеличение загрузки произойдет вследствие увеличения потока клиентов, перепроектировки номеров и реорганизации прачечной;

3) Повышение качества гостиничного обслуживания достигается за счет введения дополнительных услуг и повышения скорости обслуживания.

ж) Стратегия фокусирования означает концентрацию на конкретной группе потребителей. В рамках этой стратегии целесообразным является разработка мероприятий по увеличению сегмента - участников спортивных соревнований, а также завоевание нового сегмента - участников междугородних и международных конференций.

з) Для гостиницы «Орбита» была разработана маркетинговая стратегия: оптимальной признана недифференцированная стратегия маркетинга. Девиз гостиницы «Орбита» звучит следующим образом: «Уютная гостиница в центре города за умеренную плату». Разработаны конкретные мероприятия для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов:

1) использование электронной почты как средство общения с клиентами и Интернет – как способ бронирования;

2) размещение дополнительной информации об услугах гостиницы на специализированных Интернет- порталах с целью повышения осведомленности клиентов.

3) анализ клиентуры с целью выявления корпоративных клиентов и предоставление, например, сезонной скидки.

4) анализ баз данных спортивных, танцевальных, театральных школ и кружков Воронежской области, предложение размещения в случае проведения соревнований/ конкурсов/ гастролей в Воронеже в гостинице «Орбита» и предоставление групповой скидки.

5) анализ базы данных вузов г. Воронежа с целью информирования ответственных лиц за проведение междугородних и международных студенческих конференций об услугах гостиницы, с указанием стоимости.

6) взаимодействие с молодежной организацией AEGEE, которая часто испытывает трудности, связанные с недорогим размещением гостей, поэтому гостиница «Орбита» является идеальным вариантом для организации.

7) стимулирование постоянных клиентов посредством предоставления скидки: от пяти визитов в год – 5 %, от десяти – 10 %.

8) предоставление скидки в размере 5-10 % на дополнительные услуги центра «Петровский»: бильярд, тренажерный зал, массажный кабинет и другие (по договору с центром).

и) Практическая ценность исследования заключается в том, что предложенная методика разработки стратегии развития гостиничных предприятий может быть использована другими гостиницами. Комплекс мероприятий для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов не является высоко- затратным, поэтому может использоваться гостиницами эконом класса, ориентированных на лидерство в издержках.

Список использованных источников

1 Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. – М.: Аспект- Пресс, 2005. – 318 с.

2 Авербух В. До пятой «звезды»: российские гостиницы переходят на европейский стандарт / В. Авербух // Российская газета. – 2005. - 21 июля. –

(http://www.rg.ru/2005/07/21/gostinicy-klassifikacia.html)

3 Автоматизация гостиниц. Системы, интерфейсы, персонал // Интернет- портал k-press.ru. – (http://www.k-press.ru/comp/2004/1/Libra/Libra.asp)

4 Автоматизированная система управления гостиницей: сложности выбора // PRO Отель.- 2007. - №4. - С. 40-48.

5 Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. – 519 с.

6 Блажевич А. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.А. Блажевич. – Уфа: Изд. УГНТУ, 2005. - 102 с.

7 Бизнес- планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова [и др.]. – М.: «Дашков и Ко», 2008. – 284 с.

8 Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Изд-во МГУ, 1996. – 415 с.

9 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

10 Внутренняя среда организации и ее основные элементы. –

(http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/18.php)

11 Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса / Ю.Ф. Волков.- Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 384 с.

12 Воронина В.М. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В.М. Воронина, Д.В. Кокарев // Интернет- портал "Слияния и Поглощения". - (http://www.ma-journal.ru/articles/693)

13 Гладченко А. SWOT-анализ. Что такое SWOT-анализ? Как его использовать? / А. Гладченко // Интернет- портал «BizTimes». -

(http://www.biztimes.ru/index.php?artid=189)

14 Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности / А.П. Дурович – Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. – 464 с.

15 Зайцев Л. Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2002.– 416 с.

16 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

17 Интернет- портал «Мировая экономика». –

(http://www.ereport.ru/articles/)

18 Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 2-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. – 216 с.

19 Как в гостиничном бизнесе привлечь клиентов // Интернет- портал «Центр ресторанного бизнеса». – (http://www.center-restoratora.ru/articles/533/)

20 Каталько В.С. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития / В.С. Каталько, В.Н. Мукба // Вестник Санкт- Петербургского университета, 2004. – Сер.8. Вып.4.- С. 18.

21 Колесов В.Ю. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / В.Ю. Колесов, О.П. Коробейников, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №3. - (http://www.mevriz.ru/articles/2002/3/1050.html)

22 Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер [пер. с англ. В.Б.Боброва]. - М.: ТОО ПФФ "РОСТИНТЭР", 1996. – 698с.

23 Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – И.: Изд-во РДЛ, 2003.- 464 с.

24 Кукатова Г.И. Стратегическое планирование / Г.И. Кукатова. – (http://www.bgunb.ru/links/master/school/doc_2001/kukatova1.html)

25 Куликова С. Автоматизация: лучший выбор / С. Куликова // Отель. – 2008. - №4. – С. 32-34.

26 Куликова С. Компактная прачечная- это возможно? / С. Куликова // Отель. - 2008. - №3. - С. 34-36.

27 Куликова С. Подводные камни автоматизации / С. Куликова // Отель.- 2008. - №2. - С. 25-26.

28 Лойко О.Т. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие / О.Т. Лойко.- Томск: Изд-во ТПУ, 2005. – 152 с.

29 Лощилина И.В. Оценка необходимости построения стратегии компании / И.В. Лощилина // BYTE/Россия.- 2007. - № 9. -

(http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/bsc_strategy_formula/)

30 Макаров А.М. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях / А.М. Макаров // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2005. – Сер.8. Вып. 1. – С. 33-34.

31 Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса / С .Медлик, Х. Инграм [пер. с англ. А.В.Павлов].- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 239 с.

32 Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, М. Хедоури [под ред. Л.И. Евенко]. – М.: Дело, 1997. – 493 с.

33 Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения: приказ Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 г. N 86. – (http://www.businesspravo.ru/Search/)

34 О компании Park Inn // Интернет- портал «Rabota.ru» – (http://voronezh.rabota.ru/company211618.html)

35 Определение миссии и целей туристской фирмы // Интернет портал «Библиотека туризма». - (http://www.turbooks.ru/stati/marketing/240-opredelenie-missii-i-celejj-turistskojj.html).

36 Основные стратегические альтернативы.

– (http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/161.htm)

37 Официальный сайт Центра отдыха и здоровья «Петровский». - (http://www.petrkompleks.ru/)

38 Официальный сайт AEGEE- Москва. - (http://www.aegee-moskva.ru/?content=about&lang=ru)

39 Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов / А.И. Панов. - М.: Юнити-дана, 2002. – 240 с.

40 Паспорт ведомственной целевой программы «Становление и развитие туризма в Воронежской области на 2008-2010 годы». – (http://www.vrn-uk.ru/dok/turizm.doc)

41 Прайс-лист на услуги и продукты внедренческого центра «1С-РАРУС» (29.04.2009).- (http://www.rarus.ru/prices/soft/All_Price.pdf)

42 Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации: постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. N 490. –

(http://www.zonaprav.ru/zakony/pravila/prav6.htm)

43 Семенов В.С. Гостиничное хозяйство: справочное пособие / В.С. Семенов, И.М.Каминский, Н.А. Попова. – М.: Строй- издат, 1985. – 320 с.

44 Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / А.В. Сорокина // Интернет- портал turbooks.ru. -

(http://www.turbooks.ru/libro/organ_obsluzh_gost/g2.html)

45 Статистика бизнес- туров в России. -

(http://www.portalpr.ru/?p=6&id=71)

46 Стратегии бизнеса: аналитический справочник / [под ред. Г.Б. Клейнера]. - (http://www.aup.ru/books/m71/4_1.htm)

47 Стратегическое управление // Интернет- портал «Стратегическое управление и планирование». - (http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm)

48 Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие / [под ред. Л.П. Шматько]. - 2­e изд­. - М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Изд. центр «МарТ», 2005. ­ 352 с.

49 Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова.— М:Финансы и статистика, 2006. — 176 с.

50 Цены на прачечное оборудование ОАО "ВЯЗЬМА". - (http://www.cspto.ru/vyazma.htm)

51 Шершнева З.Е. Стратегическое управление: учебное пособие / З.Е. Шершнева, С.В. Оборская – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

52 Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления / Л.С. Шеховцева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №6. –

(http://www.mevriz.ru/articles/2002/6/1054.html)

53 Щетинина Е.Б. Менеджмент гостиничных услуг / Е.Б. Щетинина. - М.: ЛА «Экслибрис», 2002. – 178 с.

54 Юсупова Е. Коллекция для гурманов / Е. Юсупова // Турбизнес. – 2007. - № 4.- (http://www.tourbus.ru/article/408.html)

55 Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие / Г. А. Яковлев. – М.: Изд-во РДЛ, 2006. – 224 с.

Приложение А

Структура потребителей услуг гостиницы «Орбита» в 2008 году

Таблица А.1 - Количество и структура гостей в 2008 году

Период	Категория	1-3 ноч.	4-7 ноч.	8-14 ноч.	15-28 ноч.	29-91 ноч.	92-182 ноч.	Всего по категориям	Всего
1 квартал	Взрослые	332	68	68	19	109	11	607	680
	Дети	51	17	5	0	0	0	73
	СНГ	0	0	0	0	0	0	0
2 квартал	Взрослые	385	171	37	46	43	0	682	832
	Дети	71	57	0	0	0	0	128
	СНГ	0	0	0	0	22	0	22
3 квартал	Взрослые	521	77	49	31	72	1	751	852
	Дети	37	61	0	0	0	0	98
	СНГ	0	0	0	0	3	0	3
4 квартал	Взрослые	483	92	98	18	80	0	771	868
	Дети	87	0	0	0	0	0	87
	СНГ	0	0	0	0	10	0	10
Год	Взрослые	1721	408	252	114	326	12
	Дети	246	135	5	0	0	0
	СНГ	0	0	0	0	13	0
Всего по интервалам		1967	543	257	114	339	12		3232

Таблица А.2 - Основные цели потребления гостиничных услуг.

Период	Категория	Командировка	Личное	Итого
1 квартал	Взрослые	565	42	680
	Дети	73
	СНГ
2 квартал	Взрослые	646	36	832
	Дети	128
	СНГ	22
3 квартал	Взрослые	638	113	852
	Дети	98
	СНГ	3
4 квартал	Взрослые	737	34	868
	Дети	87
	СНГ	10
Итого по целям		3007	225	3232

Приложение Б

Прогноз развития туризма до 2010 г.

Таблица Б.2 - Количество иностранных и российских посетителей (из других регионов) 2005-2010 гг.

Показатели	Единица измерения	отчёт	отчёт	оцен.	прогноз
		2005	2006	2007	2008		2009		2010
					вар.1	вар.2	вар.1	вар.2	вар.1	вар.2
Количество иностранных посетителей	тыс. человек	30,77	28,39	27,98	27,92	28,01	27,98	28,37	28,46	29,05
	в % к предыд. году	96,1	92,2	98,5	99,8	100,1	100,2	101,3	101,7	102,4
- СНГ	тыс. человек	24,18	23,30	22,90	22,73	22,89	22,86	23,22	23,30	23,84
	в % к предыд. году	98,4	96,4	98,2	99,3	99,6	100,6	101,4	101,9	102,7
- вне СНГ	тыс. человек	6,59	5,05	5,08	5,09	5,12	5,21	5,15	5,16	5,21
	в % к предыд. году	96,3	77,2	99,8	100,2	100,8	100,6	100,6	100,8	101,2
Количество российских посетителей из других регионов (резидентов)	тыс. человек	26,03	25,56	25,53	25,50	25,55	25,53	25,86	25,81	26,17
	в % к предыд. году	104,5	98,2	99,9	99,9	100,1	100,1	101,2	101,1	101,2
в том числе экскурсантов	тыс. человек	15,03	15,03	15,39	15,80	15,88	16,07	16,23	16,41	16,62
	в % к предыд. году	111,1	100,2	102,4	102,7	103,1	101,7	102,2	102,1	102,4
Количество выезжавших в поездки жителей региона.	тыс. человек	53,30	53,45	53,90	54,12	54,60	54,82	55,47	54,93	55,64
	в % к предыд. году	90,1	100,3	100,8	100,4	101,3	101,3	101,6	100,2	100,3

Приложение В

Структура рынка гостиничных услуг г. Воронежа

Таблица В.1 – Классификация гостиниц г. Воронежа по классам

Название	Адрес	Количество номеров	Стоимость, руб/сутки
1	2	3	4
Гостиницы класса люкс
Арт-Отель*****	394036, Воронеж, Дзержинского, 5б	56	3900- 7500
Гостиницы супер-бизнес класса
Бенефит Плаза****	394005, Воронеж, Владимира Невского, 29	133	4000-6500
Петровский Пассаж****	394036, Воронеж, 20-летия ВЛКСМ, 54а	42	3500-7800
Яр****	394040, Воронеж, 491 км автодороги Москва - Воронеж	39	4630- 6370
Гостиницы бизнес класса
Бремен	394005, Воронеж, Московский, 133	9	2200- 2600
МаксимуМ	394000, Воронеж, 518 км а/м "Дон"	7	2900-4500
Новая	394029, Воронеж, Циолковского, 18б	20
Петровская	394033, Воронеж, Моисеева, 9а	16	1500-4300
Valeri Classic	394077, Воронеж, Московский, 109а	21	3300-4900
Россия	394000, Воронеж, Театральная , 23	59	3000-4800
Спутник	394005, Воронеж, Московский , 145	136	1200- 3630
Уют	394061, Россия, Воронеж, Свердлова, 2	10	1000-4200
Фараон	394035, Россия, Воронеж, Большая стрелецкая , 17	20	1815- 4950
Феникс	394006, Россия, Воронеж, Кольцовская , 43	14	3500- 7000
Гостиницы эконом класса
Анта- Плюс	394005, Воронеж г., Московский пр-кт., 129А д., ост. Военный городок	Н.д.	Н.д.
Брно	394018, Воронеж, Плехановская , 9	314	800-4700
Ветер Дальних Странствий	Воронеж, Дарвина, 7	Н.д.	1500
Воронежский КЭЧ МВО	394000, Воронеж, Кольцовская, 2	32	Н.д.

Продолжение таблицы В.1

Восток	394029, Воронеж, Героев Стратосферы , 14	15	Н.д.
Вояж	394042, Воронеж, Старых Большевиков, 20/2	32	Н.д.
Дон	394018, Россия, Воронеж, Плехановская , 8	40	Н.д.
Морская	394042, Воронеж, Набережная, 15д	Н.д.	Н.д.
Нимфа	394005, Воронеж г., Московский пр-кт., 129А д., ост. Кулинарное училище	Н.д.	Н.д.
Новая гостиница	Воронеж г., Циолковского ул., 18А д., ост. ДК Ленина	Н.д.	Н.д.
Орбита	394006, Воронеж, Краснознаменная , 14	Н.д.	Н.д.
Постоялый двор	Воронеж г., а/м "Москва-Воронеж", 492 км.	Н.д.	Н.д.
Созвездие тельца	394033, Воронеж г., Остужева ул., 47 д., ост. Остужева	Н.д.	Н.д.
Спектр	Воронеж г., Плехановская ул., 8 д., ост. ВГУ (гл. корпус)	Н.д.	Н.д.
Строитель	394000, Воронеж, Алексеевского, 15	Н.д.	Н.д.
Уран (При НИИ)	394019, Воронеж, Труда , 86	Н.д.	Н.д.

Источник: Интернет- портал «Komandirovka.ru».- (http://www.komandirovka.ru/hotels/voronezh/)

Дата ____________ ___________________

Подпись Расшифровка подписи

Выпускная квалификационная работа защищена на заседании Государственной аттестационной комиссии «____» _______ 200__ г. с оценкой ______________

Протокол № ______________

Секретарь ГАК _________________________________

1Лощилина И.В. Оценка необходимости построения стратегии компании / И.В. Лощилина // BYTE/Россия.- 2007. - № 9.

– (http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/bsc_strategy_formula/)

2 Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления / Л.С. Шеховцева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №6.

– (http://www.mevriz.ru/articles/2002/6/1054.html).

3 Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов / А.И. Панов. - М.: Юнити-дана, 2002. – С. 7-8.

4 Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2002.– С. 62

5 Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. – С. 239.

6 Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1996. – С. 38.

7 Шершнева З.Е. Стратегическое управление: учебное пособие / З.Е. Шершнева, С.В. Оборская – К.: КНЕУ, 1999. – С. 24.

8 Стратегическое управление. Основные понятия и определения.

- (http://www.ereport.ru/articles/strplan/strman.htm)

9 Стратегическое управление. - (http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm)

10 Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Изд-во МГУ, 1996. – С. 32.

11 Макаров А.М. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях / А.М. Макаров // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2005. – Сер.8. Вып. 1. – С. 33-34.

12 Колесов В.Ю. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / В.Ю. Колесов, О.П. Коробейников, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №3.

- (http://www.mevriz.ru/articles/2002/3/1050.html).

13 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 1998. – С. 39.

14 Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов / А.И. Панов. - М.: Юнити-дана, 2002. – С. 25.

15 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 1998. – С. 40.

16 Внутренняя среда организации и ее основные элементы.

- (http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/18.php).

17 SWOT-анализ. Что такое SWOT-анализ? Как его использовать?

- (http://www.biztimes.ru/index.php?artid=189).

18 Блажевич А. А. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие / А.А. Блажевич. – Уфа: Изд. УГНТУ, 2005. - С. 22.

19 Воронина В.М. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В.М. Воронина, Д.В. Кокарев. // Интернет- портал "Слияния и Поглощения". - (http://www.ma-journal.ru/articles/693).

20 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – С. 41.

21 Колесов В.Ю. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / В.Ю. Колесов, О.П. Коробейников, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №3.

- (http://www.mevriz.ru/articles/2002/3/1050.html).

22 Понятие и этапы стратегического планирования.

- (http://www.ereport.ru/articles/strplan/strplan.htm)

23 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 1998. – С. 42-43.

24 Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов / А.И. Панов. - М.: Юнити-дана, 2002. – С. 93.

25 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. – С. 104-106.

26 Основные стратегические альтернативы. – (http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/161.htm)

27 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 1998. – С. 92-102.

28 Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер [пер. с англ. В.Б.Боброва]. - М.: ТОО ПФФ "РОСТИНТЭР", 1996. – С. 132.

29 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. – С. 106-108.

30 Стратегии бизнеса: аналитический справочник / [под ред. Г.Б. Клейнера]. - (http://www.aup.ru/books/m71/4_1.htm)

31 Щетинина Е.Б. Менеджмент гостиничных услуг / Е.Б. Щетинина.- М.: ЛА «Экслибрис», 2002. – С. 5-6.

32 Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 2-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. – С. 18.

33 Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса / С .Медлик, Х. Инграм; [пер. с англ. А.В.Павлов].- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – С. 33-34.

34 Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / А.В. Сорокина // Интернет- портал turbooks.ru. -

(http://www.turbooks.ru/libro/organ_obsluzh_gost/g2.html)

35 В.С. Каталько. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития / В.С. Каталько, В.Н. Мукба. – Вестник Санкт- Петербургского университета, 2004. – Сер.8. Вып.4 (№32).

36 О компании Park Inn. – (http://voronezh.rabota.ru/company211618.html).

37 Коллекция для гурманов. – (http://www.tourbus.ru/article/408.html).

38 Семенов В.С. Гостиничное хозяйство: справочное пособие / В.С. Семенов, И.М.Каминский, Н.А. Попова. – М.: Строй- издат, 1985. – С. 21.

39 Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения: приказ Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 г. N 86.

– (http://www.businesspravo.ru/Search/)

40 Авербух В. До пятой «звезды»: российские гостиницы переходят на европейский стандарт / В. Авербух // Российская газета. – 2005. - 21 июля. –

(http://www.rg.ru/2005/07/21/gostinicy-klassifikacia.html)

41 Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации: постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. N 490.

– (http://www.zonaprav.ru/zakony/pravila/prav6.htm)

42 Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. – М.: Аспект- Пресс, 2005. – С. 256.

43 Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова.— М: Финансы и статистика, 2006. — С. 134.

44 Воков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса / Ю.Ф. Волков.- Ростов н/Д: Феникс, 2003. – С. 278-282.

45 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 1998. – С. 44.

46 Бизнес- планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова [и др.]. – М.: «Дашков и Ко», 2008. – С. 30.

47 Бизнес- планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова [и др.]. – М.: «Дашков и Ко», 2008. – С. 32.

48 Паспорт ведомственной целевой программы «Становление и развитие туризма в Воронежской области на 2008-2010 годы».- С. 7. – (http://www.vrn-uk.ru/dok/turizm.doc).

49 Статистика бизнес- туров в России. – (http://www.portalpr.ru/?p=6&id=71).

50 Паспорт ведомственной целевой программы «Становление и развитие туризма в Воронежской области на 2008-2010 годы».- С. 8. – (http://www.vrn-uk.ru/dok/turizm.doc).

51 Сайт Центра отдыха и здоровья «Петровский». - (http://www.petrkompleks.ru/).

52 Кукатова Г.И. Стратегическое планирование / Г.И. Кукатова.

– (http://www.bgunb.ru/links/master/school/doc_2001/kukatova1.html)

53 В.С. Каталько. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития / В.С. Каталько, В.Н. Мукба. – Вестник Санкт- Петербургского университета, 2004. – Сер.8. Вып.4. – С. 18.

54 Куликова С. Компактная прачечная- это возможно? Ж. Отель, №3, 2008.

55 Цены на прачечное оборудование ОАО "ВЯЗЬМА" – (http://www.cspto.ru/vyazma.htm)

56 Автоматизация гостиниц. Системы, интерфейсы, персонал // Интернет- портал k-press.ru. – (http://www.k-press.ru/comp/2004/1/Libra/Libra.asp)

57 Куликова С. Подводные камни автоматизации / С. Куликова // Отель.- 2008. - №2. - С. 25-26.

58 Автоматизированная система управления гостиницей: сложности выбора // PRO Отель.- 2007. - №4. - С. 40-48.

59 Автоматизация гостиниц. Системы, интерфейсы, персонал // Интернет- портал k-press.ru.

– (http://www.k-press.ru/comp/2004/1/Libra/Libra.asp).

60 Куликова С. Автоматизация: лучший выбор / С. Куликова // Отель. – 2008. - №4. – С. 32-34.

61 Прайс-лист на услуги и продукты внедренческого центра «1С-РАРУС» (29.04.2009).-

(http://www.rarus.ru/prices/soft/All_Price.pdf)

62 Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности / А.П. Дурович. – Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. – С.150.

63 Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / А.В. Сорокина // Интернет- портал turbooks.ru.

- (http://www.turbooks.ru/libro/organ_obsluzh_gost/g2.html)

64 Как в гостиничном бизнесе привлечь клиентов // Интернет- портал «Центр ресторанного бизнеса». – (http://www.center-restoratora.ru/articles/533/)

65 Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / А.В. Сорокина // Интернет- портал turbooks.ru.

- (http://www.turbooks.ru/libro/organ_obsluzh_gost/g2.html)

66 Бизнес- планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова [и др.]. – М.: «Дашков и Ко», 2008– С. 121.

67 Официальный сайт AEGEE- Москва.

- (http://www.aegee-moskva.ru/?content=about&lang=ru)

102