Правительство Российской Федерации

Государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Кафедра управления человеческими ресурсами

Аналитический отчет по курсу: Технологии управления человеческими ресурсами. Современные модели формирования мотивации

«Разработка системы мотивации фармацевтической компании Challenger»

Выполнили:

Студенты 725 группы

Кусей Любовь

Морозова Юлия

Наконечный Антон

Фадеева Надежда

Проверил:

Ребров Алексей

Москва 2011

Введение

Данный аналитический отчет подготовлен на основе материалов по фармацевтической компании Challenger, представленных в виде:

• выдержек из аналитического отчета по результатам диагностики системы мотивации;

• должностных инструкций работников компании;

• материалов отраслевых обзоров заработных плат.

В нашу задачу входила разработка системы мотивации данной компании путем реализации следующих шагов:

• определения и обоснования размеров оплаты труда по ключевым должностям;

• разработки системы окладов;

• разработки системы премирования на основе KPIs;

• разработки системы неденежного стимулирования.

• формулирования компенсационной политики компании.

Грейдинг

Технология грейдинга направлена на иерархизированную группировку должностей по уровню значимости для компании с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Группировка происходит в зависимости от сложности выполняемых на конкретной должности работ, уровня полномочий, ответственности и др. Данные критерии (факторы) могут быть разнообразными.

Основная же цель внедрения системы грейдов заключается в создание основы для принятия справедливых решений о размерах заработной платы сотрудников компании. Для рассматриваемой компании этот вопрос очень актуален, поскольку так сложилось, что уровень зарплаты в Challenger устанавливается в частном порядке – путем персональных переговоров работника и работодателя с некоторой ориентацией на рынок.

В структуре разработки системы грейдирования можно выделить несколько основных этапов:

1. Выбор и разработка критериев оценки должностей (факторов):

   • Выбор факторов для оценки;

• Определение весов (значимости) факторов;

• Разработка шкал для оценки.

Оценка должностей

• Определение уникальных (базовых) должностей;

• Выбор базовых должностей;

• Методы оценки должностей;

• Согласование и утверждение оценок.

• Распределение должностей по грейдам

3. Перевод бальных оценок «в деньги»

• Определение оптимальной цены должности: рынок труда, оценки работников, цели и возможности компании;

• Построение математической модели.

4. Разработка вилок заработной платы

• Ширина вилки;

• Количество вилок;

• Перекрытие между вилками;

• Политика использования вилок.

Этот процесс и был взят за основу для разработки системы грейдирования фармацевтической компании Challenger.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно. Первым стал выбор и разработка критериев оценки должностей (факторов) на основании имеющихся должностных инструкций. Нам было необходимо разработать такие критерии оценки, которые соответствуют специфике деятельности компании, отражают действительную важность выбранных критериев для данного вида бизнеса.

Оклад должности полностью зависит о ее положения в иерархии должностей, которое, в свою очередь зависит от особенностей должности (квалификация, степень ответственности, сложность и т.д.). Именно по данным параметрам происходит оценка рабочего места. Поэтому приступая к созданию иерархии должностей в компании, необходимо определить ключевые параметры, которые имеют важность для компании и, которые после позволят нам сравнить должности между собой.

Наша задача состояла в том, чтобы в итоге у нас получился перечень факторов, в который должны входить только те, которые реально влияют на значимость должности для компании. Среди таких факторов можно выделить уровень знаний и навыков, сложность решаемых рабочих задач, уровень полномочий и ответственности и т.д. Затем в каждом факторе необходимо было выделить значимые параметры, разделить их на ступени, сделать описания для каждого параметра.

В качестве факторов нами были выбраны следующие характеристики:

1. Знания и умения

• Специальные знания и умения;

• Навыки общения

2. Ответственность

• Свобода действий

• Ответственность за результат

3. Управление сотрудниками

Затем в каждом факторе мы выделили значимые параметры, разделили их на ступени, сделали описания для каждого параметра.

Фактор 1 - знания и умения

Фактор	Степень выраженности
Специальные знания и умения	Начальные профессиональные знания: знание несложных стандартных приемов труда, использования простейших устройств и оборудования.
	Средний уровень: практические специальные знания и навыки использования специального оборудования.
	Высший уровень профессиональных знаний: специальная (не теоретическая) квалификация, приобретенная либо опытным путем, либо на профессиональных курсах.
	Начальные или средние научные знания: теоретические и практические знания в научной, технической и специальной областях, приобретенных либо в рамках профессионально-технического или академического образования, либо опытным путем
	Высокий уровень научных знаний: знания в технических, научных и специальных областях, приобретенные благодаря опыту (в том числе в узкоспециализированных областях) либо в широкомасштабных экспериментах.
Навыки коммуникаций	Базовый уровень: уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношений, включая запрос и получение информации.
	Важное умение: понимание, влияние, объяснение и инструктирование, имеющие важное значение для достижения поставленных целей.
	Критичное умение: влияние и мотивация, навыки как наиболее значимые факторы достижения поставленных целей.

Таблица 1. Показатели выраженности для фактора «знания и умения»

Фактор 2 – ответственность

Фактор	Степень выраженности
Степень свободы	Минимальная: точные инструкции, детальное описание последовательности выполнения простых заданий, непосредственный, детальный контроль..
	Стандартизированная: стандартные процедуры, инструкции и методы работы общего характера, общий контроль процесса и результатов.
	Управляемая предметно: широкая практика, процедуры и методы работы, основанные на практическом опыте, конкретные оперативные планы и/или управленческие инструкции, касающиеся существа и размеров (масштабов) деятельности; проверка результатов.
	Управляемая в общем: функциональная политика, цели и/или общее руководство, общее управление.
	Полная
Ответственность за результат	Ответственность только за свою работу, нет ответственности за финансовый результат своей деятельности.
	Ответственность за финансовые результаты отдельных или регулярных действий в рамках функциональных обязанностей под контролем непосредственного руководителя.
	Выработка решений, приводящих к финансовым результатам рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем.
	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
	Полная ответственность за финансовые и иные результат целого направления работ (группы подразделений).

Таблица 2. Показатели выраженности для фактора «ответственность»

Фактор 3 – управление сотрудниками

Фактор	Степень выраженности
Управление сотрудниками	Нет подчиненных, нет необходимости управления сотрудниками.
	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач.
	Руководство подразделением или группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия.

Таблица 3. Показатели выраженности для фактора «управление сотрудниками»

Затем происходило установление рангового порядка. А именно, используя метод экспертных оценок, мы определяли, какой фактор наиболее важен для компании, какой наименее важен. После этого мы присваивали процентные веса факторов. Соответственно наиболее важный фактор получил 100% и каждый последующий фактор получил свой процентный вес по сравнению с этим фактором. Затем происходила процедура нормализации факторов: относительный вес каждого фактора делился на сумму весов факторов, результат деления и есть нормализованный вес фактора.

Результат данной работы представлены ниже:

Фактор	Процент к фактору наивысшего ранга	Нормализация	Вес фактора
Знания и умения	100	100/230	43,48%
Ответственность	70	70/230	30,43%
Управление сотрудниками	60	60/230	26,09%
	230

Таблица 4. Определение веса факторов

В итоге мы получили балльно-факторную систему для оценки должностей:

Фактор 1 - знания и умения

Фактор	Степень выраженности	Веса
Специальные знания и умения	Начальные профессиональные знания: знание несложных стандартных приемов труда, использования простейших устройств и оборудования.	10
	Средний уровень: практические специальные знания и навыки использования специального оборудования.	20
	Высший уровень профессиональных знаний: специальная (не теоретическая) квалификация, приобретенная либо опытным путем, либо на профессиональных курсах.	30
	Начальные или средние научные знания: теоретические и практические знания в научной, технической и специальной областях, приобретенных либо в рамках профессионально-технического или академического образования, либо опытным путем	40
	Высокий уровень научных знаний: знания в технических, научных и специальных областях, приобретенные благодаря опыту (в том числе в узкоспециализированных областях) либо в широкомасштабных экспериментах.	50
Навыки коммуникаций	Базовый уровень: уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношений, включая запрос и получение информации.	10
	Важное умение: понимание, влияние, объяснение и инструктирование, имеющие важное значение для достижения поставленных целей.	30
	Критичное умение: влияние и мотивация, навыки как наиболее значимые факторы достижения поставленных целей.	50

Таблица 5. Шкала грейдирования для фактора «знания и умения»

Фактор 2 – ответственность

Фактор	Степень выраженности	Веса
Степень свободы	Минимальная: точные инструкции, детальное описание последовательности выполнения простых заданий, непосредственный, детальный контроль..	10
	Стандартизированная: стандартные процедуры, инструкции и методы работы общего характера, общий контроль процесса и результатов.	20
	Управляемая предметно: широкая практика, процедуры и методы работы, основанные на практическом опыте, конкретные оперативные планы и/или управленческие инструкции, касающиеся существа и размеров (масштабов) деятельности; проверка результатов.	30
	Управляемая в общем: функциональная политика, цели и/или общее руководство, общее управление.	40
	Полная	50
Ответственность за результат	Ответственность только за свою работу, нет ответственности за финансовый результат своей деятельности.	10
	Ответственность за финансовые результаты отдельных или регулярных действий в рамках функциональных обязанностей под контролем непосредственного руководителя.	30
	Полная ответственность за финансовые и иные результаты работы, целого направления работ.	50

Таблица 6. Шкала грейдирования для фактора «ответственность»

Фактор 3 – управление сотрудниками

Фактор	Степень выраженности	Веса
Управление сотрудниками	Нет подчиненных, нет необходимости управления сотрудниками.	20
	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач.	60
	Руководство подразделением или группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия.	100

Таблица 7. Шкала грейдирования для фактора «управление сотрудниками»

Далее мы применили полученные шкалы к каждой из должностей и оценили их:

Должность	Знания и умения		Ответственность		Управле-ние сотрудниками	Итог
	Специаль-ные знания и умения	Навык общения	Свобода действий	Ответст-венность за результат
Глава представительства	50	50	50	50	100	100,00
Заместитель главы представительства	50	50	40	50	60	86,52
Директор по продвижению	40	50	40	50	60	82,17
Директор по маркетингу	40	50	40	40	60	79,13
Директор по регистрации	50	50	30	40	20	69,99
Региональный менеджер	30	30	30	30	60	60,00
Медицинский советник	50	30	20	30	20	55,22
Главный бухгалтер	30	30	30	40	20	52,61
Финансовый менеджер	30	30	30	30	20	49,57
IT-менеджер	20	10	20	30	20	33,48
Менеджер по автотранспорту	20	10	10	10	20	24,35
Исполнительный ассистент	10	10	10	10	20	20,00

Таблица 8. Балльно-факторная оценка должностей

Построенная модель позволила нам оценить все должности компании по единым критериям (факторам) и таким образом получить справедливое распределение баллов для должностей разного уровня, что в свою очередь позволило выстроить иерархию должностей.  

Следующим этапом стало определение оптимальной «цены» должности, которая формировалась нами на основании данных рынка труда, оценки работников, целей и возможности компании. Главным образом мы опирались на обзор компенсаций и льгот фармацевтической отрасли, подготовленный компанией Ernst&Young. Для должностей, неспецифических для фармацевтического бизнеса (финансовый менеджер, главный бухгалтер, системный администратор, ассистент, водитель), мы ориентировались на медианы рынка. Так как компания является по сути стартапом на российском рынке, перед руководством стоит задача удержания и привлечения работников, в особенности занимающих специфические для фармацевтической индустрии должности. Поэтому для определения размера зарплат директоров по продвижению, маркетингу, регистрации, регионального менеджера, мы ориентировались на третий квартиль в обзоре зарплат и при необходимости корректировали уровень зарплат в соответствии с балльной оценкой конкретной должности. Так как в обзоре E&Y отсутствуют данные по зарплаты медицинского советника, по этой должности мы ориентировались на обзор ассоциации фармацевтических производителей AIPM – к тому же, установленный уровень зарплаты полностью соответствует балльной оценке должности, что подтвердила построенная математическая модель (подробнее о модели см. далее). Для генерального директора в обзоре E&Y представлены только средние значения по зарплате, по заместителю генерального директора данных нет вовсе, поэтому эти должности мы оценивали, подставив балльные оценки в уравнение регрессии.

Позиция	Уровень зарплаты согласно обзору E&Y		Уровень зарплаты согласно AIPM	Уровень зарплаты по Герчикову	Фактическая зарплата	Баллы	Рекомендуемая зарплата
Финансовый менеджер	медиана	135		144	149	49,57	110
Главный бухгалтер	медиана	112		113	120	52,61	120
Системный администратор	медиана	79	59	130	63	33,48	59
Ассистент	медиана	40	34	50	46	20	40
Водитель	медиана	37	45	48	57	24,35	45
Директор по продвижению	75%	250	350	287	283	82,17	263
Региональный менеджер	75%	139		136	115	60	139
Директор по регистрации	75%	203	180	157	126	69,99	180
Медицинский советник			115	130	138	55,22	130
Директор по маркетингу	75%	224	-	-	-	79,13	224
Зам.главы представительства	-	-	-	-	-	86,52	290
Глава представительства	Среднее	306				100	385

Таблица 9. Определение уровня зарплат

Далее мы разработали математическую модель, которая позволила проверить, насколько корректно мы оценили базовые должности, а также вычислить зарплаты по оставшимся должностям. В дальнейшем, при найме новых сотрудников, рекомендуемый уровень зарплат для них будет легко определить, подставив баллы, в которые оценивается должность, в уравнение регрессии. Ниже представлен график, описывающий предложенную нами систему вознаграждения в компании Challenger. Так как линейная регрессия может быть грубовата для точечного расчета зарплат, нами была также использована и квадратичная регрессия, которая дает более точные результаты

Рисунок 1. Система вознаграждения компании

Таблица 10. Параметры регрессионной модели

Сводка модели и оценки параметров
Зависимая переменная:зарплата
Уравнение	Сводка для модели					Оценки параметра
	R-квадрат	F	ст.св.1	ст.св.2	Знч.	Константа	b1	b2
Линейный	,937	148,901	1	10	,000	-77,883	4,095
Квадратичный	,996	1036,455	2	9	,000	43,699	-,946	,043
Независимой переменной является баллы.

Как мы видим, все точки на графике (зарплаты по конкретным должностям) максимально приближены к пунктирной линии. В дальнейшем, при появлении новых сотрудников в компании и необходимости определения уровня зарплаты для них, мы можем высчитать ее, подставив необходимые данные в уравнение:

Формула 1. Формула для расчета зарплат

Далее мы разработали вилки по заработных платам (грейды). Мы действовали следующим образом: взяв зарплату по наименее важной для компании позиции (исполнительный ассистент) и прибавив к ней 10%, получили серединную точку первого грейда. Граница наших грейдов – это серединная точка ± 20%. Серединные точки остальных грейдов мы определяли, прибавляя к серединной точке предыдущего грейда 40%. Грейды разрабатывались с учетом специфики рассматриваемой организации. Так как компания очень молодая, только появилась на рынке, и мы хотели оставить руководителям определенную вариативность и свободу в установлении зарплат, было создано небольшое количество грейдов с широкими вилками. Приняв во внимание то, что для динамичных отраслей и компаний, в которых именно персонал определяет успешность работы, более характерны широкие, перекрывающиеся и немногочисленные грейды, мы разработали именно такую систему грейдов для Challenger. Кроме того, компания очень небольшая по численности персонала, поэтому нет резона создавать большое количество грейдов под минимальное количество должностей.

	Срединная точка	Нижняя граница	Верхняя граница
Грейд 1	44,00	35,20	52,80
Грейд 2	61,60	49,28	73,92
Грейд 3	86,24	68,99	103,49
Грейд 4	120,74	96,59	144,88
Грейд 5	169,03	135,22	202,84
Грейд 6	236,64	189,31	283,97
Грейд 7	331,30	265,04	397,56
Грейд 8	463,82	371,06	556,58

Таблица 11. «Вилки» заработных плат

После определения границ всех грейдов мы соотнесли должности с определенными грейдами.

Позиция	Грейд
Финансовый менеджер	4
Главный бухгалтер	4
Системный администратор	2
Ассистент	1
Водитель	1
Директор по продвижению	6
Региональный менеджер	4
Директор по регистрации	5
Медицинский советник	4
Директор по маркетингу	6
Зам.главы представительства	7
Глава представительства	8

Таблица 12. Присвоение грейдов всем должностям

11