Changellenge
>> Cup
KZN
2011, кейс полуфинала/финала Кубка
Кейс полуфинала и финала Changellenge >> Cup KZN 2011
Unilever: Changes ahead
Команда Changellenge >> написала данный кейс исключительно для использования в образовательных целях. Авторы не намереваются иллюстрировать как эффективное, так и неэффективное решение управленческой проблемы. Некоторые имена в данном кейсе, а также другая идентификационная информация, могли быть изменены с целью соблюдения конфиденциальности. Данные, представленные в кейсе, необязательно являются верными или актуальными и также могли быть изменены с целью соблюдения коммерческой тайны.
Changellenge >> Capital ограничивает любую неправомерную форму воспроизведения, хранения или передачи кейса без письменного разрешения. Для того чтобы заказать копию или получить разрешение на распространение, пожалуйста, свяжитесь с нами: info@changellenge.com
Введение
Возвращаясь с переговоров с очередным новым клиентом, Алексей Новиков был уверен в том, что план и на этот месяц будет выполнен. На позиции территориального менеджера по продажам Алексей проработал уже год, и его команда уверенно показывала высокие результаты. Это не могло не радовать, но уверенности, что так продолжится и в будущем, не было, ни у него, ни у его команды. Клиенты все больше ожидали каких-то эксклюзивных предложений по промо-акциям, а в арсенале «сейлзов1» были только универсальные решения из «центра». Уже не раз встречи команды завершались разногласиями, кто и что должен делать. Усугубляло ситуацию также то, что проблемы были не уникальны. Многие территориальные менеджеры не раз указывали на необходимые изменения, но мало кто делал решительные и кардинальные предложения.
Кроме того, в начале 2010 года глобальное руководство компании Unilever приняло решение удвоить общий оборот компании за последующие 10 лет. И одним из основных двигателей запланированного роста бизнеса является Россия, что ставит перед руководством компании Unilever в России все более амбициозные цели. Как результат, на последнем Каскаде2 Президента Unilever в России была объявлена стратегия компании, которая направлена на удвоение бизнеса в России, Украине и Белоруссии за последующие 3 года.
Алексею, его команде и коллегам было очевидно, что новая стратегия повлечет за собой значительное увеличение планов продаж, а значит и внедрение новых стандартов работы. Поэтому все чаще, за чашкой Lipton сотрудники московского офиса Unilever стали обсуждать реструктуризацию Департамента по развитию отношений с клиентами (Customer Development), ответственного за продажи в компании.
Вы, будучи недавним выпускником программы management trainee3 Unilever только что вернулись со встречи с Рупендра Ядав – руководителем Отдела развития бизнеса (Capability building4) и Вашим непосредственным начальником, на которой Вы получили задание руководства московского офиса - разработать и презентовать предложения по стратегии преобразования Отдела региональных продаж (Field Sales), входящего в Департамент по развитию отношений с клиентами. Алексей Нянковский был назначен Вашим советником в части изучения работы Отдела.
По мнению Вашего руководства при разработке стратегии необходимо в первую очередь обратить внимание на то, как Департамент продаж сможет способствовать удвоению продаж Unilever в России в последующие 3 года.
Задание
Ваша задача менее традиционна на фоне других стратегических задач, которые решают другие выпускники программы management trainee, например: продвижение бренда или стратегические поглощения. Однако важно отметить, что данные организационные изменения напрямую влияют на все аспекты деятельности компании, а потому являются одними из приоритетных на текущий момент и выполняются с сильным участием высшего менеджмента.
Чтобы погрузиться в решение и получить необходимую информацию, Вы провели целый ряд встреч с Алексеем, Рупендрой и другими экспертами с целью получения подробной информации о предыстории задачи и требованиях к результату.
Алексей оказался отличным парнем, и Вы достаточно быстро подружились, что существенно упростило дальнейшую работу над проектом. В личном разговоре с Вами Алексей подсказал, что в Unilever как и в любой международной компании важно взаимодействие подразделений и головного центра. Поэтому, как ни странно, одной из важных причин, по которой в реструктуризации Field Sales заинтересовано глобальное руководство Unilever, кроется в исторической ретроспективе: некоторое время назад российский офис Unilever был переведен из европейского кластера в азиатский. В результате, по показателю затрат на подразделение продаж из лидера по эффективности в Европе российский офис превратился в офис, где можно провести значительную работу по повышению эффективности деятельности.
Кроме того, по мнению Алексея, ещё одним важным катализатором изменений стало изменение внешней среды. В последние 5 лет в стране продолжилась тенденция консолидации розничной торговли: быстро развивались современные формы торговли – гипермаркеты, торговые сети. Выстраивание отношений между производителем и сбытовой компанией теперь иногда проводится без посредничества дистрибьютора5. Хотя дистрибьюторы по-прежнему востребованы и их роль важна даже на самых развитых рынках. При этом роль дистрибьютора может приобретать несколько другой характер, например, дистрибьютора могут привлекать в качестве логистического оператора, а не для целей продаж.
Вы также поинтересовались почему на проект не были приглашены внешние консультанты. Как оказалось, внешние консультанты редко привлекаются на проекты внутренней организационной реструктуризации. Причина в том, что в отличие от внешних стратегических проектов значительная часть информации для принятий решений по организационной структуре есть внутри компании – годовые прогнозы продаж, потребности клиентов и партнеров, динамика спроса, эффективность подразделений – другими словами кому, как ни сотрудникам компании, знать про положение дел. Также для транснациональных компаний, какой является компания Unilever, существует возможность сравнения лучших практик по другим странам – как ключевых показателей деятельности, сравнений затрат, так и моделей управления и выстраивания мотивации. При этом, специалисты часто мигрируют между FMCG компаниями и привносят в новую компанию лучшие практики и культуру, полученную у конкурентов. Возможно, поэтому внутренний консалтинг по изменениям является более оптимальным, чем привлечение внешних консультантов таких услуг. Иногда ряд таких этапов, как оценка сотрудников, разработка плана и обучение персонала, могут отдать вовне. Но в целом по рынку – силами внутренних консультантов реструктуризацию проводят достаточно много компаний.
В ходе встреч с Рупендрой Вы уточнили суть задания. Особенностью задачи, стоящей перед Вами является предоставление не только видения новой оргструктуры подразделений региональных продаж, но и, в случае принятия решения советом директоров Unilever в России, Украине и Беларуси, реализация этого решения в оптимальные сроки. Оценка Вашей деятельности со стороны руководства будет строиться на обоснованности представленных предложений.
Временные рамки стратегии – 5 лет, при этом стратегия должна распространяться на все активности, начиная с 1 января 2011 г.
Рупендра ожидает от Вас, что на ближайшей встрече будет изложена Стратегическая картина новой структуры подразделения по продажам (Strategic picture) с описанием ключевых функций каждой позиции. На следующей встрече6 Вам предложат предоставить дополнительную информацию: дать пошаговый план внедрения изменений (Rollout plan) и Ваши предложения по привлечению специалистов к реализации проекта (Project resources: внутренние ресурсы, привлеченные консультанты, ключевые клиенты).
Кроме того, Рупендра посоветовал Вам обратить внимание на те вопросы, которые уже начали поступать в пресс-службу Unilever практически на вторую неделю работы над проектом. Среди этих вопросов были и следующие:
Правда ли, что Unilever в настоящее время сокращает персонал службы продаж в России и Украине? Что сподвигло Вас на увольнения?
Как много сотрудников вы собираетесь уволить в рамках реорганизации службы продаж в России? Кто более всего постадает: Москва или регионы, менеджеры или специалисты?
Предлагаете ли Вы работу в Инмарко или Балтимор уволенным сотруднам?
Как Вы сразу, наверное, заметили, журналисты были однобоки в своём понимании реформирования Отдела и практически всегда интересовались сокращением численности сотрудников компании.
Для подготовки Стратегии Вы собрали целый ряд материалов и экспертных мнений, описанных в последующих разделах.