Ключевые риски и сложности организационных изменений

Изменения в одной части крупной компании, так или иначе, изменяют бизнес-процессы, документооборот, внутренние коммуникации, способы контроля. В момент активизации работы сотрудников создаваемых подразделений важна готовность всех остальных подразделений компании. Например, потребуется обращение к руководителю ИТ для подготовки рабочих мест и создания новых пользователей в информационных системах. Большая нагрузка ляжет на кадровые подразделения: оценка существующих сотрудников, подбор и прием новых сотрудников, перевод, увольнения, адаптация должны пройти в соответствии с Кодексом ведения бизнеса Unilever (см. приложение 13) и ТК РФ.

Одновременно обновление команды представителей Unilever, непосредственно контактирующих с клиентами компании, должно пройти максимально комфортно для последних, чтобы исключить риски ухода лучших сотрудников.

Изменения в личной или профессиональной жизни сотрудников могут привести к повышению уровня стресса: отдельные сотрудники воспримут эти изменения как карьерную возможность, другие как угрозу. Планирование информационных сообщений на всех этапах реструктуризации Field Sales является одной из жизненно важных составляющих изменений. Здесь могут быть использованы все корпоративные каналы: обращение руководства – публичное, посредством электронной почты, публикации в корпоративных СМИ, серия встреч с руководителями разных уровней и руководителей с подчиненными, получение обратной связи и реагирование на обращения сотрудников.

Если предварительно не представить сотрудникам ясную картину ближайшего будущего после изменений – может возникнуть информационный голод, который способен породить слухи. Слухи сложно отделимы от реальной информации, поэтому могут потребоваться дополнительные усилия для коммуницирования реальной картины ситуации сотрудникам.

Существует и риск сопротивления изменениям. У ряда сотрудников в меру их эффективности в предыдущей оргструктуре могут быть мотивы сохранения статуса кво. При этом это могут быть действительно сильные люди. В том случае если в ходе изменений их функция будет преобразована во что-то совершенно новое, эти сотрудники предпочти конкурентов и продолжить заниматься той сферой деятельности, где они лучшие. Поэтому важно на этапе внедрения изменений выделить таких сотрудников и правильно донести информацию о переменах.

В период любых изменений наиболее конкурентные сотрудники склонны проактивно реагировать одной из стратегий: использовать изменения для увеличения уровня ответственности или переходить в другую компанию. Слабо конкурентные сотрудники склонны приспосабливаться к среде и менее динамичны. Важно заблаговременно доступно продемонстрировать сотрудникам стратегический характер изменений, вызванный конкретными целями и проводимый посредством очевидных шагов. Важно максимально быстро найти и показать новое место сотрудника, его задачи и дальнейший карьерный рост. И, наконец, важно учитывать и другие группы людей, например, так называемых «opportunity seekers», которые часто меняют работу в поиске наибольших выгод.

Результаты оценки персонала могут показать, что разрыв в требуемых компетенциях и наличии их у сотрудника не позволяют ему результативно занимать желаемую позицию. Данный факт ставит и руководителей, и сотрудника перед вопросом: оставаться на более низкой позиции и развивать требуемые компетенции или же пробовать себя в других направлениях. Сам факт несоответствия может оказаться для обеих сторон весьма неожиданным и потребовать административных решений.

Один из рисков перехода к новой структуре – это своевременное обучение сотрудников всех уровней новым обязанностям, адаптация их к новой оргструктуре и коммуникациям. FMCG товары часто имеют яркую сезонность продаж, когда значительный объем годового плана выполняется за 3-6-9 месяцев. Если своевременно не использовать окно пикового спроса, можно не получить возможность наверстать выставленные показатели плана или потерять долю рынка, вернуть которую на прежние позиции очень не просто ввиду покупательских привычек. Наконец, может просто быть нарушена координация действий сотрудников. Например, с целью повышения эффективности промоакций обычно за некоторое время до неё Field Sales менеджеры предупреждают об акции своих клиентов и предлагают увеличить закупки товаров, подходящих под акцию. В том случае, если сотрудники реорганизуемых департаментов не будут осведомлены о подобной координации, увеличившийся спрос может значительно превысить предложение и, как результат, привести к упущенной выгоде компании.

В организационных изменениях также важно выдержать контекстно-обусловленные сроки изменений, любое переходное состояние организации окажется малоэффективным. Его нужно минимизировать.

Кроме того, как сообщают консультанты, часто встречается, что реструктуризация не до конца проработана, в том числе мало согласована с экспертами организации. Если при планировании изменений в продажах не получить входных данных от логистических центров, то они могут оказаться не готовы к неожиданно выдвигаемым требованиям и их уровень услуг может ухудшиться. Самый пессимистичный вариант в этом случае - пропажа товаров с полок магазинов. Поэтому изменения важно проводить в соответствии со стратегическими планами и мнением экспертов.

С точки зрения консультантов, самый часто встречающийся неуспех проектов по реструктуризации связан с подходом к её внедрению. Иногда компания не уделяет должное внимание донесению, зачем и как изменения повлияют на будущее, и поэтому эти изменения встречаются с отторжением. Недостаточное внимание к процессам внедрения изменений, по оценке консультантов, дает около 50% примеров, когда изменения не реализуются, либо приходится проводить оперативные корректирующие мероприятия.