2.2. Особенности зарубежных систем управления качеством

2.2.1 Особенности управления качеством в Японии

Развитие систем качества, их роль и влияние на развитие промышленного и экономического потенциала страны особенно наглядно проявилось в Японии.

В побежденной, с истощенной экономикой стране начался жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

В 1946 г. в Японии был создан Союз ученых и инженеров, в котором была сформирована группа специалистов по проведению исследований в области управления качеством. В нее вошли представители интеллигентной технической элиты: профессора университетов, представители промышленных кругов и государственные служащие.

В 1947 году в соответствии с планом Маршалла в Японию вместе с группой специалистов был направлен Э. Деминг, впоследствии провозглашенный «патриархом» качества.

Цикл его лекций был посвящен статистическому контролю качества и проводился специально для президентов, главных управляющих, руководящих работников и инженеров крупнейших фирм. Основными темами семинара были:

1. Как пользоваться циклом «планирование - выполнение - проверка - воздействие (РДСА)» для повышения качества продукции.

2. Правильное понимание разброса данных в статистике.

3. Управление технологических процессов с помощью контрольных карт и правила их применения.

Внимательно изучив состояние японской экономики, он выступил в 1950 году на семинаре перед японскими промышленниками с такими словами: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова оказались пророческими. К концу 70-х годов о японском чуде заговорили во всем мире.

Но в то время не все в Японии понимали необходимость и значение статистических методов контроля в управлении качеством. Рабочие высказывали мнение об их бесполезности, невозможности изложения контрольных норм на бумаге, как технических требований.

Условия, в которых находилась в то время страна, моральное положение людей, состояние производства, схожи в какой-то степени с сегодняшней ситуацией в Украине.

Поэтому нам особенно интересно и полезно проанализировать все, что помогло экономически разрушенной стране не только преодолеть кризис и выйти в лидеры среди промышленно развитых государств, но и намного поднять жизненный уровень своих граждан.

В Японии были обобщены причины неэффективности работы по управлению качеством. К. Исикава указал на основные из них:

1. Несмотря на то, что статистические методы контроля хотя и эффективны, значение их было переоценено. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Им предлагались слишком сложные методы, в то время как на том этапе достаточно было более простых.

2. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. В Японии разрабатывались технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

3. Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Существовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. И все попытки членов группы по проведению исследований в области управления качеством убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении оказались безрезультатными.

Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов (постулатов):

1) сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг;

2) принять новую философию;

3) прекратить зависимость от инспекции;

4) прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен;

5) постоянно улучшать систему;

6) обучать на рабочем месте;

7) учредить руководство;

8) искоренить страх;

9) устранить барьеры;

10) избежать пустых лозунгов;

11) исключить цифровые квоты для управления работой;

12) дать возможность гордиться принадлежностью к компании;

13) поощрять образование и самосовершенствование;

14) вовлечь каждого в работу по преобразованию компании.

Практическая реализация этих принципов в промышленности и сфере услуг получила название «Всеобщего управления качеством (TQM). Главная заслуга в разработке этой системы принадлежит Японии.

Союзом ученых и инженеров в 1954 году был приглашен еще один американский специалист по управлению качеством – Дж.Джуран. В отличии от Э.Деминга, который основной акцент делал на статистические методы, у Дж.Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика. Пригодность в использовании - пригодность продукции к употреблению. Это было для него наиболее важным требованием. Позже он вошел в историю как «Отец концепции непрерывного процесса улучшения и всеобъемлющего менеджмента качества (TQM».

Дж.Джуран также прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

Авторитет специалистов с мировым именем способствовал в Японии активизации участия в решении вопросов по управлению качеством - всего руководящего состава предприятий, и началу создания комплексной системы управления качеством.

После посещения Японии в 1955-1960 гг. Э.Демингом и Дж.Джураном по инициативе К.Исикавы зародилось движение «Управление качеством в рамках компании ».

Японский подход заключался в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения и все работники компаний. Был введен даже специальный термин «Управление качеством в рамках фирмы». Руководство фирмы самым тщательным образом разрабатывало цели и задачи в области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран, в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

Можно выделить основные черты японского подхода:

- многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;

- последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;

- стремление к всеобщему участию;

- понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;

- организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;

- необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);

- широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;

- государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

В 50-е годы в Японии стали создаваться кружки качества. Они воз- никли как логическое продолжение развития концепций и практики управления производством (в том числе управления персоналом и качеством).

Пионером-инициатором создания кружков качества (Quality Circles) был К.Исикава. Позже, в 1981 году он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей».

Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения.

В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков.

Кружки качества предназначались в основном для рабочих и мастеров промышленных предприятий.

Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании.

Участие в кружках носило добровольный характер, предусматривались экономические и моральные меры вознаграждения за результативность их работы. Хотя нужно отметить, что они проводились в основном в нерабочее время - во время перерывов и после работы.

Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в «Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation».

Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения.

В Японии в середине 90-х годов насчитывалось около 14 млн. человек или 24% от общей численности занятых в производстве. Опыт японских кружков качества был перенесен в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.

Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка, невелики, но если брать в целом, то они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год. Однако, японские аналитики посчитали, что более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:

1) атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;

2) большей обеспокоенности коммерческими вопросами;

3) такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка были со стороны управляющего аппарата.

Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества. Деятельность западных сегодняшних фирм, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества.

Для Украины сегодня одинаково интересен опыт работы кружков качества как положительный, так и отрицательный.

Это и понятно. До относительно недавнего времени многие «нововведения» в нашей централизованной экономике насаждались «сверху». И руководители в большинстве своем привыкли относиться к этому как бесполезному, но неизбежному. Это касалось и пятилеток качества, различных лозунгов, характерных для того времени, без энтузиазма и веры в их эффективность.

Так продолжалось до тех пор, пока страна не перешла на принципы рыночной экономики. А в итоге на подавляющем большинстве предприятий от движения по повышению качества продукции сохранились только стандарты предприятия да остатки (на бумаге) КС УКП.

Положительный опыт деятельности кружков качества в западных странах именно в условиях рыночных отношений, и особенно в Японии, в условиях экономического кризиса, заставляет скептиков и в Украине вернуться к вопросам управления качеством, кружкам качества.

И в России эти проблемы вновь начали привлекать внимание. На многих предприятиях, по мнению некоторых специалистов, наметился серьезный конфликт между рабочими и руководством предприятий. Неумение руководителей решить эти сложности не позволяют реализовать такие подходы к управлению качеством, как кружки качества.

Но выход, по мнению российских аналитиков, есть. Он заключается в привлечении к управлению качеством акционеров, работающих на предприятиях. Именно они должны составить ядро будущих групп качества; и уже не формальных, а продиктованных личной заинтересованностью в эффективном развитии производства.