2.5 Стили руководства и их эффективность

Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

Существует три подхода к определению эффектности разных стилей:

Личностный подход – эффективность определяется личными качествами руководителя. Согласно этому подходу, лучшие из руководителей обладают определенным набором общим для всех личных качеств (интеллект, знания, хорошее образование, инициативность и т.д.). Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно ему, эффективность определяется манерой поведения по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход – для эффективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЭФФЕКТИВНОМУ РУКОВОДСТВУ.

Стили руководства подразделяются на несколько видов: авторитарный, демократический и либеральный.

Для авторитарного стиля характерны централизация в руках одного руководителя, жесткое управление, единоличное принятие руководителем всевозможных решений в коллективе, слабый интерес к работнику как личности, неприятие неформальных отношений с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается автократом с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в управленческой работе он пользуется практически одними и теми те методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, т.к. подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Д. МакГрегор охарактеризовал позицию авторитарного руководителя как "теорию Х", согласно которой человек изначально не любит работать; больше всего хочет защищенности; предпочитает, чтобы им руководили; его необходимо заставлять трудиться, используя контроль и угрозу наказания.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

В основе этого стиля лежит "теория Y" МакГрегори, которая предполагает, что:1)труд – процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2)если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3)многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Основные его средства воздействия – уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Таким образом, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решение, советуется с коллегами	Ждет указаний от руководства
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Ответственность по принятому решению	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает грамотных работников	Не занимается подбором кадров
Отношение к недостатку собственных знаний	Считает, что все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Классификация Лайкерта. Он проводился анализ связи между производительностью труда и стилем руководства. Он выделяет два основных стиля:

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решении производственных задач, прежде всего, заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяется повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

В своих дальнейших исследованиях Лайкерт предложил более детальную классификацию стилей. Он разработал концепцию четырех систем руководства:

- эксплуататорско-авторитарная – соответствует характеристикам жесткого автократа;

- благосклонно-авторитарная – допускается, хотя и ограниченно, участие подчиненных в принятии решений;

- консультативно-демократическая – характеризуется значительным, но не полным доверием к подчиненным;

- основанная на участии – предполагает прямое участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. В организации складывается атмосфера доверия.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего проблеме формирования во вверенных им подразделениях благоприятного психологического климата.

Последующая система классификаций стилей руководства предусматривала введение двухмерной трактовки стилей руководства. Поведение руководителей можно классифицировать по двум параметрам: вниманию к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: распределяет роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ. Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель: допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворять свои потребности, связанные с работой.

Управленческая решетка. Концепция этого подхода к эффективности руководства была модифицирована Блэйком и Мутоном, которые построили "решетку", включающую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось решетки ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" от 1 до 9. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки следующим образом:

1.1. минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.

1.9. "Дом отдыха" – руководитель сосредотачивается на человеческих взаимоотношениях, но не заботится о работе.

9.1. Авторитет и подчинение – руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о настроении подчиненных.

5.5. Средняя организация – руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального настроя.

9.9. Команда – благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и наивысшую эффективность.

Ситуационный подход к эффективному руководству.

Ситуационная модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива (плохие или хорошие); структура задач (структурированные или неструктурированные задачи); должностные полномочия (объем власти, который может быть мал или велик).

Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь стилей руководства.

Отношения	Хорошие				Плохие
Структура задачи	Структурирована		Неструктурированна		Структурирована		Неструктурированна
Полномочия	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Наиболее эффективный стиль руководства	Ориентация на задачу	Ориентация на задачу	Ориентация на задачу	Ориентация на человека	Ориентация на человека	Ориентация на человека	Смешанный	Ориентация на задачу

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководителя – быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, расширит влияние руководителя. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

Подход "путь – цель" Митчелла и Хауса. Руководитель может влиять на подчиненных, как увеличив личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделав путь к этой выгоде более легким. Руководитель может использовать следующие приемы:

- разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

- оказание поддержки;

- направление подчиненных при выполнении определенных работ;

- формирование и удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства, рассмотренные в этом подходе:

стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека;

инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу;

стиль, поощряющий участие, - руководитель делится информацией с подчиненными и использует их идея для принятия решений группой;

стиль, ориентированный на достижение, - постановка перед подчиненными довольно напряженной цели и ожидание от них того, что они будут работать в полную меру.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Эффективность стилей руководства зависит от "зрелости" исполнителей. "Зрелость" отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, образованием и опытом. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту "зрелость", оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы. Выделяется 4 стиля руководства:

1. стиль, который требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые не способны отвечать за конкретную задачу, им требуются инструкции, руководство и контроль.

2. руководитель в ровно высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем "зрелости".

3. низкая степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения. Этот стиль соответствует умеренно высокой степени "зрелости". В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

4. сочетает низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуются высокой степенью "зрелости". В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятия решений:

автократический – руководитель лично принимает решение

почти автократический – подчиненные привлекаются только для предоставления информации, нужной для принятия решения

консультативно-автократический – для принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных

консультативный – руководитель выслушивает мнение всей группы и принимает решения

полное участие – решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из стилей зависит от ситуации. Для оценки ситуации разработаны 7 последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта руководителя; структуризация работ; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Ситуационный подход к руководству является самым эффективным в современном менеджменте. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.