3. Планирование конкурентной стратегии предприятия

Стратегия (от греч. «искусство развертывания войск в бою») – комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации, т.е. стратегия дает ответ на вопрос: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей, реализовать долгосрочные конкурентные преимущества в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения?

Таким образом, стратегия любого предприятия зависит от двух взаимосвязанных аспектов: от миссии или целей предприятия и от принятого способа достижения конкурентного преимущества.

По мнению М. Портера, предприятие может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество, применяя стратегии (рис. 1):

• дифференциации;

• лидерства по издержкам;

• фокусирования.

	Низкие затраты	Дифференциация
Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)	Стратегия фокусирования на издержках	Фокусирование на дифференциации

Рис. 1 – Общие стратегии по М. Портеру

Главная цель стратегии лидерства по издержкам – стать самым низкозатратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть конкурентную борьбу.

Преимущества стратегии:

• организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

• устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и долю рынка;

• компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;

• стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

Цель стратегии дифференциации – убедить клиентов в том, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов.

Преимущества стратегии:

• на продукцию устанавливаются самая высокая цена;

• спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

• организация может получать дополнительную прибыль;

• создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Цель стратегии фокусирования – сосредоточение усилий на одном сегменте рынка, продукте, рынке. В этом случае фирма ограничивает или издержки (фокусирование на издержках), или сегмент рынка (фокусирование на дифференциации), или и то, и другое. Например, это производство редких и дефицитных автомобилей. Фирма производит мало таких автомобилей (сокращаются издержки) и продает их в ограниченном сегменте рынка (например, только в некоторых странах и очень богатым покупателям – сокращаются издержки на освоение массового рынка). Но экономически это оправдывается, поскольку продукция очень престижна, пользуется спросом и стоит очень дорого (для покупателей). При этом достигается конкурентное преимущество, потому что большинство фирм предпочитают производить много более дешевых автомобилей и продавать их в массовом порядке.

По М. Портеру, если фирма не сделала выбор между конкурентными стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, то она рискует «застрять на полпути». Такие фирмы пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Негативные результаты деятельности являются в этом случае следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией могут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.

Разработать эффективную конкурентную стратегию нельзя без изучения внешней среды, которое заключается прежде всего в анализе ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней.

Отрасль – совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней предусматривает тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценку степени воздействия конкурентных сил. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции позволяет провести так называемая модель пяти сил, разработанная М. Портером. Его модель представляет собой схему анализа пяти основных конкурентных сил, влияющих на рынок: силы позиции поставщиков, силы позиции потребителей, угрозы появления новых конкурентов, угрозы появления новых товаров-заменителей, конкуренции внутри отрасли (рис. 2).

Рис. 2 – Модель пяти сил конкуренции

Стратегический смысл модели пяти сил состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке: сильное соперничество между продавцами, низкие барьеры выхода на рынок, высокая конкуренция со стороны товаров-заменителей и т.д.

Конкурентная стратегия фирмы тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на характер конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении, способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.