19. Организационные структуры управления с линейными компонентами в скс и т.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязи элементов, обеспечивающее функционирование организации как единого целого. Организационная структура – это форма разделения и кооперации деятельности.

1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить: 1) в основе этой системы лежит один канал коммуникаций - канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом; 2) обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами; 3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления: 1) к руководителю выдвигаются слишком высокие требования; 2) линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии упр. решений.

2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяются между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

Преимущества функциональной структуры управления: 1) функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения; 2) линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточится исключительно на управлении производством; 3) функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры организации: 1) очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. 2) мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных. 3) процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях; 2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей; 3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры: 1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; 2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. 3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера. 4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом. 5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контролинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной структуры: 1) текущее управление оказывается более эффективным; 2) повышается возможность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией; 3) имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы; 4) более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.;

Недостатки матричной структуры: 1) из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» - возникают проблемы с определением приоритетов; 2) возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп; 3) отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

20. Социология и психология консалтинга. Сущность, цели и задачи.

Условия:

1. Оказание оперативной помощи при возникших проблемах.

2.Оказание помощи клиенту в тех вопросах, в которых он не смог бы справиться без вмешательства специальных служб и постоянного участия психолога в его делах.

3.Оказане помощи клиенту, который на самом деле нуждается в более или менее постоянном психотерапевтическом воздействии, но в силу тех или иных причин, не в состоянии рассчитывать на него в данный момент.

4.Когда у клиента уже имеется неправильное понимание своей проблемы, и он в принципе готов приступить к ее решению, но кое в чем уже сомневается, не вполне уверен в своей правоте ( поддерживающее консультирование)

5.Оказанние помощи клиенту в том случае, когда никакой другой помощи кроме получения консультирования у него нет. В этом случае консультант-психолог должен дать понять клиенту, что на самом деле он нуждается в более основательной длительной психокорреционной психотерапевтической помощи.

6.Психологическое консультирование применяется не вместо других способов оказания психологической помощи клиенту, а вместе с ними ,в дополнение, с расчетом, что не только психолог, но и сам клиент займется решением возникшей у него проблемы.

7. В тех случаях, когда готового решения у психолога консультанта нет, поскольку ситуация выходит за рамки его компетенции, он должен оказать клиенты хотя бы минимальную помощь.

Психологическое консультирование решает следующие задачи:

- уточнение проблемы, с которой столкнулся клиент

-информирование клиента о сути, возникшей у него проблемы, о реальной степени серьезности.

-изучение психологом личности клиента с целью выяснения сможет ли клиент самостоятельно справиться с данной проблемой.

-формулирование советов и рекомендаций клиенту по поводу того, как наилучшим образом решить его проблему.

-оказание текущей помощи клиенту в виде дополнительных практических советов, предлагаемых в то время, когда он уже приступил к решению своей проблемы.

-обучение клиенту тому, как лучше в будущем предупреждать появление подобных проблем.

-передача клиенты жизненно-необходимых знаний и умений и правильное употребление которых возможно самим клиентом без спец. подготовки.

Социология и психология консалтинга. Сущность, цели и задачи.

Соц. Культурная сфера- это совокупность предприятий, учреждений, организаций и органов управления, осуществляющих производственное распространения , сохранение и организационные потребности товаров и услуг социально-культурного информационного обеспечения, обеспечивающих тем самым удовлетворение культурных и информационных потребностей населения.

Система консалтинга. Консалтинг подразделяется на: управленческий консалтинг( маркетинг, информац. Консалтинг, экологический); психологический консалтинг( индивидуальный, групповой, кадровый, корпоратив. Консалтинг); юридический консалтинг (уголовное право, недвижимость, семейное право); консалтинг по продажам( реклама, связи с общественностью)

Цель: цели формирующиеся из потребностей деятельности организации. Консультант выявляет управленческие проблемы и видит поиск оптимальных путей для их решения.

Задачи (для успешного достижения цели):

1. Диагностика и выявление проблемы

2. Выработка решений, проектов, организационных изменений

3. Выбор правильной стратегии в области информационных технологий

4. Внедрение консалтингового проекта в практику, редактирование действий.

Все задачи можно подразделить на:

1 Задачи на исправления ситуации

2 Задачи на усовершенствование

3 Задачи на созидание

Каждая из этих задач может включать в себя элементы других, что позволяет решать проблемы организационных задач в комплексе.