1.2 Типичные ошибки программы «Постоянный гость» в гостинице

Уже многие годы на Западе гостиницы успешно применяют программы «Постоянный гость». Первопроходцами в этом деле были авиакомпании, а затем и гостиницы подхватили эту форму борьбы за клиента.

Что это дает клиенту понятно – скидки, подарки, внимательное отношение персонала и т.п. А что с этого получает гостиница? При правильно составленной программе – очень многое, а именно:

1. «привязывание» индивидуального гостя к гостинице;

2. переключение гостя от агентской фирмы на непосредственное взаимодействие со службой продаж гостиницы.

В обоих случаях возрастает загрузка гостиницы, а во втором случае имеется прямая экономия – сокращение агентских вознаграждений.

Рассматривая существующие программы «Постоянный клиент», специалисты выявили ряд типичных ошибок таких программ:

1. В качестве основного и единственного критерия для определения постоянного гостя, многие гостиницы используют «количество ночей», проведенных гостем в гостинице за календарный год. Представляется разумным ввести второй критерий – «доход», который гость принес гостинице. Любая гостиница будет рада снова видеть такого клиента. Более того, поскольку основная задача программы – вернуть клиента в гостиницу, предлагается ввести третий критерий – «количество визитов».

2. Многие гостиницы вводят программу только для индивидуальных гостей. Для того чтобы переманить клиента от своих агентов, необходимо предоставить постоянным гостям тарифы ниже, чем предлагают агенты-конкуренты. Учитывая, что кроме низких тарифов, программа «Постоянный гость» предлагает гостям дополнительные льготы, вполне понятно, что гость обратится в гостиницу, а не к агенту.

3. Работу с постоянными гостями необходимо вести постоянно, а не раз в год - по окончании календарного года.

4. Исключать гостей из списка постоянных гостей, если они не набрали нужных баллов в следующем календарном году. Это архи неправильно. Задача программы – стимулировать гостя к выбору данной гостиницы.

Как известно, современные гостиничные системы (PMS) позволяют вести «историю гостя». Для всех постоянных гостей заводится история, в которую помещается информация обо всех визитах гостя, его привычках и особенностях. [12]

1.3 Стратегии привлечения и удержания клиентов в гостинице

В рамках совершающейся маркетинговой революции большинство фирм индустрии гостеприимства при разработке программ привлечения клиентов в основном используют два подхода. Первый подход основан на т. н. ценовой дискриминации, второй — на системе натурального вознаграждения клиента. Применяются и комбинированные стратегии.

Ценовая дискриминация — это и сегментация рынка, и дифференциация цены, основанная не на различиях в издержках производства и сбыта, а на эластичности индивидуального спроса по цене. Используются специальные ценовые стратегии (скидки/надбавки) с целью привлечения дополнительных клиентов, более чувствительных к цене. При этом цены для всех остальных клиентов не изменяются.

Подобные стратегии не следует путать с нарушением антимонопольного законодательства. Это юридически законная и довольно выгодная для потребителей система ценообразования. Например, гостиницы в центральных деловых районах города, как правило, обслуживают бизнесменов и в выходные дни мало загружены. Поэтому на выходные и праздничные дни они устанавливают низкие цены для туристов, в результате чего создается дополнительный спрос и привлекаются клиенты, которые в противном случае вряд ли выбрали бы гостиницу в центре.

Широко используется манипулирование ценами и в других секторах индустрии гостеприимства. Фирмы разрабатывают целые системы дискриминационного ценообразования, чтобы сглаживать динамику спроса, прогнозировать заполняемость мест и получать максимальный доход. Однако для успешной реализации стратегии дискриминационного ценообразования необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, базовая цена должна быть достаточно высокой, иначе использование системы скидок может привести к снижению доходов. Подобная ситуация сложилась в середине 90-х годов в гостиничном хозяйстве Москвы.

В высококлассных гостиницах Москвы применяется не менее восьми уровней цен с учетом различных групп клиентов и особенностей ниши, на которой они работают. Наиболее распространена система скидок с базовой цены, которая включает цены: для постоянных корпоративных и/или коммерческих клиентов, для турагенств, для правительственных учреждений, для экипажей самолетов, для семейных заездов, на комплекс услуг, бесплатное обслуживание в рекламных целях или для особо важных гостей и др. В результате манипулирования ценой средняя фактическая цена номера была намного ниже базовой.

Происходило снижение средней прибыли на гостиничный номер, соответственно уменьшалась прибыль в целом. Поднять базовую цену гостиницы не могли. С одной стороны, базовый тариф устанавливается в соответствии с присвоенной гостинице категорией. С другой — повышение базовой цены могло привести к снижению спроса. К тому же расценки в высококлассных гостиницах Москвы — одни из самых высоких в мире.

Использование такого широкого спектра скидок требует гибкого управления ими, анализа и мониторинга ситуации и каждой альтернативы. Затраты на проведение стратегии ценовой дискриминации не должны превышать полученных доходов. В связи с этим сегмент должен быть достаточно большим, чтобы система скидок имела смысл. При этом система дискриминационного ценообразования не должна противоречить интересам позиционирования собственных товаров и услуг.

Так, гостиницы корпорации “ITT Sheraton” ассоциируются с бизнес-классом. Приближая обслуживание к уровню гостиниц “Hilton” (класс люкс), корпорация “ITT Sheraton” должна объявлять меньшие расценки, чем в роскошных гостиницах, и большие по сравнению с гостиницами среднего класса. Иначе можно потерять клиентов. Не должна возникать путаница и в головах клиентов из-за различного уровня цен.

Необходимо не только различать и разделять клиентов в соответствии с их чувствительностью к цене, но и не допускать, чтобы клиенты одного сегмента, заплатив более низкую цену, могли бы перепродать услугу другим по более высокой цене.

В связи с ограниченностью возможностей манипулирования ценами с начала 80-х годов стал использоваться подход, основанный на идее вознаграждения постоянного клиента. Цель подобных программ – стимулирование потребителя осуществлять покупку товаров/услуг в конкретной фирме. Программы вознаграждения постоянного клиента основаны на системе накопления очков для последующего бесплатного обслуживания по выбору. Например, многие авиакомпании предлагают пассажирам, которые налетали 35 тыс. миль, бесплатный билет (туда и обратно) в любой пункт Северной Америки. Клиент, налетавший 50 тыс. миль, имеет право на бесплатную поездку на Гавайи или в Европу.

По сравнению с дискриминационным ценообразованием система натурального вознаграждения постоянного клиента имеет ряд преимуществ. Так, клиент не просто тратит деньги на определенный комплекс услуг, но одновременно и “зарабатывает” очки, которые переводятся на специальный счет участника соответствующей программы вознаграждения. Например, клиент получает 10 очков за каждый доллар, потраченный на оплату счета: стоимость номера, ресторан, телефон, платное телевидение, обслуживание в номерах, прачечная. Или, взяв в аренду машину, гость получает 150 очков и т. д.

Чисто психологически неосязаемая услуга приобретает элемент осязаемости. За каждый потраченный доллар (или единицу другой национальной валюты) клиент получает услугу в будущем, например, бесплатный завтрак и бесплатную закуску на ужин, бесплатное пользование местным телефоном, оздоровительным центром при гостинице, дополнительное оборудование для работы (компьютер, принтер, факс, копировальная машина и др.), экспресс-регистрация и т. п. Гостю обычно выдается пластиковая карточка или сертификат. Накопленные очки дают возможность клиенту почувствовать себя владельцем чего-то материального, что в будущем принесет определенную выгоду.

Программа вознаграждения постоянных клиентов помогает составить базу данных и тем самым проанализировать, что необходимо гостю и чего он ожидает от товара или услуги. Через базу данных компания имеет возможность постоянно и напрямую отслеживать отношения с потребителем в целях максимизации степени удовлетворения его потребностей. В результате гость получает улучшенный товар или услугу, соответствующие именно его специфическим запросам.

Данный момент тем более важен, что в последние годы потребители становятся все более требовательными и привередливыми. Они ищут товары и услуги, адаптированные к их особенностям, добиваются полноты информации, стремятся к расширению потребления экологически чистых продуктов. Специалисты стали даже говорить о профессионализме потребителей.

Предприятие может информировать постоянных клиентов о любых новых начинаниях, а также об изменении цен. Установление диалоговых отношений с клиентом дает возможность компании предвосхищать (опережать) желательные для клиента решения. Соответственно повышается и качество обслуживания.

Вместе с тем программа “частый гость” предполагает постоянное расширение спектра предоставляемых услуг, что побуждает руководителей к поиску партнеров для сотрудничества. Устанавливаются взаимоотношения с фирмами как своего собственного сегмента, так и с фирмами, работающими на других сегментах рынка, а также в других странах и на других континентах. [8]

4. Американский опыт работы с клиентами

Основной целью рассмотрения американского опыта работы с клиентами является знакомство с личностными элементами обслуживания постоянных клиентов гостиницы.

Для корпоративных путешественников стало уже привычным, что в американских гостиницах-люкс служащие на регистрации, консьержи и смотрители стоянок автомашин обращаются к ним по имени. Современные коммутаторы телефонной связи в отелях оборудованы электронными табло, которые делают такие обращения легко выполнимыми.

Многие элитные гостиницы США идут еще дальше. Они разрабатывают и применяют усовершенствованные программы обслуживания постоянных клиентов. В рамках этих программ сотрудники гостиниц получают инструкции приветствовать гостей по имени в коридорах, в лифтах и даже в спортивном зале.

Лектор Корнуэльской школы Управления гостиничным хозяйством Reneta McCarthy отмечает, что уже начиная с середины 80-х годов гостиницы использовали в своей практике так называемые «программы лояльности». Однако практика обращения к гостям гостиницы по имени – относительно новое начинание.

Разнообразные программы в различных гостиницах отличаются названиями и нюансами, но все они демонстрируют заботу о клиенте. В гостинице Regent Beverly Wilshire, New-York, где сильна практика обращения к гостям по имени, применяется программа под условным названием «Покажи, что ты меня знаешь». В рамках этой программы постоянным гостям, а чаще – их личным помощникам предлагается присылать фотографии их боссов, чтобы персонал гостиницы смог его узнать и правильно приветствовать. Эти фотографии рассылаются сотрудникам через их электронные почтовые ящики. Частые улыбки на лицах клиентов гостиницы говорят о том, что такое обслуживание им нравится.

В гостинице Ritz-Carlton в Сан-Франциско, где практически все гости - VIP, обслуживание клиентов возведено в ранг науки. В рамках программы под условным названием «Торопитесь разместить постоянных клиентов» гости имеют возможность сделать свою фотографию прямо в гостинице. Кроме того, три специалиста ежедневно готовят отчеты о клиентах, повторно останавливающихся в гостинице (в среднем около 150 человек ежедневно), а затем, утром следующего дня, доводят до сведения персонала, кто из гостей гостиницы «самый выдающийся».

Госпожа Анджела Джексон, начальник отдела по работе с общественностью гостиницы Ritz-Carlton подчеркивает, что, хотя программа и не требует запоминания имен, сотрудники гостиницы проявляют искреннюю и естественную заботу о гостях. Гостиница Ritz-Carlton является пионером в разработке и внедрении единой программы для всех отелей, входящих в цепочку. До 1998 года каждая из 46 гостиниц этой сети имела свою собственную программу работы с гостями. Теперь они интегрированы в одну.

Не всегда личностный элемент обслуживания требует разработки сложной технологии. В гостинице Peninsula в Нью-Йорке не пользуются фотографиями постоянных клиентов. Руководство полагается на проницательность и неравнодушие персонала. Гостиница в своей центральной базе данных ведет учет привычек гостей. И если кто-либо из них регистрируется в любом отеле в Нью-Йорка, а перед этим останавливался в гостинице на Beverly Hills, то сотрудники при регистрации уже знают, что гость любит, а что - нет.

Некоторые гостиницы, как, например, St. Regis, имеют в своем штате «историков гостей», основная цель работы которых - исключить недовольства постоянных клиентов. Four Seasons в Нью-Йорке специально содержит двух сотрудников, которые постоянно обновляют информацию о гостях и доводят ее до сведения персонала. Например, если однажды клиент заказал в номер орешки или клюквенный сок, то в следующий раз, когда он остановится в гостинице, непременно найдет в своем номере орешки или сок. Г-н Хонан, коммерческий директор гостиницы, отмечает, что многие из их клиентов - хорошо известные обществу люди, и их фотографии можно увидеть на обложках журналов Business Week или Forbes. Чаще всего им совсем не нужна никакая программа «узнавания». Они более признательны, когда им быстро и тихо дают ключ от номера. «Такой вид внимания не менее важен, чем любая программа», – подчеркивает г-н Хонан. [11]