3. Мотивация.

Определяется мотивация по шкале, на что ориентирован кандидат. Способы оценки: вопросы и наблюдения.

4. Опыт работы.

Выясняется практический опыт работы и профессиональные навыки кандидата. Способы оценки: вопросы, наблюдения, деловые игры, практические задания.

104

Один из способов проведения структурирования интервью заключается в разделении его на четыре этапа.

I Этап 1. Продуктивность. На нем определяется тип кандидата — это человек-«Что?» или человек-«Как?», то есть человек результата или процесса. Основным инструментом оценки является тест на продуктивность, приведенный ниже.

Этап 2. Личные качества. На этом этапе выясняется хронический тон человека, его личные качества и настрой на работу. Оценивается при помощи различных опросников и тестов. Я использую два теста: тест Элерса на мотивацию к избеганию неудач и тест на мотивацию к успеху. Для их заполнения и обработки результатов не требуется много времени. Обычно одно тестирование длится 5-10 минут.

Этап 3. Мотивация. Необходимо выяснить, какие мотивы движут кандидатом. Определяем по шкале, о которой я уже говорил ранее. Способ оценки очень прост: задавайте вопросы и внимательно слушайте. Задавая один и тот же вопрос разным кандидатам, вы получите массу различных ответов, на основании которых вы и будете оценивать мотивацию кандидатов.

Этап 4. Опыт работы. Заключительный этап в данной структуре. На нем выясняется, обладает ли кандидат опытом, достаточным для того, чтобы решить задачи нанимателя. Выясните, достаточно ли он квалифицирован и доводилось ли ему решать аналогичные задачи. В идеале необходима деловая игра, но зачастую на нее просто нет времени. Будет лучше всего, если вы заранее подготовите вопросы по специальности кандидата и проверите его профессиональные знания.

Каждый из этапов может стать последним. Если вы понимаете, что кандидат не удовлетворяет условиям работодателя, переходите к завершению интервью.

Это важно при проведении собеседования.

• Если в ходе собеседования у вас возникли вопросы — задайте их обязательно.

• Задавая вопросы, вы сможете понять, может ли человек создавать продукт.

• Перед началом собеседования необходимо создать хорошее расположение друг к другу.

• Перед началом собеседования необходимо предупредить кандидата, сколько оно будет длиться.

• Следуйте процедуре проведения собеседования. Не отклоняйтесь от нее. Последовательность очень важна, ведь каждый следующий вопрос зависит от ответа на предыдущий.

• Подтверждайте получение ответа кандидата на каждый вопрос (хорошо, спасибо, я понял).

• Помните! Вы являетесь человеком, который контролирует интервью и ведет его. Вы должны получить ответ на каждый свой вопрос.

• Большинство людей на собеседовании не готово к вопросу о результатах их деятельности. Обращайте внимание на то, насколько человек желает понять, о чем именно вы спрашиваете. Если он пытается указать вам на то, что вы не вправе задавать подобные вопросы, то значит, что такой человек не подходит для продуктивной работы.

• Даже если перед вами сидит человек «в маске», продолжайте задавать вопросы. После седьмого она исчезнет. Очень важна реакция человека — не что, а как он отвечает. Наблюдайте.

• Задайте вопрос о личном вкладе соискателя в рабочую группу. Люди, которые не ориентированы на работу в команде, не поймут его правильно. Такой человек просто скажет, что был частью команды.

106

• Если в ходе собеседования вы решаете, что человек вам не подходит, не говорите ему это сразу. Уважайте человека в любом случае. Поговорите с ним еще 2—3 минуты. Спросите, какие у него цели, почему он хочет работать именно в этой компании? Завершите собеседование на позитивной ноте, заверив соискателя в том, что вы позвоните ему в течение нескольких дней.

• НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ ЖДАТЬ! Обязательно позвоните и поблагодарите за интерес к предлагаемой вами работе.

• Если в ходе собеседования вы решаете, что человек подходит для закрытия вакансии, не говорите что позвоните ему в течение трех дней — вы можете потерять хорошего специалиста. Скажите, что позвоните через сутки, максимум — двое. Убедитесь в том, что у кандидата действительно есть желание и интерес работать на предлагаемой должности. Не теряйте продуктивных людей.

• Не позволяйте кандидату давить на вас. Не пытайтесь «продать» компанию, а наоборот, делайте вид, что пытаетесь сказать, насколько тяжела предлагаемая работа. Это вызов. Смотрите при этом на соискателя — загорятся ли у него глаза?

• Не позволяйте красноречивым кандидатам уводить вас в сторону от заданной темы.

• Если в ходе собеседования вы понимаете, что у человека есть все шансы быть принятым на вакантную должность, дайте ему прочитать «Общие требования, предъявляемые к кандидату», составленные руководителем.

На что нужно обращать внимание, чтобы узнать о человеке больше

Узнайте, действительно ли кандидат интересуется открытой вакансией или просто пытается казаться заинтересованным? Когда он спрашивает, пытайтесь понять, зачем он это делает?

Обратите внимание, присутствует ли в речи соискателя открытая или скрытая критика предыдущего места работы?

Выясните хронический тон человека.

Оцените четкость и прозрачность ответов кандидата.

Плохие показатели на собеседовании

Кандидат интересуется не тем, чем нужно, например спрашивает номер вашего телефона.

Выясняется, что у соискателя большие проблемы в личной J жизни.

Общаясь с вами, кандидат проявляет некоторые элементы вы- | сокомерия.

Соискатель демонстрирует собственную важность, рассказывая о своих друзьях и связях.

Человек пытается стать вашим другом.

Возникают сложности с получением данных о предыдущем месте работы.

Кандидат критикует предыдущего руководителя или сотрудников, с которыми раньше работал.

У кандидата есть тяжело больные родственники.

Соискатель сообщает преимущественно плохие новости и об- j ращает свое внимание в основном на трудности.

Кандидат не дает ответы на конкретные вопросы.

Соискатель использует в своей речи широкие обобщения: все . говорят, всем известно, все думают.

У кандидата было много незавершенных дел. Говоря о себе, он | часто использует слова: пробовал, пытался, думал.

Признаваясь в каких-то промахах, соискатель не берет на себя ^ ответственность за них, а винит коллег или обстоятельства.

108

\ Кандидат поддерживает разрушительные группы, а сам выступает против созидательных.

Попросите помочь вам реальным действием и понаблюдайте, сделает ли он это с желанием? Например, предложите ему передвинуть стол. Спросите, чем действительно владеет кандидат? Уточните, купил ли он это сам? Спросите, в каком состоянии его собственность? Например: «У вас есть машина?» Если услышите «да», уточните: «А вы ее сами купили? Новую или подержанную?» Если в ответ услышите что-то вроде: «Мне родители подарили», делайте соответствующие выводы.

Полный вариант структуры собеседования с кандидатом

1. Предварительная подготовка.

Убедитесь, что вся необходимая информация подготовлена и находится под рукой, спланируйте интервью.

2. Установление контакта.

• Сделайте максимум для того, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно.

• Выйдете поздороваться с кандидатом или просто встаньте.

• Задайте ему несколько не относящихся к делу вопросов, например: «Трудно ли было добраться сюда?», «Вы легко нас нашли?»

• Попросите кандидата присесть, предложите ему кофе, чаю или воды.

• Объясните ему, к какому делу собираетесь приступить, например: «Сейчас мы проведем собеседование на вакансию менеджер по продажам. Сначала я задам вам вопросы по вашему резюме, потом я расскажу вам о компании и вакансии, а затем вы сможете мне задать вопросы».

3. Результаты, необходимые фирме-клиенту.

Итак, отбирая кандидата, вы убедились, что его квалификация соответствует требованиям клиента.

Проверьте успехи и достижения кандидата с точки зрения конкретных требований, предъявляемых к предлагаемой позиции. Попробуйте убедиться исходя из успехов и достижений соискателя в том, что он может решать поставленные перед ним задачи и добиваться желаемого результата.

4. Цели и перспективы.

Еще раз выясните желания кандидата и сравните, соответствуют ли его карьерные цели вакансии, открывшейся у вашего клиента.

• Как кандидат описывал идеальную перспективу на стадии отбора?

• Где кандидат думает работать через год, три, пять лет? В фирме какого типа предпочел бы работать кандидат? Почему?

• В фирме какого типа кандидат меньше всего хотел бы работать? Почему?

• Каковы личные цели кандидата?

5. Совместимость с корпоративной культурой.

Опишите корпоративную культуру клиента и сравните ее с предпочтениями и стилем работы кандидата.

• Каков стиль работы кандидата?

• Как кандидат описывал компании, в которых он предпочел бы работать?

• Какой стиль руководства больше устраивает кандидата?

• Как он описывает корпоративную культуру и коллектив своего нынешнего или предыдущего места работы?

• Как это на него влияет?

110

6. Опишите, «продавайте» позицию.

Подтвердите информацию об открывшейся возможности.

• Опишите отдел, проект и ту роль, которую играет вакантная должность в структуре компании. Сообщите все важные сведения о компании.

• Определите требуемую квалификацию сотрудника и расскажите о предпочтениях клиента.

7. Вопросы кандидата.

8. Завершение интервью.

Вопросы, направленные на выяснение конкретных профессиональных качеств кандидата

' Умение правильно задавать вопросы играет большую роль / в оценке кандидата. Зачастую, задавая вопрос, меня интересует не конкретный ответ кандидата, а то, как он себя ведет во время ответа. Очень полезно выяснять и получать информацию о конкретном рабочем качестве кандидата, которое будет играть главную роль при выполнении предлагаемой работы.

Например, если работодателю нужен сотрудник, умеющий руководить группой, то вам необходимо сосредоточить свои усилия на выяснении того, обладает ли соискатель таким качеством. Вам нужно заранее приготовиться задать вопрос, который будет направлен именно на установление возможности кандидата руководить группой. Задавайте один и тот же вопрос каждому кандидату.

Например, попросите каждого интервьюируемого: «Расскажите о том времени, когда вам для выполнения задачи пришлось руководить группой», «Расскажите мне о том времени, когда вы особенно эффективно руководили группой».

Другие варианты

Ориентация на достижение цели.

• «Расскажите о случае, когда вам пришлось пойти на риск».

• «Расскажите мне о том времени, когда дела с вашим проектом шли неважно».

• «Расскажите мне о ситуации, казавшейся абсолютно безвыходной, в которой вам приходилось действовать».

Инициатива.

«Расскажите мне о случае, когда вам представилась возможность что-то сделать». Отношение к договору и качеству.

• «Расскажите о случае, когда клиент или потребитель не получил от вас заказанное оборудование или обслуживание».

• «Опишите ситуацию, в которой вам пришлось принять меры к улучшению качества или повышению точности информации».

Качества руководителя.

~°»~~« Расскажите, как вы поступаете с распределением неприятной работы».

• «Расскажите о ситуации, в которой вы были вынуждены работать с неприятным вам подчиненным».

• «Расскажите мне о том времени, когда вы чувствовали себя лидером».

Организационные способности.

• «Расскажите мне о ситуации, в которой вам пришлось иметь дело с организационными вопросами».

• «Расскажите о случае, когда вам пришлось положиться на собственные познания в организационных делах (внутренних или внешних), использовать связи или знакомства, чтобы получить результат или информацию».

112

Умение влиять на ситуацию.

• «Расскажите мне о случае, когда вам для достижения цели по работе надо было произвести на кого-то впечатление».

• «Расскажите мне, приходилось ли вам для достижения цели по работе влиять на кого-то (на группу)».

• «Расскажите мне о самом эффективном плане или тактике, которую вы применили, чтобы убедить подчиненных, начальство или клиента».

Способность к обучению других.

• «Расскажите мне, что происходило, когда вы помогали кому-нибудь научиться чему-то новому».

• «Расскажите, как вы в последний раз играли роль учителя (руководителя, помощника) своего подчиненного».

• «Расскажите мне, как вы удачнее всего помогли подчиненному достичь поставленной цели».

Руководство группой.

• «Расскажите мне о том, как вы руководили группой, выполнявшей конкретную работу».

• «Расскажите, когда вы удачнее всего руководили группой». Проведение технической экспертизы.

• «Расскажите мне о случае, когда ни у кого не было достаточных технических знаний для выполнения работы, а вы ее сделали».

• «Расскажите мне о случае, когда человек не знал того, что знать было необходимо, а вы знали».

• «Расскажите мне о случае, когда вы знали, что у вас достаточно знаний для решения проблемы».

Отношение к личному взаимодействию.

«Опишите ситуацию, когда вы достигли желаемого результата, заранее рассчитав воздействие своих слов или поступков».

Аналитическое мышление.

• «Расскажите мне о случае, когда у вас не было достаточно информации или данных для достижения цели».

• «Расскажите мне о том, когда вам приходилось принимать решение под сильным давлением».

Уверенность в себе.

• «Расскажите мне о том, как вы действовали в неопределенной, неясной ситуации».

• «Опишите случай, когда вам пришлось для достижения цели действовать в не известной вам обстановке».

• «Опишите ситуацию, когда вам пришлось взять ответственность на себя в конфликтной или проблемной ситуации с клиентом (или персоналом)».

Интуиция при межличностном общении.

• «Расскажите мне о самом неприятном сотруднике. Как вы справлялись с этой ситуацией?»

• «Расскажите о самом трудном случае общения с клиентом».

Направленные вопросы предназначены для выяснения конкретных свойств личности, а также для выявления дополнительных качеств собеседника. Решите до начала интервью, какие вопросы вы будете задавать.

Каждому, кто проходит интервью, задавайте одни и те же направленные вопросы. Получив ответы на заданные вопросы, вы сможете определить того кандидата, который лучше всех подходит для закрытия вакансии.

114

Зондирующие вопросы на интервью

Зондирующими называются вопросы, которые предлагают интервьюируемому подробнее описать ситуацию (то есть дать больше поведенческих характеристик). Они применяются для получения дополнительной информации, но ни в коем случае не должны быть наводящими, иными словами, не должны содержать подсказки или намека.

Вот несколько примеров зондирующих вопросов.

• Расскажите, пожалуйста, поподробнее.

• Что произошло потом?

• А как вы это сделали?

• Почему вы это сделали?

• А что вы сделали потом?

• Как вы ответили?

• И что в результате вышло?

Контролируя ход интервью, задавайте такие вопросы для получения подробной информации от кандидата.

Если вы хотите помочь кандидату двигаться вперед, задавайте следующие вопросы.

• Что произошло потом?

• Что вы потом сделали?

• Что вы потом сказали?

Если вы не уверены, что именно сделал или сказал в описываемой ситуации интервьюируемый, потому что он употребляет местоимение «мы», спросите его следующее.

• Какова была ваша роль (на этом совещании)?

"" • Что сделали именно вы для достижения результата?

Ключевые события обычно дают множество поведенческих характеристик, поэтому их следует зондировать. Ключевыми могут являться следующие ситуации.

• Совещание, где присутствовал кандидат и где принималось решение.

• Конфликтная ситуация с начальником/подчиненным.

• Конфликтная ситуация с клиентом. *

Проблемы и пути их решения

В ходе собеседования могут возникнуть определенные проблемы, вызванные нежеланием или неумением кандидата раскрыть свои навыки и умения. В их решении вам поможет материал, представленный в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Возникающие проблемы и пути их решения

Проблемы	Как с ними справляться
Кандидат приводит слишком много подробностей	Попросите кандидата выделить основные моменты, чтобы потом уже прейти к подробностям
Вы задаете слишком сложные вопросы или же затрудняетесь с формулировкой подходящих вопросов	Задавайте простые вопросы. Спрашивайте: • «Как?» • «Когда?» • «Кто?» • «Что произошло потом?» • «Что вы сделали?»
Не ясны ключевые точки ситуации	Спросите: «Что в этой ситуации было для вас самым значимым?» Или: «Расскажите мне об одной из бесед или о совещании, которое вам особенно запомнилось»
Кандидат слишком быстро выдает очень много информации или выдает расплывчатую информацию	Скажите: «Если можно, чуть помедленнее. Не могли бы вы вернуться к...?» Или: «Я не уверен, что уловил последовательность. Давайте вернемся к...» Можно разбавить официальную атмосферу, сказав крылатую фразу: «А с этого места поподробнее» - и улыбнуться
Кандидат чувствует себя неловко	Вознаграждайте его каждый раз, когда он дает необходимую информацию, говорите: «Замечательно, это именно то, что мне надо», «Спасибо», «Отлично»

Продолжение

116

Таблица 3.6 (продолжение)

Проблемы	Как с ними справляться
Расплывчатость: кандидат больше говорит о философии работы, рассуждает абстрактно или приводит гипотетические ситуации	Просите привести конкретные примеры: «А что вы на самом деле ему сказали?» «Что он вам ответил?» «Что вы сказали тогда?» «Расскажите о стандартном рабочем дне. Что вы делаете, придя на работу? А потом?» и т. д.
Скрытность: кандидат отвечает уклончиво или не отвечает на вопросы, потому что не хочет разглашать i энфиденциаль-ную информацию о себе или других людях	Скажите: «Мне не нужны имена. Рассказывайте только о самих событиях» Или: «Хорошо, что вы не упоминаете имен и сути дела, мне нужна только ситуация и ваша роль в ней»
Кандидат отклоняется от темы	Скажите: «Я бы с радостью поговорил об этом, но мне нужна конкретная ситуация». Или: «Это очень интересно, но у нас с вами еще столько работы! Давайте вернемся к тому случаю...»

Планирование интервью

О способах структурирования собеседования я вам уже рассказывал. Задавайте одни и те же вопросы всем кандидатам на одну должность. Это — гарантия, что вы ничего не упустите в каждом интервью и сможете сравнить ответы кандидатов.

Планируя интервью, задайте себе следующие вопросы.

• Как выглядит «профессиональный портрет» кандидата на эту должность?

• Какие качества для этой позиции имеют решающее значение?

• Сколько вопросов вы собираетесь задать?

• Какие конкретные вопросы необходимо задать?

• Готов ли шаблон таблиц для использования во время интервью?

• Сколько времени вы собираетесь затратить на каждый вопрос?

Это значит, что перед собеседованием вам необходимо:

• знать, как выглядит «профессиональный портрет» кандидата на эту должность;

• определить основные критерии для данной позиции;

• решить, какие вопросы надо задать (каждому интервьюируемому задавать одни и те же направленные вопросы);

• подготовить шаблоны опросников или тестов;

• определить время для обсуждения каждого вопроса.

Записи во время интервью

Что не записано, то потеряно. Это нужно принять как должное. После беседы с десятым кандидатом вы вряд ли вспомните все нюансы беседы с первым. Поэтому обязательно ведите записи. Записи во время интервью способствуют запоминанию и являются важнейшим средством для оценки компетентности кандидатов. Перед собеседованием вы составляете структурированное интервью, в которое уже внесены вопросы и ситуации. В ходе общения вы можете делать пометки напротив каждого пункта. Записи также необходимы для составления резюме, которое будет представлено заказчику. Есть пословица: «Тупой карандаш на-много полезнее острой памяти». Пользуйтесь советами мудрых!

Проверка рекомендаций

Проверка рекомендаций — достаточно важная процедура. Рекрутеры прибегают к ней, но не так часто как персональщики, работающие в компании. Лучше проверять рекомендации тогда, когда кандидат уже покинул компанию, в противном случае этот процесс может вызвать негатив со стороны соискателя.

118

Как и любое дело, проверка рекомендаций должна быть запланирована заранее, причем следует точно обозначить цели этой процедуры и подготовить список вопросов, соответствующих той должности, на которую вы подыскиваете кандидата. Самая большая трудность при устной проверке рекомендаций состоит в том, что человек, дающий рекомендацию, старается отклониться от главной цели. Общие слова, вроде «отличный парень», «кошмарная личность», «милый человек», «с большим чувством юмора», «все его любят», не дадут вам информации, необходимой для оценки кандидата. Обращайте пристальное внимание на отклонения и несоответствия, не пропускайте их мимо ушей и не воспринимайте услышанное только в благоприятном свете.

Оценить человека, дающего рекомендацию, не менее важно, чем сформулировать точные вопросы. Вам следует убедиться в том, что он действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата. Постарайтесь выяснить, действительно ли он общался с кандидатом на протяжении достаточно долгого периода времени, необходимого для того, чтобы реально оценивать технические или управленческие способности соискателя.

Не менее важно установить, не существует ли каких-нибудь субъективных причин, из-за которых слова рекомендателя могут приобрести ту или иную дополнительную окраску. Это можно сделать, наведя справки о взаимоотношениях рекомендателя и кандидата.

Перед началом проверки убедите рекомендателя в том, что его слова будут сохранены в тайне. Дайте ему понять, что вопросы, которые вы будете ему задавать, продиктованы желанием добра кандидату, даже если некоторые ответы окажутся не совсем положительными .

По окончании процесса проверки рекомендаций следует по возможности подробно познакомить рекомендателя с той должностью, на которую вы прочите кандидата. Однако торопиться с этим не следует, так как иначе рекомендатель невольно будет «подгонять» свои ответы и вы не получите «неприкрашенной» информации.

Успех процедуры в значительной степени определяется использованием единого структурированного опросника. Для того чтобы держать процесс под контролем, следует объяснить реко-мендателю его ход и последовательность с самого начала. Рекомендатель должен четко представлять, что от него требуется.

Что необходимо для успешной проверки рекомендаций

Потратьте время перед беседой с рекомендателем на то, чтобы привести в порядок свои мысли, обдумать стратегию разговора и перечень вопросов. Определите, что именно вам нужно узнать. Всегда пользуйтесь единым образцом структурированного опроса рекомендателя.

Оцените источник информации. Истинная ценность рекомендации зависит только от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя. В идеале опросите сотрудников, подчиненных и руководителей.

Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее, особенно если вы располагаете временем и деньгами, а речь идет о руководителе высшего ранга. Старайтесь не проводить такие встречи в залах ожидания аэропортов или в гостиничных барах — это неподходящая обстановка. Лучше назначать встречу там, где информатор будет чувствовать себя комфортно и сможет сосредоточиться. Помните, что рекомендатель может предоставить вам новых клиентов и кандидатов! у

Слушайте! 70 % времени двадцатиминутного телефонного разговора вы должны слушать и только 30 % — говорить.

Никогда не подсказывайте. Проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.

Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю еще как минимум раз.

120

Все записывайте. Тщательно ведите рабочие записи всего, что касается ваших действий и бесед по проверке рекомендаций.

Представьте клиенту сбалансированную информацию о проверке рекомендаций, не оценивайте ее и не категоризируйте.

р Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и приращения клиентуры!

Ведение отчетов о проделанной работе, статистика

Составление отчетов о проделанной работе — это очень важный пункт в работе не только рекрутеров, но и любого менеджера. Статистика и отчетность — это не просто прихоть, а великолепный способ анализа своей деятельности и корректировки планов на будущее. Пользу отчетов мы сейчас разберем на конкретных примерах.

В процессе работы по нескольким вакансиям одновременно приходиться обрабатывать большой объем информации. Во всей этой информации нужно быстро ориентироваться для того, чтобы вовремя напоминать клиенту о сроках рассмотрения резюме, давать ответ кандидатам после собеседования и т. д. Я веду всю информацию в Excel. Конечно, каждый выбирает свою программу и свой способ структурирования информации. Я предложу свой и буду рад, если он вам понравится. На каждую компанию заводится свой лист в файле Excel, а так же отдельно ведется список всех, кто был у вас на собеседовании. Ниже приведены таблицы 3.7 и 3.8.

Такая отчетность очень полезна. Пробуйте, дорабатывайте, только не забрасывайте! Без подведения итогов и анализа план становиться ненужным, а работа превращается в хаос.

122