Тема 2. Концепция стратегического планирования

Концепция стратегического планирования (СП) развивается в рам­ках одного из наиболее распространенных подходов к трактованию по­нятия "стратегическое управление", существующих в современной за­падной литературе. Формирование стратегии (или СП) представляется в качестве некоей долгосрочной концепции управления, в рамках которой определяются долгосрочные ориентиры и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуе­мых для воплощения стратегий.

Элементы системы СП изображены на рис. 1. Концепция СП утверждает взаимозависимость всех указанных подсистем, которая настолько сильна, что ни одна из них не может эффективно функционировать без остальных.

Рис. 1. Система элементов стратегического планирования

Результатом процесса СП, его выходом является плановая документа­ция, в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец планируемого периода.

Часто "планами" именуют финансовые прогнозы, оценки. Тогда аспект "сколько" превалирует над тем, как добиться осуществляемых целей фирмы. В рамках концепции СП планы должны содержать "реше­ния "сложных проблем, с которыми организация встретится. Отсюда, ко­личество планов будет зависеть от количества и сложности решаемых проблем.

С содержательной точки зрения "продукцией системы планирования" является определение целей, стратегий и программ, а также распределе­ние ресурсов, позволяющее успешнее всего встретить неопределенное будущее и повлиять на него.

Генеральная цель организации (миссия) характеризует, что представля­ет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единст­венное в своем роде место. Определить миссию — это значит выбрать вид "бизнеса", которым организация займется в будущем.

Цели организации могут иметь количественную и качественную форму и широкий вневременной характер. В качестве объявленных целей могут вы­ступать как выживание и рост компании, уровень рентабельности ее работы, рост дохода на акцию, репутация.

Задачи организации — конкретные, привязанные к определенным сро­кам результаты, которых она намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Примером задач является: уровень рентабельности, снижение себестоимости, производительность труда, количество работ­ников и др. показатели, устанавливаемые на определенную дату.

Стратегия организации — общее направление, на котором лежат пути достижения целей. Например, цель увеличения дохода на акцию может быть достигнута разными путями: выпуская новые виды продукции или продавая старую продукцию на новых рынках.

Программы — это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий для осуществления целей и стратегий. Так, например, стратегия расширения деятельности потребует программы слияния фирм, программы подготовки кадров и др.

Программы осуществляются на основе проектов — определенных работ, направленных на решение конкретных задач и предполагающих расходование определенных ресурсов.

Распределение ресурсов организации — определение объемов трудовых, финансовых, материальных ресурсов, выделяемых на отдельные програм­мы. В конечном счете все виды ресурсов в СП можно выразить в виде бюд­жетов (смет) и финансовых планов.

Перечисленные содержательные элементы системы СП показывают, что "план" — это не одноаспектный документ. Это комплекс взаимо­увязанных планов различных функциональных подразделений.

Общая логика построения системы планов в процессе СП представле­на на рис. 2. В этой системе можно выделить 4 вида взаимоувязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану:

1. Основные направления, деятельности и стратегия на обозримое буду­щее.

2. Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, пе­реход к производству новой продукции.

3. Производственный план (краткосрочный), разрабатываемый обычно на 1-2 года и охватывающий в основном текущую деятельность.

4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие особые цели, как то: создание нового оборудования, разработка новых видов продукции, перестройка организационной структуры и др.

Рис. 2. Система внутрифирменных планов

Основные виды стратегических данных

Рис. 3. Основные этапы стратегического планирования

Эти виды планов являются формой материализации плановой деятель­ности и предназначены для согласования результатов планирования, по­лучаемых на различных уровнях управления, в разных подразделениях, охватывающих разные периоды времени.

Одним из главных преимуществ планирования является получение синер­ги­ческого эффекта (синергизм — содружество, совместно). Чтобы его получить, необходим механизм использования оценок взаимосвязей эле­ментов организации, видов деятельности, программ. То есть необходим определенный порядок. Рассматривая последовательность разработки си­стемы планов, можно условно выделить четыре основных этапа.

1. этап. Стратегический анализ и прогностическое обеспечение, входе которого исследуется сложившаяся ситуация в фирме и во внешней среде (в отрасли, на рынках сбыта, в целом в экономике), определяются ключевые проблемы и факторы развития фирмы, перспективы и потенциальные угро­зы со стороны внешнего окружения, ведется вариантная разработка страте­гии решений по основным направлениям.

2. этап. Стадия постановки целей, на которой устанавливают наиболее общие цели фирмы (миссия, глобальные, качественные цели), выявляют приоритетные направления производственно — хозяйственной деятель­ности, определяют критерии распределения ресурсов и разрабатываются конкретные количественные цели.

3. этап. Вариантная разработка стратегии (стратегическое планирова­ние в узком смысле). В ходе этапа подготавливаются варианты планов и программ, производится отбор вариантов, оценка и подтверждение руководством стратегических разработок подразделений, увязка различных планов, программ и инвестиционных решений. На этом этапе широко используется методика портфельного планирования, когда формируется пакет допустимых стратегий, подготавливаемых в разрезе хозяйственных центров.

4 этап. Реализация, контроль, корректировка. На этом этапе реализа­ция стратегии может осуществляться либо через единый стратегический план фирмы, либо через планы и программы хозяйственных центров, ли­бо путем включения отдельных стратегических задач в оперативно-такти­ческие планы и программы. Корректировка планов, проводимая на этом этапе, подчеркивает непрерывный цикличный характер СП.

Процесс СП изображен на рис. 3.