Тема з. Методы принятия стратегических плановых решений

В стратегическом планировании основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах, поэтому к формам представле­ния результатов выдвигаются требования наглядности, простоты, доступ­ности для понимания всех лиц, принимающих решения: управляющих, плановиков широкого профиля. Поэтому широко применяются графи­ки, диаграммы, матрицы. Количественные методы играют подчиненную роль. В СП важно, чтобы вся информация была формализована и доступ­на всем участникам планирования.

Основой для принятия плановых решений является база стратегичес­ких данных как сжатое описание наиболее существенных стратегических моментов (см. рис. 3).

Целью аналитико-прогностических работ является выявление возмож­ностей и проблем использования внутренних ресурсов. В ходе исследова­ний собирается и обрабатывается информация о состоянии производст­венно—технической базы, системы сбыта, организации управления, уровне НИОКР, финансовом положении и т.д. Проводится конкурент­ный анализ, в ходе которого сопоставляются основные характеристики фирмы с соответствующими параметрами 1-3 главных конкурентов (ди­намика нормы прибыли, окупаемость капитальных вложений, объем продаж, производительность труда, издержки производства). Проводятся маркетинговые исследования с целью анализа тенденций развития спро­са, возможностей формирования новых потребностей у потребителей, конкурентных позиций фирмы и т.д. Проводится анализ внешней среды (см. тему 1).

В ходе аналитико-прогностических работ применяется разнообразный прикладной инструментарий. Для установления миссии организации наи­более часто используются открытые разработки и обсуждение альтернатив среди сотрудников: метод "мозговой атаки", метод Дельфи и др. Широкое распространение в последнее время получил метод сценариев. Цель разработки сценария — показать, как из существующей ситуации может шаг за шагом развертываться будущее состояние организации.

Для установления целей даже самой простой организации необходимо использование системной модели как инструмента их разработки и анали­за. Несмотря на то, что базисной целью любой коммерческой организации является прибыль, ее полезность ограничена и особенно в долгосрочном ас­пекте. Прибыль не должна быть единственной целью фирмы. Согласно си­стемной модели исходной целью организации является "удовлетворение потребностей клиентов". В дополнение к исходной цели должны устанав­ливаться цели, отражающие "приобретение ресурсов", "эффективности функционирования", "выпуск продукции", "развитие организации".

Основой для конкретного формулирования целей служит понятие клиентов организации (отдельных лиц, групп, институтов, предъявляющих спрос на что—либо обязательное для данной организации). Для установления целей необходимо выявить запросы клиентов.

продукты	рынки
	существующие	новые
существующие	А	В
новые	С	D

Рис. 4. Стратегическая сфера "продукт—рынок"

.

Набор качественных и количественных целей, результаты аналитико-прогностических работ формируют базу для вариантной проработки стра­тегий организации. Базисные стратегии фирмы изображены на рис.4.

Элемент А означает направленность стратегии на существующие про­дукты и рынок. Это стратегия "малого корабля" или экономии издержек. Стратегия В акцентирует на создании рынка, стратегия С предопределя­ет установление таких целей, как исследования и разработка нового про­дукта. Стратегия D ведет к инновациям наибольшего масштаба и наибо­лее рискованна. Предприятие может выбрать и комбинацию из перечис­ленных стратегий в определенной последовательности.

Главным инструментом для разработки и доводки стратегии является база стратегических данных. Ее использование заключается в установлении связей

положение хоз. единицы	привлекательность отрасли
	высокая	средняя	низкая
высокое среднее низкое	1		4
среднее низкое		3
низкое	2		5

Рис. 5. "Деловой экран"

между стратегическими факторами и элементами стратегиче­ской сферы "продукт-рынок". Например, если интенсивный маркетинг является сильной стороной фирмы и одновременно стратегическим фак­тором, тогда предпочтительной является для нее стратегия В.

Для разработки стратегии и как основа для решений о распределении ресурсов используется "деловой экран" (рис. 5).

Хозяйственная единица 1 на экране занимает сильные позиции в весь­ма привлекательной растущей отрасли и имеет наиболее высокий при­оритет при распределении ресурсов. Хозяйственная единица 2 относится к весьма привлекательной отрасли, но ее положение оставляет желать лучшего. Стратегией для нее может быть перемещение вверх по колонке. Хозяйственная единица 3 находится на нейтральной полосе, поэтому для нее трудно выработать четкую стратегию. Хозяйственная единица 4 — ли­дер в непривлекательной отрасли (возможно старой), и стратегией для нее, вероятно, будет максимизация прибыли на уже вложенный капитал. Хозяйственная единица 5 имеет слабые позиции в непривлекательной от­расли и не может рассчитывать на инвестиции.

Рис. 6. Модель для оценки стратегии корпорации

Для этапа оценки выбранных стратегий может быть использована имита­ционная модель корпорации, в которой ядром является блок "модель при­были", получающий информацию из других блоков (рис. 6). Назначение модели -предсказать последствия предпринимаемых действий, где последствия выражаются показателями прибыли, доли на рынке, рентабельности.

Стратегия фирмы реализуется через набор программ, ориентированных на результат, на достижение цели. Для оценки результата деятельности предприятия в плановом периоде используются различные экономические показатели-задачи. Основными из них являются: объем продаж, размер прибыли, темпы их роста, доля на рынке, показатели рентабельности.

Конкретизация стратегии до конкретных проектов и программ подра­зумевает наличие методов выбора проектов. Существует следующая их классификация: схемы качественной оценки проектов, простые схемы оценки проектов, схемы вероятностной оценки проектов, сложные моде­ли оценки проектов, экономические модели отбора проектов.

Приведенная последовательность методов соответствует принципу "от простого к сложному". Если методы первой группы подразумевают оцен­ку критериев в терминах "хорошо-плохо", то при более сложных методах вводятся балльные оценки, веса критериев, вероятность значений каждо­го фактора и т.д.

Распределение ресурсов между утвержденными программами хо­зяйственной деятельности, реализующими стратегии функциональных и производственно-сбытовых подразделений компании, является заклю­чительным этапом процесса СП.

Для диверсифицированных предприятий распределение ресурсов осуществляется на основе методов портфельного планирования.

Практически все наиболее популярные методики портфельного плани­рования представляют собой двухмерные матрицы, на одной из осей кото­рых располагаются оценки перспектив развития рынка, а на другой оцен­ки конкурентоспособности стратегических хозяйственных единиц (СХЕ или СХЦ, см. тему 4).

Простой, и поэтому весьма распространенной методикой стала матри­ца, предложенная консультативной фирмой БКГ. Для характеристики привлекательности рынка и конкурентоспособности в ней используются только два показателя: темп роста рынка и относительная доля рынка, контролируемая данной фирмой. Эти факторы превосходят по своему значению все остальные, как считает БКГ.

Для распределения ресурсов СХЕ делятся на 4 категории:

1. С высокими темпами роста и значительной долей рынка.

2. С высоким потенциальным ростом — низкой долей рынка.

3. С низкими темпами роста — высокой долей рынка.

4. С низким потенциальным ростом — низкой долей рынка.

Оценка темпов роста рынка во многом основывается на концеп­ции "жизненного цикла продукта". Рассматриваются стадии внед­рения продук­та на рынке, роста объема его продаж, зрелости (насы­щения рынка) и спада (сокращения объема продаж). Для всех ста­дий теория маркетинга предлагает особую стратегию экономического поведения, исходя из того, что темпы роста рынка и условия конкуренции на каждой стадии различны.

Для решения вопроса о распределении ресурсов СХЕ разделяются на генери­рую­щих денежную наличность и потребляющих ее. Так, СХЕ, вы­пускающие продукцию, находящуюся на стадии роста (продукты "звезды"), дают большой доход, но и требуют значительных вложений. На стадии зре­лости (продукты "дойные коровы") — высокие доходы и малые затраты. На стадии внедрения (продукты "трудные дети") требуются значительные за­траты при низких доходах. На стадии спада (продукты "собаки") СХЕ при­носят небольшие доходы, но и не требуют значительных затрат.

Для максимизации дохода всей корпорации распределение ресурсов между СХЕ осуществляется в соответствии с оптимальной структурой на­правления деятельности. Теоретически сбалансированный портфель предприятия должен включать несколько СХЕ с продуктами "дойные ко­ровы" и "звезды", один—два с продуктами "трудные дети" и, возможно, несколько с продуктами "собаки".

Более сложным методом анализа вариантов стратегического развития является модель оценки влияния стратегии маркетинга на прибыль (РIМS в английской аббревиатуре).

Метод ПИМС основывается на установлении количественных закономер­ностей влияния факторов производства и рынка на конечные результаты де­ятельности хозяйственных организаций (рентабельность и прибыль).

Ключевая посылка ПИМС гласит, что эффективность функциониро­вания любой хозяйственной организации независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемого изделия, географи­ческого положения определяется общими для всех производств фактора­ми. Наиболее существенными из них являются следующие.

1. Вертикальная интеграция. Для предприятий, функционирующих в условиях стабильного рынка, вертикальная интеграция положительно влияет на результаты хозяйственной деятельности, и наоборот, при дестаби­ли­за­ции рынка предприятия с более развитой вертикальной интегра­цией оказываются менее эффективными.

2. Капиталоемкость. Предприятия, отличающиеся более высокой капи­тало­емкостью, имеют при прочих равных условиях более низкий уровень рентабельности и прибыли, чем менее капиталоемкие.

3. Относительное качество продукции. Предприятия, продукция которых оценивается потребителями выше, чем продукция основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.

4. Производительность. Предприятия, на которых выше отношение чистой продукции к общему количеству занятых, при прочих равных условиях оказываются более рентабельными.

5. Конкурентная позиция. Предприятия, имеющие более высокую долю обсуживаемого рынка, имеют и более высокую прибыль и денежную наличность.

6. Изменение темпов роста обслуживаемого рынка. Чем выше темпы роста рынка, тем выше абсолютное значение получаемой прибыли и меньше чистая денежная наличность.

7. Инновационная деятельность. Увеличение вложений в НИОКР, иссле­дование конъюнктуры или обеспечение сбытовой деятельности улучшают

результаты хозяйственной деятельности только тогда, когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

ПИМС дает возможность вычислить среднестатистический уровень рентабельности для заданных условий развития отрасли и рынка, прове­сти анализ чувствительности стратегии путем варьирования значениями факторов, решить задачу выбора наилучшей, с точки зрения прибыль­ности, комбинации управляемых факторов.