Линейно-функциональные структуры

Простейшей организационной структурой является линейная, которая определяется как особая иерархия субъектов управления, выстроенных в порядке подчинения друг другу, что называется субординацией. В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная организационная структура характеризуется тем, что субъекты управления выстраиваются в соответствии со своей функциональной областью или обязанностями. Цепочка команд поступает от директора и пронизывает структуру сверху вниз. Далее вниз по иерархической лестнице задачи подле­жат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами. Логика этой фор­мы - централизованно координируемая специализация. В ней труд­но проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный резуль­тат.

Линейно-функциональная структура приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящи­ми техническими разработками, закупкой сырья и материалов, про­изводством, сбытом и т. д.

Дивизиональные структуры управления

Продуктовая струк­тура управления – когда центральной штаб-квартире органи­зации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Эта структура прослеживается с развитием диверсификации производства. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым про­цессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Территориальная структура - метод структуризации предприятий, рассредото­ченных на обширной территории. Все виды деятельности предпри­ятия на данной территории группируются и подчиняются его выс­шему руководителю. Это вызывает создание новых рабочих мест для ме­стного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а имен­но снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой дея­тельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы.

Смешанная организационная структура – применяется в основном в крупных диверсифицированных компаниях. Эта структура сочетает в себе как продукто­вый, так и территориальный принципы построения.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении это сделать сложнее. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Многомерные адаптивные структуры

Проектные структуры. в составе организации выделяются полуавтономных групп, состоящих из квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей, каждая из которых концентрируется на выполнение определенного проекта (проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации). После завершения проекта привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают (принцип двойного подчинения исполнителей). При этом достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями.

Каждая организация имеет свою уникальную организационную структуру.

Организационную структуру можно создать, следуя трем крупным стадиям:

1.Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

Здесь определяются главные характеристики организации, цели, проблема, основные функции, количество уровней иерархии, степень централизации и децентрализации, форма взаимосвязи с внешней средой, внутренние связи т.д.

2.Разработка состава основных подразделений и связей между ними.

Происходит распределение конкретных задач между подразделениями, формирование внутриорганизационных связей, выделяются базовые подразделения (секторы, службы), которые могут иметь свою внутреннюю структуру.

3.Регламентация организационной структуры.

Происходит разработка количественных характеристик аппарата управления, которая включает: определение состава подразделений и их численности, трудоемкость основных видов работ, расчет затрат на управление, показатели эффективности аппарата управления и т.д.

Процесс формирования организационной структуры отражается в документах (органиграммы, карты, матрицы, устав, штатное расписание, положение структурных подразделений).

5 этап - оценка будущей эффективности организации.

Выделяют три группы показателей:

Первая группа - группа показателей, характеризующих эффективность систем управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление: увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости, сокращение капитальных вложений, улучшение качества продукции, ускорение сроков внедрения новой техники и др.

Вторая группа показателей – группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления:

а) производительность – продуктивность производственной деятельности;

б) экономичность – затраты на формирование управления, соединенные с результатами;

в) адаптивность – способность эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий;

г) гибкость – свойство аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия управленческих решений и налаживать новые связи, не разрушая старых;

д) оперативность – своевременность принятия управленческих решений;

е) надежность – функционирование системы в соответствии с поставленной целью.

Третья группа показателей – группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень:

1) звенность системы управления;

2) уровень централизации функции управления;

3) принятые нормы управляемости;

4) сбалансированность распределения прав и ответственности.

5) уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем⁷.

Если организационная структура соответствует этим критериям и имеет высокий уровень по каждому из них, то она является эффективной, что влияет на эффективность организации в целом.