12. Показатели оценки деятельности персонала.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: 

·  характеристики личностных качеств; 

·  профессиональное поведение; 

·  результативность труда. 

Показатели личностных качеств наиболее сложно определить, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.  Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п. 

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, для отдела главного механика - это соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п. Для отдела материально-технического снабжения - это сроки поставок и цены. 

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора). 

13. Методы оценки деятельности персонала.

Под методом оценки понимают способы и приемы, которые применяются для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, и/или достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности, или набор инструментов для сбора информации о качестве деятельности сотрудников. Выбор метода оценки деятельности персонала зависит от конечных целей ее проведения. Поэтому специалисты и менеджеры по персоналу не могут делать этот выбор самостоятельно, а только по заказу высшего руководства или обсудив этот вопрос с руководством и линейными менеджерами предварительно. Метод оценки так же участвует в обосновании наиболее рационального использования ресурсов компании для проведения оценки.Методы оценки могут варьироваться в зависимости от конкретных..Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают четыре группы методов: количественные качественные , комбинированные, нетрадиционные - наиболее известным и распространенным в настоящее время является метод оценочных . Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами. матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности; Количественные методы - наиболее объективны, т.к.результаты в числах:-ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и самых низших сокращают;- метод бальной оценки .

14Методы индивидуальной оценки.

предназначенны для оценки одного сотрудника.

1) Анкеты и сравнительные оценки

2) Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3) Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4) Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5) Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для

записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6) Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

15Методы групповой оценки.

предназначены для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1) Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2) Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если

количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3) КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

16. Нетрадиционные методы оценки деятельности персонала.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: 1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. 2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации. 3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В международной компании «Чупа-Чупс Рус», занимающейся производством и реализацией леденцов, используют нетрадиционные методы оценки персонала, в частности одним из решающих становится заключение графолога, который на основе исследований, проводимых по уникальным параметрам почерка, сообщает о соответствии сотрудника занимаемой должности, и о возможности выдвижения на более ответственные позиции.

Большинство рекрутеров сходятся во мнении о том, что применение магических способов оценки (обращение астрологам и т. п.) не эффективно и может привести к непростительным ошибкам. Как бы то ни было, применение нетрадиционных методов при подборе кандидатуры на вакантную должность всегда сопровождается некоторой долей риска. Это своего рода авантюра, которую необходимо подкреплять стандартными тестами, собеседованиями, опросниками, анкетами.

17Понятие и эффективность команды.

Под командой понимается совокупность людей, ощущаю­щих свою целостность и стремящихся к достижению опреде­ленной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Под эффективностью команды понимается:

- степень реализации целей команды;

- удовлетворение, которое испытывают члены команды от того, что они состоят в ней.

Поскольку степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, то следует учитывать следующие моменты.

1. Команда вырабатывает меньше идей и эти идеи не могут быть лучше, чем идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в группах часто используются про­стые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Такие методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов группы. Тем более, что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше уступить, чем обострять отноше­ния. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия ко­мандных решений является мозговой штурм, позволяющий из­бегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных, иногда зна­чительных, временных затрат.

2. Решения, принимаемые командой, отличаются лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, т. е. коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что, чем больше в группе людей, занимающих формальные руководящие посты в иерархии управления, тем склонность к риску меньше.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды,

можно выделить первичные (такие как характерис­тики команды, стоящие перед ней задачи, внешнюю среду функционирования группы) и вторичные, к которым относятся методы и технологии взаимодействия членов группы, мотива­ция членов команды.

Эффективность группы будет зависеть от того на сколько правильно её члены осознают и приспосабливаются к распределению сил как в профессиональных, так и в групповых ролях.