1.3 Інновації в сфері мотивації персоналу

Думка про те, що заходи по соціальній підтримці співробітників повинні відповідати індивідуальним інтересам і задовольняти сімейні потреби співробітників, уперше почала обговорюватися у світовій практиці управління персоналом у кінці 70-х років. До середини 80-х років ця концепція стала частиною корпоративної культури, підтримуваної не лише робочим рухом, але і деякими досить відомими лідерами великих корпорацій. В якості обґрунтування такої концепції приводилися серйозні аргументи на підтримку необхідності змін в методах управління персоналом. Настав черговий етап в розвитку бізнесу, і зміни торкнулися усіх сфер суспільства : трансформувалися не лише технологія і методи управління підприємствами, але і суспільство в цілому; змінилися також співробітники і їх сім'ї.

Аналіз різних заходів по вдосконаленню співробітників і пільг, вживаних в корпораціях, можна проводити і далі" Але особливий інтерес має розгляд інноваційних методів в цій області, використовуваних для мотивації співробітників. Умовно їх можна розділити на чотири основні групи.

1. Так звані "спеціальні" соціальні заходи. В якості прикладу тут можна привести турботу про дітей співробітників або відшкодування плати за навчання. Ці методи за своєю природою використовуються обмеженим числом співробітників, але дуже важливі для них.

2. Заходи, пов'язані з професійною діяльністю на підприємствах. До їх числа входить, наприклад, придбання співробітниками акцій підприємства.

3. Непрямі методи мотивації. До даних відносять створення сприятливого внутрішнього клімату на підприємстві і вдосконалення системи внутрішніх комунікацій, сприяючому ефективному двосторонньому зв'язку (менеджер - підлеглий). Не дивлячись на те, що основною метою подібних заході не є безпосередньо мотивація персоналу, вона виявляється одним з основних корисних наслідків.

4. Пряма мотивація. До такого методу відноситься оцінка роботи персоналу з наступним заохоченням у вигляді бонусів, премій і так далі.

Все частіше проводяться спеціальні соціальні заходи, наприклад, турбота про дітей співробітників. Згідно із статистикою, в США зараз працюють більше половини матерів, діти яких ще не досягли шестирічного віку. Крім того, більше 20 мільйонів дітей в американських сім'ях знаходяться у віці від 5 до 13 років. Турбота про дітей - це та область, про яку майже усі менеджери говорять, але тільки частина з них робить відчутні дії в потрібному напрямі. Після того, як на заходи по турботі про дітей співробітників ввели податкові пільги (суми, витрачені на ці цілі, зараховуються в рахунок сплати податків), що все більше керівників стали використовувати ці переваги. Проте доки багато хто бачить вирішення проблеми турботи про дітей лише у формі створення дитячих садків і центрів, які є дорогими. Тут, проте, існує декілька альтернатив. Серед них - інформаційна підтримка.

Це - найпростіший і найменш коштовний вид допомоги, який здатна зробити будь-яка компанія. Крім того, цей вид сприяння корисний великій кількості співробітників, що мають дітей, навіть для тих. В цьому випадку передбачається створення служби по збору різної інформації про існуючі програми допомоги батькам, що мають малих дітей. Компанія не зобов'язана підбирати конкретному співробітникові дитячий сад для його дітей, але компанія зобов'язана надати максимально доступний об'єм інформації про приватні і державні дошкільні установи, про фахівців, що займаються надомним вихованням дітей. Крім того, компанія може рекомендувати клуби і секції для занять дітей після шкільних уроків[4, с. 67]:.

Природно, що створення такої служби на підприємстві вимагає певних витрат і зусиль. Але одного разу створена, вона здатна функціонувати з мінімальними витратами і приносити набагато більшу користь в задоволенні потреб співробітників підприємства. Звичайно, не усі компанії можуть дозволити собі містити власну службу . Але тоді доцільно використовувати послуги довідкових агентств, здатних надати необхідну інформацію, а також консультантів.

Дуже важлива і фінансова підтримка. В даному випадку участь компанії обмежується грошовою сумою, виділеною в якості допомоги. Компанія не бере участь в інших індивідуальних програмах допомоги дітям співробітників. Просто вона відшкодовує частину витрат на їх зміст. Зазвичай це здійснюється у формі виплат готівкою або у формі укладення договору з організацією, що забезпечує нагляд за дітьми співробітника. Найбільший успіх подібні дії приносять у тому випадку, якщо підприємством вже розроблені програми пільг для співробітників, і останні можуть вибрати із загального списку той набір пільг, який їх максимально задовольняє. У такому разі компанія здатна уникнути конфліктів, пов'язаних із заявами співробітників про несправедливість, не рівноправ’я по відношенню до тих, у кого немає дітей.

Дуже важлива, далі, гнучкість у визначенні графіків роботи. Серед способів задоволення потреб сімей, в яких мати працює, в сучасних зарубіжних організаціях використовуються наступні:

- виділення матеріальної допомоги при відході в декретну відпустку;

- оформлення матерів в компанії на часткову трудову зайнятість;

- створення "взаємозамінних" позицій (тобто тих, де працюючі матері можуть замінювати один одного без збитку для виробництва).

У останні декілька років популярною стала ідея створення "плаваючого" графіку. Вона має на увазі введення різних шкал зайнятості співробітників : частина співробітників рано починає роботу і рано її закінчує, а інша частина - пізно починає і пізно закінчує, із збереженням приблизно 6 годин часу в середині робочого дня, коли є присутніми усі співробітники. Якщо "плаваючий" графік в компанії застосовується, він, безумовно, дуже важливий для сімей, в яких працюють обидва батька, : вони можуть спланувати свою роботу таким чином, що хоч би один з них буде удома у той момент, коли у дітей є вільний час.

Особливе місце, далі, займає правовий захист. Корпоративні програми за поданням правових послуг співробітникам уперше виникли в Європі, але в останні роки стали набувати широкого поширення у всьому світі. Необхідність введення програм юридичної підтримки виникла не на порожньому місці. Середній клас в Америці виявився без правової підтримки. Високооплачувані фахівці мають власних адвокатів. Вийшло так, що середньому класу звернутися нікуди. Але така допомога потрібна, будь то продаж будинку, розлучення або підготовка заповіту.

Вирішальна роль в створенні програм юридичної підтримки належить професійним спілкам, які добилися винесення витрат на організацію таких програм за базу оподаткування підприємства. Хоча розвиток подібних програм йде не так швидко, співробітники активно включаються в їх роботу. Витрати на такого роду програми складають близько 100 доларів на співробітника в рік .

Серед програм корпоративної правової підтримки розрізняють два основні види.

1. "Закритий" план, коли група співробітників правового підрозділу організації (чи найняті, з боку) вирішує усі правові питання.

2. "Відкритий" план, коли співробітник має право користуватися послугами будь-якого юриста або адвоката, проте відшкодування витрат відбувається відповідно до розробленого прейскуранта цін, а рівень перевищення витрат над заздалегідь обумовленими є його власною проблемою.

Деякі компанії використовують комбінацію цих двох видів корпоративної правової підтримки. Більшість великих підприємств укладають договір на обслуговування із спеціальними юридичними фірмами, які і надають такого роду послуги співробітникам підприємства.

Нині більшість таких програм обмежуються наданням консультацій з правових питань - як правило, цього буває досить. Багато компаній також забезпечують оформлення простих правових документів у рамках послуг, що надаються по таких програмах. Це може бути складання заповіту, розбір дрібних правових порушень, оформлення угод по нерухомості і інші. Деякі програми передбачають також допомогу в складніших правових питаннях (таких, як розлучення, розділ майна і так далі). Допомога в ще серйозніших питаннях (порушеннях кримінального характеру) дуже рідко зустрічається на практиці.

Велике значення має, страхування власності. Ідея надання такої послуги своїм співробітникам виглядає логічно. Більшість західних компаній забезпечують страхування здоров'я і життя співробітників зі своїх засобів. При цьому враховується, що, наприклад, для більшості сімей в США найбільшою страховою премією, яку доводиться платити, є страховий внесок за автомобіль, а другим за розміром внеском - страховка особистого житла.

Страхуванні автомобіля це - важлива форма допомоги, що надається підприємством. У багатьох відношеннях вона відрізняється від страховки, яку співробітники можуть отримати індивідуально. Кожен співробітник, підключений до такої форми страхування, отримує індивідуальний страховий поліс і сплачує страхові премії на звичайних умовах - залежно від віку, підлоги і тому подібне. Проте в цьому випадку є декілька важливих переваг. Одним з них є можливість сплачувати страхові внески шляхом звичайних щомісячних відрахувань із заробітної плати, в порівнянні з великим разовим платежем на початку року, який зобов'язані робити інші співробітники, не підключені до такого плану. Іншим важливим аспектом є нижча комісія, що йде в дохід страхової організації. Крім того, співробітники можуть розраховувати на швидше і якісніше обслуговування у разі настання страхового випадку, оскільки усі вони представляють одного великого клієнта - компанію. [6, с.56]:

Важливе значення має, відшкодування плати за навчання, що займає особливе положення в плані мотиваційних заходів компанії. Для таких сфер бізнесу, як консалтинг і високі технології, де більшість співробітників мають вищу освіту, це питання особливо важливе. Пропозиція компанії сплатити навчання співробітника дозволяє притягати найбільш талановиті молоді кадри. Для таких людей можливість сплатити дороге навчання є можливістю кар'єрного зростання і продовження освіти одночасно.

Про систему освіти в області бізнесу можна говорити багато. Важливим моментом в цьому питанні є вибір учбового закладу. Візьмемо, приміром, область фінансів. Більшість співробітників в найбільших і відомих корпораціях, що працюють в цій області, таких як Маккензі, Бэйн, Андерсен Консалтинг і інших, мають не лише ступінь бакалавра, але і магістра ділового адміністрування .

Як свідчить практика, при ухваленні рішення про оплату навчання співробітника слід приділити увагу розгляду наступних важливих питань.

- чи має бути відшкодована уся вартість навчання, або лише його частина? Який відсоток вартості навчання (у разі часткової оплати) має бути відшкодований? У зарубіжній практиці загальноприйнятий 50-процентний стандарт, хоча останнім часом відсоток, що відшкодовується компаніями, збільшується.

- чи мають бути включені в оплату навчання витрати на проживання, придбання підручників, комп'ютерів і інших технічних засобів?

- Який напрям навчання повинен вибрати співробітник: безпосередньо пов'язане з його поточною роботою або на його розсуд?

- В який момент слід робити оплату навчання співробітника : у момент перерахування грошових коштів в учбовий заклад, або відшкодовувати вартість навчання співробітникові після закінчення навчання?

- Які межі учбового завантаження співробітника у момент проходження навчання?

- чи слід встановлювати певні вимоги до успішності співробітника?

- Як оформити відсутність співробітника на робочому місці під час навчання?

Існують в той же час і інші види підтримки співробітників в області освіти, які все частіше і частіше використовуються корпораціями для мотивації співробітників. Сучасні компанії розглядають свій персонал як актив, який потребує постійного розвитку. Одним з таких видів підтримки є допомога в здобутті освіти дітей співробітників. За кордоном існує багато різних фондів на підтримку освіти, які допомагають фінансувати навчання талановитої молоді. Такі фонди і комітети займаються тестуванням і відбором найбільш здатних студентів і фінансують їх навчання із засобів компаній, що виділяють спонсорські внески. Крім того, підприємство може заснувати стипендії для навчання дітей своїх співробітників. Це дуже поширена практика в кращих бізнес-школах світу. Наприклад, Гарвардський Університет має більше 30 стипендій, представлених різними корпораціями.

Ще одним видом освітньої підтримки є розробка компаніями своїх власних освітніх програм (тренінг). Це можуть бути заняття безпосередньо на підприємстві, виїзні семінари в будинках відпочинку, короткострокові курси в освітній установі і так далі. Як правило, роблячи такий вид підтримки, компанії обмежуються навчанням співробітників безпосередньо на місці. Для подібних занять зазвичай виділяються 2-3 години в тиждень під час перерви на обід або після роботи.

Сучасні підприємства інвестують в навчання персоналу величезні суми і це себе виправдовує. Розглянемо лише декілька основних вимог, які пред'являють корпорації до своїх співробітників, :

- вносити індивідуальний вклад в роботу підприємства;

- вирішувати поточні проблеми в усіх ланках компанії;

- спілкуватися із споживачами і постачальниками, як внутрішніми, так і зовнішніми;

- вимірювати, аналізувати і покращувати показники якості роботи;

- управляти процесами кращого використання часу праці;

- придбавати навички гнучкості в спілкуванні;

- брати на себе ініціативу по вдосконаленню роботи компанії;

- переймати на себе відповідальність за якість і продуктивність праці.

Подібні претензії, що пред'являються до персоналу, пов'язані з вимогою від співробітників навичок в таких областях, як командна робота, комунікації, управління процесами, і з необхідністю лідерських якостей, які далеко не усі мають. Звідси навчання украй потрібне. В той же час, поспіх веде до помилкових рішень про форми і методи навчання персоналу.

Звідси виходить необхідність ефективнішого вивчення потреб підприємства і потреб його персоналу відносно підвищення кваліфікації. Цей процес, як правило, починається із збору великої інформації про ключові напрями, в яких необхідно проводити навчання. Подібними напрямами можуть бути: вивчення короткострокових і довгострокових цілей, способів задоволення споживачів, підвищення якості продукції і виробництва, а також професійне і індивідуальне зростання і розвиток. У найбільших компаніях світу цими питаннями займається відділ по управлінню персоналом. Він збирає інформацію з різних джерел, проводить аналіз і визначає потреби компанії відносно тренінгу. Розмах такої дослідницької роботи в корпорації в основному залежить від розміру компанії : чим менше компанія, тим менш формалізований проходить процес. Колективи співробітників, що працюють разом, самі визначають, які з навичок потрібні для них в цілому, а потім окремим співробітникам пропонується пройти стажування.

У тій або іншій мірі навчання потребує кожен із співробітників. Проте деякі з навичок необхідно прищепити усім співробітникам, інші навички потрібні тільки деяким з них. Тому підхід до навчання персоналу має бути індивідуальним для будь-якого із співробітників. Якість роботи компанії залежить від якості роботи кожного з її співробітників окремо. Отже, програма навчання, індивідуально розроблена для кожного працівника, має переваги перед тренінгом, що проводиться для усіх співробітників компанії за єдиною програмою.

Важливим моментом для ухвалення рішення про вид тренінгу, що проводиться, є розмір і структура компанії. Для так званих "плоских" ієрархічних структур (з невеликою кількістю рівнів відповідальності) і для дрібних компаній, що працюють в області відомих технологій, прийнятний так званий "точковий тренінг", що є навчанням окремих співробітників по індивідуальних програмах. У організаціях більшого масштабу або в компаніях, які працюють з технологіями (наприклад, в області інформації або програмування), що швидко розвиваються, потрібна комбінація різних видів тренінгу. З одного боку, доцільно провести загальне навчання персоналу за єдиною програмою підготовки для того, щоб дати уявлення про основні методи роботи і прищепити базові навички. З іншого боку, необхідно проводити "точковий" і "груповий" тренінг з окремими співробітниками і командами, що дозволяє вмить реагувати на швидкі зміни ринку.

Важливу роль грає оцінка ефективності навчання. Вона складається з двох частин: тривалості навчання і його якості. Тривалість навчання піддається виміру легко. Якість навчання виміряти складніше. Багато підприємств зв'язують міру загального поліпшення своєї роботи з якістю проведеного тренінгу. Інші компанії вимірюють ефективність за допомогою індикаторів, які точніше відбивають якість навчання, що проводиться. Такі індикатори засновані на:

- детальних опитуваннях співробітників, що пройшли навчання, про якість матеріалу, що викладається, і простоту його сприйняття;

- опитуваннях співробітників, що проводяться через декілька тижнів або місяців після закінчення курсу навчання, про те як зміст курсу був використаний в їх подальшій роботі;

- питаннях, що включаються в щорічні опитування співробітників організації, про необхідність навчання і його ефективності;

Дуже важливим чинником в стимулюванні є добродійність. Багато підприємств часто отримують листи від різних громадських, некомерційних організацій з проханням зробити фінансову підтримку. Доцільно надавати фінансову підтримку так, щоб побічно мотивувати співробітників. Останнім часом в практиці зарубіжних компаній все частіше стали з'являтися програми "Подвоювання добродійного внеску". Схема проста: підприємство зобов'язалося "повторити" добродійний внесок будь-якого свого співробітника (зрозуміло, із заздалегідь обумовленими обмеженнями). . Звичайно, при розробці таких програм обмовляються мінімальні і максимальні межі добродійних внесків.

Для України найбільш ефективним видається інший метод, використовуваний в західній практиці. Багато зарубіжних компаній, підтримуючи некомерційні організації у фінансовому відношенні, отримують певні пільги не лише в оподаткуванні, але і у відношенні таких організацій до співробітників компанії. Наприклад, музеї, зоопарки, виставки і так далі можуть погодитися надавати знижки на квитки співробітникам підприємства, що здійснює фінансову підтримку. Таким чином, досягається відразу декілька цілей. Підприємство робить добродійність в очах громадськості, одночасно з цим зменшує суму своїх податкових відрахувань до бюджету (як правило, в місцевий) і надає додаткову послугу своїм співробітникам. Хоча цей метод поза сумнівом перспективний, поки в України він набув дещо іншої форми. Окремі великі компанії починають оплачувати заняття своїх співробітників в тренажерних залах і басейнах, не отримуючи пільг по оподаткуванню. У фінансовому плані це важче для організації, але ефективно мотивує співробітників.