2.2. Японский опыт развития менеджмента качества

Умники-японцы и слагаемые их успеха.

Проанализируем развитие понятия «улучшение качества» на японском опыте.

В 50-х гг. уровень необходимого качества продукции достигался, если он соответствовал стандарту или нормативу.

В 60-х гг. уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям.

В 70-х гг. уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка. А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна повышать цену выше возможностей потребителя. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции — ее бездефектное изготовление. Но и этого оказалось мало.

В 80-х гг. уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В странах с высоким уровнем доходов населения, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребитель часто не знает, что купить, так как у него вроде бы все есть. Его уже не может привлечь ни низкая цена товара (деньги у него есть), ни высокое качество (его уже этим не удивишь), ему надо что-то нестандартное, какая-то «изюминка», отличающая этот товар от других, аналогичных по назначению. Из этого легко сделать выводы, что наступает время, когда изготовитель должен задуматься над тем, какие требования у потребителя будут завтра, и частично взять на себя функции формирования потребностей рынка.

Назовем и рассмотрим некоторые из принципиальных отличий японской концепции качества, во многом объясняющие мировой успех TQC (всеобщее управление качеством).

1. Управление качеством стало национальной идеей. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление — высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством принято более 30 законов, защищающих права потребителей. Второе направление — широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, способствуют развитию кружков качества.

2. Рост масштабов внедрения tqc.

3. Широкое использование стандартизации. Стандарт стал непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве:

   • не установлены стандарты;

   • не соблюдаются стандарты;

   • неподходящие стандарты.

Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в России — стандарты предприятия). Так, например, на известной японской фирме «Toshiba» действуют около 20 тысяч стандартов, из них на уровне фирмы — 900, на уровне филиалов фирмы — 3600, на уровне заводов фирмы — 15000. Стандарты пересматриваются каждые 3—4 года.

4. Вовлечение в управление качеством всего персонала.

5. Проведение внутреннего аудита качества.

6. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции.

7. Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала фирмы приемам и методам качества.

«Японский феномен» базировался на совершенных технологиях и их поиске, как в управлении, так и в производстве. Нельзя не отметить еще одно отличие новой системы управления качеством, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции.