- •Пояснительная записка
- •Тема: Финансовый менеджмент как система управления.
- •Понятие финансового менеджмента.
- •Финансовый менеджмент
- •Финансовая система вход
- •Финансовая дирекция и ее подразделения Финансовый менеджер
- •Функции финансового менеджмента
- •Виды финансового менеджмента
- •По временному признаку финансовый менеджмент делится
- •Финансовая дирекция
- •Финансовая дирекция
- •Финансовый механизм
- •Коммерческий расчет
- •Тема: Сущность и состав финансовых ресурсов
- •Финансовые ресурсы предприятия
- •Всеобщая формула капитала
- •По форме вложения различают:
- •Кредитный
- •Состав финансовых ресурсов.
- •3.Источники финансовых ресурсов.
- •Прибыль от обычных видов деятельности
- •Балансовая прибыль
- •Чистая прибыль
- •Уставный капитал – это стартовый капитал организации.
- •Добавочный капитал – это капитал, который формируется в результате дооценки внеоборотных активов
- •Фонды накопления и фонды потребления
- •Кредиты банков
- •Займы, предоставленные юридическими и физическими лицами
- •Тема: Инвестирование капитала и его виды.
- •Инвестиции осуществляют
- •Ю ридические физические
- •Чистые трансфертные
- •Тема: Компаундинг, дисконтирование и индексация.
- •Тема: Кредит
- •Тема: Оценка финансового состояния и перспектив развития хозяйствующего субъекта.
- •Содержание и приемы финансового анализа
- •Анализ доходности (рентабельности)
- •Анализ финансовой устойчивости.
- •Анализ кредитоспособности.
- •Анализ эффективности использования капитала
- •Произвести анализ оборачиваемости оборотных средств. Сделать выводы.
- •Т ема: Анализ портфеля ценных бумаг предприятия.
- •Тема: Ценные бумаги и их обращение.
- •Понятие фондового рынка, участники рынка ценных бумаг
- •М есто рынка ценных бумаг. Место рынка ценных бумаг в общем обороте финансовых ресурсов
- •Участников рынка ценных бумаг можно сгруппировать в пять основных групп:
- •Фондовые посредники
- •Организация эмиссии
- •Виды эмиссии
- •Организации инфраструктуры
- •Ценные бумаги, виды ценных бумаг
- •Классификации ценных бумаг
- •Виды ценных бумаг по уровню риска:
- •Виды ценных бумаг по степени обращаемости:
- •Виды ценных бумаг по форме привлечения капитала:
- •Виды ценных бумаг по виду номинала:
- •Виды ценных бумаг по форме обслуживания капитала:
- •Виды ценных бумаг по наличию начисляемого дохода:
- •Величина дивиденда. Доход по акциям.
- •Облигация
- •Виды облигаций
- •Преимущества облигации перед акцией
- •История облигаций в России
- •Величина купона. Доход по облигациям.
- •Вексель
- •Расчеты чеками
- •Банковский сертификат
- •Коносамент
- •Закладная
- •Инвестиционный пай
- •Депозитарная расписка
- •Варрант
- •Фьючерс
- •Т ема: Финансовые риски.
- •1. Сущность, содержание и виды финансовых рисков.
- •2. Критерии степени риска. Способы снижения риска.
- •Способы снижение степени риска:
- •Т ема: Приемы финансового менеджмента направленные на перевод денежных средств.
- •Приемы направленные на перевод денежных средств.
- •Приёмы, направленные на перемещение капитала для его прироста.
- •Виды лизинга
- •Приёмы, носящие спекулятивный характер.
- •Приёмы, направленные на сохранение способности приносить высокий доход
- •Ипотека
- •Тема: Бюджетирование доходов и расходов. Организация производственного учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности
- •Бюджетирование и контроль затрат и доходов
- •Список рекомендуемой литературы Основные источники:
Бюджетирование и контроль затрат и доходов
Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели — на стратегическое, тактическое и оперативное.
В рамках стратегического, или долгосрочного, планирования (на срок 5—10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. С помощью тактического, или среднесрочного, планирования (3—5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. Система оперативного, или краткосрочного, планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года.
Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению — тактикой.
Одним из мощных инструментов внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.
Бизнес-план должен гарантировать успех предполагаемого бизнеса и демонстрировать готовность организации идти на риск.
В отечественной теории и практике бизнес-планирование иногда неоправданно отождествляется с внутрихозяйственным планированием, однако между этими видами планов существуют различия.
Бизнес-планирование включает одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес проекта.
Бизнес-планы разрабатываются, как правило, на инновационные проекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.
Основное назначение бизнес-плана состоит в открытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта необходимых производственных ресурсов, в первую очередь денежных средств.
Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя - учредителя фирмы.
В учетных системах западных стран для характеристики процесса планирования чаще всего применяют термин "бюджетирование ".
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа, а именно:
постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
оценку проекта бюджета;
утверждение бюджета.
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:
план прибылей и убытков;
прогноз денежных потоков;
прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов — операционного и финансового.
В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.
Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков.
Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга.
После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки материалов, материальных, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты административно-управленческих и сбытовых расходов.
Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:
выручку от продаж;
себестоимость продаж;
валовую прибыль (п. 1 - п. 2);
коммерческие расходы;
управленческие расходы;
прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).
Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации.
В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:
Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.
Бюджет является обобщающим планом в натуральных и Денежных единицах.
Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.
Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.
Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализаций.
Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей, как в денежном, так и в процентном отношениях.
Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет.
В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.
Таким образом, система бюджетирования, основанная на Контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:
в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;
в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.