Классификация управленческих решений

Управленческое решение – некий шаг, часть деятельности менеджера, результатами которого является осуществление действия для осуществления целей предприятия:

- процесс разработки и реализации решения по разрешению проблем.

- выбор альтернативы при решении проблем.

Объектом управленческого решения могут быть проблемы, связанные с разрешением каких-либо теоретических или практических вопросов.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- всесторонняя обоснованность решений

- правомерность (в рамках закона)

- непротиворечивость

- своевременность

- обеспеченность ресурсами, ясность и лаконичность

Принятое решение в одном направлении, должно соответствовать другим решениям в других направлениях.

Практически все управленческие решения можно рассматривать по нескольким основным критериям:

- по масштабу

- глобальные обязательные решения

- локальные (затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия)

- по продолжительности периода реализации (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).

- по направленности воздействия (внешние и внутренние)

- по степени влияния на будущие организации

- стратегические и тактические

- по функциональному назначению (регулирующие, координирующие, контролирующие)

- по обязательности выполнения (директивные, рекомендательные)

- по степени запрограммированности (запрограммированные, незапраграммированные)

- по сфере реализации (в сфере производства, в сфере исследования, в сфере торговли, услуг, управления персоналом)

- по способу принятия решений (интуитивные, адаптивные)

Модель принятия управленческого решения менеджера

Принятие решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.

Схема: последовательность критериев принятия управленческого решения.

Схема отражает основные стадии принятия управленческого решения.

Стадии схемы:

1) Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение необходим сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Анализ требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

2) Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы это ее определение или диагноз полный и правильный. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. Таким примером может служить производительность труда. В соответствии со вторым взглядом под проблемой следует понимать также потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту или иную сторону. Объединим два подхода и под проблемой будем понимать расхождение между желаемым и реальным состоянием управленческого объекта.

Выявление и формулировка проблем. Не содержит очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанным с каждым из вариантов и доведение этих проблем до количественной определенности. Необходимо выявить симптомы проблем. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако сходные организационные проблемы могут быть вызваны различными причинами.

3) Определение критериев выбора. Руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

4) Разработка альтернатив. Непосредственная разработка альтернатив. Бывает что варианты решения проблем заранее известны. Бывает, достаточно часто, встречается проблема, которая раньше не встречалась вообще. В таких случаях может полезным оказаться коллективное обсуждение проблем.

5) Выбор альтернативы. Необходимо оценить каждую из альтернатив. Для математического расчета выбора альтернативы существует дерево решений. Заключается метод в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а после этого можно вычислить количество затраченного времени. Поскольку выбор осуществляется на основе некоторых решений, то это некий компромисс на основе достоинств и недостатков. Очень важно учитывать фактор риска, т.е. определить вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет факторов риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения. Им является не то вариант, который максимизирует или минимизирует некоторые показатели, а тот который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

6) Согласование решений. Руководитель утверждает и несет ответственность за то, чего он не разрабатывал. Принятие управленческих решений часто воспринимают как индивидуальный процесс, а не групповой.

7) Управление реализацией. Принятие решения должно быть реализовано. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределит их по исполнителям, а также сроком.

8) Контроль, оценка. Необходимо определиться оправдывает ли решение само себя. На данном этапе производится измерение и оценка последствия решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Принятое решение всегда носит временный характер.