2.5 Анализ рынка, динамика продаж ооо «stihl»

В 2010 г. наблюдалась все три показателя значительно увеличились: доля рентабельности на 1,2; оборачиваемости на 4,13 и общей платёжеспособности на 0,45. Отметим, что на основную роль в увеличении прибыльности сыграло именно увеличение оборачиваемости – на этот фактор приходится 71 % увеличения результирующего показателя, в то время как на долю рентабельности 21 %, и на долю общей платёжеспособности – 8 %.

Заметим, что в течение трёх лет величина собственных средств существенно возросла за счёт капитализации прибыли предшествующего периода (с 10 тыс. руб. в 2009 г. до 586 тыс. руб. в 2010 г. и до 1660 тыс. руб. в 2011 г.), в то время как совокупные пассивы (источники финансирования изменялись иначе (к 2010 г. они увеличились до 3567 тыс. руб. по сравнению с 2009 г., но к 2011 они увеличились до 3914 тыс. руб., что в процентном отношении гораздо меньше, чем в предыдущем периоде). Таким образом, компания проводила политику увеличения финансовых источников (привлечённых) и величины финансовых резервов.

2.6 Конкурентный анализ ооо «stihl»

Согласно концепции маркетинга, успеха добьется та компания, которая создаст высшую потребительскую ценность и которая удовлетворит потребителя лучше, чем конкуренты. Поэтому маркетологу недостаточно просто адаптировать свои товары к нуждам целевого рынка. Он должен добиться стратегического преимущества, позиционируя свои товары и услуги так, чтобы потребителям они казались более привлекательными, чем предложения конкурентов.

Нет такой стратегии борьбы с конкурентами, которая была бы одинаково хороша для всех компаний. Каждая компания должна учитывать масштабы своей деятельности и положение в отрасли по сравнению с конкурентами. Большие компании, занявши доминирующие позиции в определенной отрасли, используют стратегии, какие не могут позволить себе мелкие фирмы. Но, чтобы достичь успеха, компании мало достичь большого размера – для больших фирм тоже существуют выигрышные и проигрышные стратегии. В то же время маленькая фирма может разработать такую стратегию, которая позволит ей получить прибыль быстрее, чем большим компаниям.

Проведя анализ со стороны конкурентоспособности фирмы, я пришел к такому выводу, что отсутствует контроль за разработкой и наличием рекламных материалов и проведением маркетинговых исследований по продвижению товаров.

3 Рекомендации по выбору стратегии развития ооо «stihl»

3.1 Выбор стратегии создания конкурентных преимуществ и оценка эффективности ее применения в ооо «stihl»

Для выбора стратегии создания конкурентных преимуществ и оценки эффективности ее применения для ООО «STIHL» необходимо привести сегментацию его рынка.

Сегментация рынка понятие емкое и сложное, она может проводиться различными методами, в зависимости от факторов по которым оно проводится, к примеру, по возрастно-половому признаку, по уровню доходов и т.д. В общем, сегментация рынка заслуживает отдельного исследования, что невозможно из-за ограниченности объема данной работы, поэтому проведу сегментацию рынка для продукции ООО «STIHL» по двум основным параметрам: территориальному, и по виду деятельности, с выделением целевой группы потребителей.

Сегментация рынка по территориальному признаку на основе анализа потребления продукции ООО «STIHL» по территории потребления по г. Серову, г. Карпинску и Серовскому району.

1 – г. Серов – 64,2 %

2 – г. Карпинск - 25, 5 %

3 – Серовский район – 10,3 %

Рисунок 5- Сегментация рынка по территориальному признаку продукции ООО «STIHL»

На основе приведенной сегментации можно сделать следующий вывод:

Основной целевой группой потребителей продукции ООО «STIHL» является население г. Серов, потребляющие 64,2 % от всего объема реализации.

Для изучения рынка необходимо знать, кто является конкурентом компании и по каким параметрам. Выяснить это можно у потребителей, которые является покупателями продукции самой компании и аналогичной продукции конкурентов. В качестве предложения по изучению рынка и конкурентов, ниже приведем вопросник: исследование приоритетных конкурентов.

Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия ООО «STIHL» необходимо провести исследование приоритетных конкурентов.

Исследование приоритетных конкурентов:

• Сколько имеется приоритетных конкурентов у ООО «STIHL» и кто они?

• Каков преобладающий тип конкурентного поведения?

• Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты, по сравнению с ООО «STIHL»?

• Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

• Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

• Насколько силен имидж конкурентов и марок его товаров?

• На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

• Каковы цены на товары конкурентов?

• Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

• В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

• Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

• Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

• В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

• Какие агрессивные действия могут предпринять приоритетные конкуренты?

• Какие ответные или защитные меры следует принять ООО «STIHL» в случае фронтальной атаки?

• Какие события могут существенно изменить соотношение сил между ООО «STIHL» и конкурентами?

• Какие меры могут быть приняты в таком случае?

• Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

• Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать на ООО «STIHL»?

• Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать на ООО «STIHL»?

Приведенный выше вопросник рекомендуется для заполнения работниками и руководством ООО «STIHL».

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:

ООО «STIHL» является лидером в производстве и реализации автомобильных запчастей, а также оказыванию услуг автосервиса, по г. Серову и Серовскому району, занимающая на рынке этих районов доминирующее, стабильное и устойчивое положение. Конкуренты ООО «STIHL» не могут оказать значительное влияние на ее положение на рынке.